麦肯锡--精益生产-柔性生产培训--很好

1、CIMC/010806/SH-Training(2000GB) 精益生产概述精益生产概述 机密 培训材料 二OO一年八月六日 此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构 不得擅自传阅、引用或复制。 CIMC/010806/SH-Training(2000GB) 1 材料综述材料综述 2020世纪工业生产主要以传统的大规模工业化生产为主，但生产企业已经世纪工业生产主要以传统的大规模工业化生产为主，但生产企业已经 越来越转向一种以采取柔性极强、高度标准化、稳定的生产为重点的生越来越转向一种以采取柔性极强、高度标准化、稳定的生产为重点的生 产方式生产，以最大限度减少浪费，这种方式

2、被称作精益生产产方式生产，以最大限度减少浪费，这种方式被称作精益生产 精益生产应用即时生产（在刚好需要的时候生产刚好需要的产品）、自 动化（Jidoka，即将质量与一致性管理值入流程之中）、稳定（建立强 有力的工作场所管理）等原则。建立精益生产系统可以应用一系列具体 概念和工具，这些概念和工具使许多企业都成功实现了生产改进与提高 我们开发了一种“精益诊断”的评估方法以衡量某企业的作法与国际最 佳典范间的一些关键精益生产概念和工具方面的差距，这种诊断根据具 体标准评估每个概念和工具，从而得出一个总体的“评分” CIMC/010806/SH-Training(2000GB) 2 生产制造已步入高速

3、柔性、极少浪费的生产制造已步入高速柔性、极少浪费的“真正精真正精 益生产益生产”的时代的时代 手工生产手工生产大规模生产大规模生产 阶段阶段 I I阶段阶段 II II 精益生产精益生产 什么什么 何时何时 劳动力劳动力 机器机器 工作安排工作安排 缓冲缓冲 对业绩的收益对业绩的收益 “由专业工匠生产 的单个产品” 1910年以前 多技艺的工匠 小规模、各种产品 类型 串行流程 订单积压 原材料库存 周期长 以不稳定性为其特 征 “专业化的流水线大 量生产标准化产品” 1910-1980 专业化、单元化、岗 位化的工人，由多职 能一线管理人员协调 专业化的、顺序化的 大批量、顺序流程 大规模原

4、材料存货， 在制品、制成品库存 规模经济 标准化（部件、任务 和工具） “根据需求小批量进 行的生产，以将浪费 减至最小” 1970-95 水平方向多技能，在 小组中工作 冗余/多余容量，迅速 转产 小批量 少量在制品库存 (Kanban) 人员和外部（供应商） 缓冲 以最佳作法比照为导 向 规模经济 周期短 废品/返工量减少 “一体化流程，迅速重新 配置生产，浪费几乎为零” 2000以后 水平及垂直方向多技能， 在以自我为主导的高技能 小组中工作 多功能机器，迅速转产 一体化流程 很少有在制品和制成品库 存 技能与机器能力储备 以持续改善为导向 规模经济 长周转时间，更短的产出 时间（并行工

5、作） 消费减少 CIMC/010806/SH-Training(2000GB) 3 关键属性关键属性 各环节根据相对独立 的进度进行预测 原料在系统中以推动 的方式进行传递 库存是万恶之源 进度 质量 流程不稳定 等等 质量检测，返工 度量指标侧重于资金 和生产能力的利用率 改进需要大量资金投 入，并自上而下进行 2020世纪以传统大规模生产为主世纪以传统大规模生产为主 信息流 原料流 库存 电子流 采购日程加工日程装配日程生产日程 流程中库 存 客户 MRP 流程1 流程 2 库存 供应商 供应商 原料仓库 产品仓库 预测 营销 客户？ 非常成功的体系，特别非常成功的体系，特别 适合产品品种

6、变化很少适合产品品种变化很少 的大规模生产的情况的大规模生产的情况 CIMC/010806/SH-Training(2000GB) 4 背景和因素背景和因素 丰田父子将丰田公司转向车 辆生产 1902年制造了名为“Jidoka” 的全自动设备 面临着小而高度分散的日本 汽车市场和资金稀少的问题 尤其是在二战以后 丰田生产体系的出现标志了一种丰田生产体系的出现标志了一种“全新的方法全新的方法” Taichii Ohno 建立了“丰田生 产体系”，强调即时性、 自动化、“拉动”和经常性 的客户信息 丰田汽车公司在一个小规模 而高度分散的环境中实现了 大规模生产的效率 “在三年内赶上美国汽车工业 ”

7、 60年的 发展 丰田创立Jidoka即 时理念 1933二战195019601970198019902000 TPS 成为体系 供应商开发 移植 CIMC/010806/SH-Training(2000GB) 5 丰田公司开发的生产制造体系在传播到其他企业、丰田公司开发的生产制造体系在传播到其他企业、 其他行业的过程中被取名为其他行业的过程中被取名为“精益制造精益制造”或或“精精 益生产益生产” “改变世界的机器改变世界的机器 ” 1990年，MIT的 研 究人员在这本书中 创造了“精益生产 ”一词，用来说明 丰田生产体系 “这是丰田建立的制造体系。它通过完全排 除浪费，在整个体系中实现最佳

8、的流水线作 业,并致力于在制造流程中保证质量，同时遵 循降低成本这一原则。它还包括了实现这些 目标所需的相关技术。” Taichii Ohno CIMC/010806/SH-Training(2000GB) 6 精益生产的最终目标是消除精益生产的最终目标是消除七种浪费七种浪费（即任何（即任何 不能增加价值的事物）不能增加价值的事物） 1. 过度生产 2. 交通运输 3. 库存 4. 动作 5. 返工 6. 流程 7. 等待 浪费种类浪费种类定义定义 生产过剩或生产不足 任何非必须的运输性浪 费 任何超出必要的 任何不增加价值的动作 任何修理 过度处理 等待着任何东西 举例举例 过早处理客户订单

9、，造成过多浪费 将生产制品在存储地之间多次移动 在生产作业区域间过多的正待处理 存货 在整个工厂范围内寻找产品的计划 下一道工序 重新油漆有间距的区域 使用过量的油漆 缓慢的交接 CIMC/010806/SH-Training(2000GB) 7 材料综述材料综述 20世纪工业生产主要以传统的大规模工业化生产为主，但生产企业已经 越来越转向一种以采取柔性极强、高度标准化、稳定的生产为重点的生 产方式生产，以最大限度减少浪费，这种方式被称作精益生产 精益生产应用即时生产（在刚好需要的时候生产刚好需要的产品）、自精益生产应用即时生产（在刚好需要的时候生产刚好需要的产品）、自 动化（动化（Jidok

10、aJidoka，即将质量与一致性管理值入流程之中）、稳定（建立强即将质量与一致性管理值入流程之中）、稳定（建立强 有力的工作场所管理）等原则。建立精益生产系统可以应用一系列具体有力的工作场所管理）等原则。建立精益生产系统可以应用一系列具体 概念和工具，这些概念和工具使许多企业都成功实现了生产改进与提高概念和工具，这些概念和工具使许多企业都成功实现了生产改进与提高 我们开发了一种“精益诊断”的评估方法以衡量某企业的作法与国际最 佳典范间的一些关键精益生产概念和工具方面的差距，这种诊断根据具 体标准评估每个概念和工具，从而得出一个总体的“评分” CIMC/010806/SH-Training(20

11、00GB) 8 精益生产运用即时生产、自动化及稳定生产的概精益生产运用即时生产、自动化及稳定生产的概 念提高整体生产、推动优秀的客户服务念提高整体生产、推动优秀的客户服务 客户服务客户服务 即时生产即时生产 (在需要的 时间生产 需要的产 品) 自动化自动化 （将质量 植入生产 流程) 准备时间成本质量 稳定性（流程和人员）及相互信任稳定性（流程和人员）及相互信任 即时生产（即时生产（JITJIT）: : 将产品准备时间减 至最低 缩小部件批量生产 规模 提高生产效率降低 浪费 减少库存需求 稳定性稳定性: : 建立强有力的业绩管理，沟通质量绩效， 促进质量改进 建立有力的工作组织来确保连贯性

12、 建立制度化的流程以解决关键问题 自动化（自动化（JidokaJidoka）: : 运用捡错系统 (pokeyoke) 来 排除次品 建立以质量为核心的标准程 序，并审核执行情况 保证问题一旦发现即会加以 解决 多种支持精益生多种支持精益生 产的手段正被有产的手段正被有 效运用在电子产效运用在电子产 品生产过程中，品生产过程中， 促进质量改进促进质量改进 CIMC/010806/SH-Training(2000GB) 9 “精益原则精益原则” 为生产作业提供了指导为生产作业提供了指导 即时生产即时生产 Takt 时间 (按需而产的)拉动生产系统 持续作业流 平衡生产 库存管理 柔性车间/生产线

13、布局 柔性工厂布局 JIKOKAJIKOKA自动化和稳定操作自动化和稳定操作 人机分离 异常探测 快速反应 解决问题 标准操作 全面生产维护/设备总体效率 （TPM/OEE) 稳定与改进稳定与改进 技能培养 变革决心 5S 视觉沟通 政策推出 持续改进 CIMC/010806/SH-Training(2000GB) 10 “精益原则精益原则” 为生产作业提供了指导为生产作业提供了指导 即时生产即时生产 Takt 时间 (按需而产的)拉动生产系统 持续作业流 平衡生产 库存管理 柔性车间/生产线布局 柔性工厂布局 JIKOKAJIKOKA自动化和稳定操作自动化和稳定操作 人机分离 异常探测 快速

14、反应 解决问题 标准操作 全面生产维护/设备总体效率 （TPM/OEE) 稳定与改进稳定与改进 技能培养 变革决心 5S 视觉沟通 政策推出 持续改进 CIMC/010806/SH-Training(2000GB) 11 TAKT时间 = 总生产时间 总生产需求 1 分钟 1 分钟 1 分钟 1 分钟 客户需求 所有的生产时间 = 460 分钟 使生产速度与使生产速度与 销售速度相一销售速度相一 致致 1 分钟 时间时间 = 460 pieces 时间 = 1 分钟/件 案例: TAKT TAKT 时间是根据客户要求生产一个部件或整时间是根据客户要求生产一个部件或整 个产品所需要的时间个产品所

15、需要的时间 资料来源: 丰田 CIMC/010806/SH-Training(2000GB) 12 以下是一家铜业企业在信息流中应用以下是一家铜业企业在信息流中应用TAKTTAKT 的实例的实例 产品 1 产品 2 班班 机器机器 48 roll 134 strand 01 slitter 147 strand 46 roll 1 12 23 34 45 56 67 78 89 9 1010 1111 1212 1313 1414 1515 1616 1717 1818 1919 2020 2121 周六周六周日周日周一周一周二周二周三周三周四周四周五周五 通过生产规划强化生产通过生产规划强化

16、生产TAKTTAKT（节奏），该铜业公司使工厂的生产负载更为节奏），该铜业公司使工厂的生产负载更为 平稳，库存更少并提高了按时交货率平稳，库存更少并提高了按时交货率 客户实例 CIMC/010806/SH-Training(2000GB) 13 精益生产通过利用持续生产流和拉动生产计划使精益生产通过利用持续生产流和拉动生产计划使 生产准备时间降到最低生产准备时间降到最低 进料 WIP WIP A流程B流程C流程成品 A流程B流程C流程成品进料 推计划的批处理 采用拉计划的持续流 批量生产和持续生产是两个典型的生产方式，推动和拉动是两个典型的计划类型： 批量处理利用各流程之间的库存（WIP） 单

17、位生产，把所有流程连接成生产线，中间不安排存储空间 推计划预计下一个流程需要的东西，将其推动到那里 拉计划只生产下一个流程要求生产的东西（即拉动你的生产） CIMC/010806/SH-Training(2000GB) 14 连续流可以压缩空间占用，降低连续流可以压缩空间占用，降低WIPWIP，降低总生降低总生 产准备时间，改善人员配备和日程安排的灵活性产准备时间，改善人员配备和日程安排的灵活性 单件流程的重点在于将一件产品从始至终完成，尽量减少各环节间的处理中库存。 在单件流程系统中，在完成一件产品后再开始另一件。 如果可能，整个运作过程呈“U”形，而工作流向则是从右向左（逆时针）。 流程中

18、每个步骤都降低到单件工作，将会促进大部分流程中的工作效率。 CIMC/010806/SH-Training(2000GB) 15 部件从下一 个生产步骤 拉上来 (1 块 = 50 个部件) 如果有人把一个看板卡挂到红色区，冲压 车间应在2小时内开始生产这一部件 在板上从 左到右挂 上看板卡 50 50 50 50 50 红色区域说明生产应开始 冲压车间冲压车间KANBANKANBAN表表 部件部件 3 3 部件部件 5 5 部件部件 4 4 部件部件 1 1 部件部件 2 2 在拉动系统中，在拉动系统中，KANBANKANBAN订单可以充当拉动体订单可以充当拉动体 系中的生产和材料补充的可视

19、信号系中的生产和材料补充的可视信号 CIMC/010806/SH-Training(2000GB) 16 平稳生产是有效的精益生产所能达到的最终平稳生产是有效的精益生产所能达到的最终 目标。平均需求在产量和型号变换上应相互目标。平均需求在产量和型号变换上应相互 对应对应 A AB B 批生产方式批生产方式 ( (AAAABBBB . . . .)AAAABBBB . . . .) 产品产品4 4月月 1, 2, 3, 4 . . . . 1, 2, 3, 4 . . . .15, 16, 17 . . . .15, 16, 17 . . . .29, 30 29, 30 生产日程（日期）生产日

20、程（日期） 4/14/154/30 A A B B 成品库存水平成品库存水平 混合平衡的生产方式混合平衡的生产方式 ( (ABABAB . . .)ABABAB . . .)A AB B 4/14/154/30 A A B B CIMC/010806/SH-Training(2000GB) 17 各种可以加以应用的拉动和平稳生产规划等元素是各种可以加以应用的拉动和平稳生产规划等元素是 能够产生巨大业绩提高的能够产生巨大业绩提高的“生产体系设计生产体系设计”整体原整体原 理的组成部分理的组成部分 信息流 物料流 全球计划 采购 营销 W/HW/H 每一步都进 库房 （540天） 时间控制员，而

21、不是消耗控制生 产 客服 客户 1050天 的供应量 过剩产能 母工厂只换 一次班 欧洲： 每个 国家的DC 排： 5个DC 客户的预 期：35 天交货 欧洲流程 时间控 制员 4个地方的 中间仓储 两步FG仓 储（仓储和 DC） 经理的大量时间 花在预测上 给供应商的多 方面信息 ArArB BC CW/HW/H ABCD 欧洲工 厂 美国工厂 对预测的多方调 整 1-2 天服务 美国的3 DCs 1-5 天 运输 20-30 天 运输 预测 修改后的预 测 修改后的预测 不符合 W/H流程W/H W/H流程 加拿大 工厂 美国最 后组装 30 天运 输 修改后 的预测 供应商 供应商 D

22、D W/H 美国 流程 采购 供应商 供应商 重新设计的结果重新设计的结果 把准备时间从250天降低到30天 把加工时间从20天降低到4天 把库存从6个月降低到1个月 匿名举例 CIMC/010806/SH-Training(2000GB) 18 在精益生产系统里，存货和在精益生产系统里，存货和WIPWIP作法简化了跟作法简化了跟 踪，把材料处理的环节减到了最少，并实现了踪，把材料处理的环节减到了最少，并实现了 材料的目测控制，减少生产中的延迟现象材料的目测控制，减少生产中的延迟现象 你不希望在一家工厂里看到这些你不希望在一家工厂里看到这些 活动活动 . . ? ? 计算零件的数量计算零件的数

23、量 搬运重工件搬运重工件 临时存货临时存货 仓库仓库 等待材料供应开工等待材料供应开工 Z Z Z Z Z Z Z Z Z Z 把库存件数手工键入电脑把库存件数手工键入电脑 在指定区域外积累库存在指定区域外积累库存 到处找工具和材料到处找工具和材料 ? ? 长途跋涉运送零件长途跋涉运送零件 资料来源: 制造业的新挑战，Suzaki 著 CIMC/010806/SH-Training(2000GB) 19 A 库存 B C D 库存 库存 库存 E 库存 F 分批生产分批生产 孤立型孤立型 A B C D E F 连续流连续流 A B C D E F 线型线型 U U型型 平行型平行型 A B

24、C D E F 最大柔性与动作优化最大柔性与动作优化 即时回馈即时回馈 减少存货减少存货 减少占地面积减少占地面积 生产状态明晰（开工不足生产状态明晰（开工不足/ /生生 产最大化）产最大化） 减少占地面积减少占地面积 各操作步骤间操作者的灵活性各操作步骤间操作者的灵活性 提高提高 减少占地面积减少占地面积 有利于配对产品制造有利于配对产品制造 柔性生产线设计促进持续生产流的形成、拉动柔性生产线设计促进持续生产流的形成、拉动 式生产和人力资源的高效利用，同时使客户需式生产和人力资源的高效利用，同时使客户需 求能够得到有效反映求能够得到有效反映 CIMC/010806/SH-Training(2

25、000GB) 20 为流程为流程/ /产品间的劳动转换创造机会产品间的劳动转换创造机会 创造顺畅有效的自我规范的端到端流程创造顺畅有效的自我规范的端到端流程 简化运送手段简化运送手段 目标目标 进料 1 2 3 4 待运制成品 传统的传统的“部门化部门化”布局布局 进料 3 2 1 3 2 1 3 2 1 3 2 1 弹性工厂布局弹性工厂布局 装运 D A B C 有效灵活的工厂设计是为了在推动连续流有效灵活的工厂设计是为了在推动连续流 生产的同时确保生产制造能够轻易转换生产的同时确保生产制造能够轻易转换 CIMC/010806/SH-Training(2000GB) 21 通过精益生产降低次

26、品率指标的实例通过精益生产降低次品率指标的实例 一家高技术产品生产企业采用传统方式进行生产，在每个工作站进行批量处理，工作站之 间由库存进行缓冲。通过应用精益生产，企业将大部分生产工作改为持续操作的基于单元 的流程，最终整个工作变成了非常简单有效的“U型”单元，工人们肩并肩地工作，工作 阶段之间的库存降到了最低。这种方法可以更好地获得生产质量反馈并采取相应措施。一 年之中，成品的返修率降低了80%。 流程 阶段 流程处理流程处理之前之前流程处理流程处理之后之后 末道质检次品率末道质检次品率 百分比 5 25 -80% 10 5 人人/ /小时产出小时产出 百分比 +100% CIMC/0108

27、06/SH-Training(2000GB) 22 “精益原则精益原则” 为生产作业提供了指导为生产作业提供了指导 即时生产即时生产 Takt 时间 (按需而产的)拉动生产系统 持续作业流 平衡生产 库存管理 柔性车间/生产线布局 柔性工厂布局 JIKOKAJIKOKA自动化和稳定操作自动化和稳定操作 人机分离 异常探测 快速反应 解决问题 标准操作 全面生产维护/设备总体效率 （TPM/OEE) 稳定与改进稳定与改进 技能培养 变革决心 5S 视觉沟通 政策推出 持续改进 CIMC/010806/SH-Training(2000GB) 23 车间以流程流为导向改变为以产品为导向的 布局 操作

28、员必须培养多职能技能以处理多流程 多流程多流程多机多机 之前之前之后之后 装载 A A 自动操作 卸载 装载 B B 自动操作 卸载 时间 装载 A A 自动操作卸载 Kaizen CIMC/010806/SH-Training(2000GB) 32 有用的有用的 把有用的挑出 来，扔掉没有 用的 有组织的有组织的 把每一个物件 放在最佳的位 置，运用可视 化管理 干净的干净的 - 清理整个工场 和所有设置 标准的标准的 使用标准的程 序和清单，维 持有序、干净 和有用的工场 区 严谨的严谨的 运用系统监督 5S，确保其稳 定性 S Seirieiri S SeisoeisoS Seitone

29、itonS SeiketsueiketsuS Shitsukehitsuke 5 5S S可以用于建立一个高度稳定、井井有条的可以用于建立一个高度稳定、井井有条的 生产车间环境生产车间环境 5 5S S的每个的每个“阶段阶段”在实施初期均可以看成是有序的步骤，但此在实施初期均可以看成是有序的步骤，但此 后就要将其视为整体一道执行与提高后就要将其视为整体一道执行与提高 CIMC/010806/SH-Training(2000GB) 33 要做好变革的准备工作，要求认真准备和选要做好变革的准备工作，要求认真准备和选 择，这需要由全面的沟通来支持择，这需要由全面的沟通来支持 1. 接受变革 的必要性

30、 2. 理解变革 方案 3. 树立变革 的信心 4. 解决变革 可能会带 来的相关 问题 5. 激发各个 层面的人 员采取行 动 6. 知道下个 星期一要 做的不同 的事 新的心态新的心态 开放的开放的 沟通沟通 持续改持续改 进进 交流交流 CIMC/010806/SH-Training(2000GB) 34 显示所有设备的 规格 确保所有人员可 以在视觉上辩认 出来 给工具、零件贴 标签 在不连结的区域 之间标出界线 给关键的区域标 出指示，挂上位 置标志 安装可视的信 号表示哪里的 设备没有运转 显示现在的生 产水平与指标 的差距 显示问题的实 时反馈 显示关键业绩 指标 安装和使用业

31、绩跟踪板 用图表示指标、 目标和业绩 显示业绩趋势 编写可视标准 运营流程 在可以看见的 地方挂上标准 流程 可视地演示质 量标准 用图表示关键 流程 标出规格和位置显示状态展示业绩传递变化和提高沟通标准流程 展示问题解决 的结果 展示提高计划 传递成功的经 验 发现所有重要 的变化 为了在车间内所有的人之间可视地沟通重要信息，为了在车间内所有的人之间可视地沟通重要信息， 可以用一个可以用一个5 5层框架覆盖所有类型的目测管理层框架覆盖所有类型的目测管理 CIMC/010806/SH-Training(2000GB) 35 强有力的政策体系能利用各级组织来促进改善强有力的政策体系能利用各级组织

32、来促进改善 示意性OEEOEE 减少新的减少新的 / /未分配未分配 产品产品 每周 每月 新的新的/ /未分配未分配 产品产品 基本目标基本目标 控制图控制图 关键业绩关键业绩 目标控制目标控制 图图 每日每日/ /每每 周行动计周行动计 划划 减少废品减少废品 损失损失 废品废品 每周 每月 减少工作减少工作 变化变化 工作变化工作变化 每周 每月 停机时间停机时间 降低维护降低维护 停产时间停产时间 每周 每月 减少流程减少流程/ / 操作者的人操作者的人 为波动为波动 SS4 SS3 SS2 SS1 年度执行计划 (2000 BP) 项项1 1月月2 2月月 DGRDGR* * 8,8

33、509,500 1212月月 10,000 * DGR= 每日正品数量 CIMC/010806/SH-Training(2000GB) 36 持续改进（持续改进（CICI）部门应全心投入于质量、成本和部门应全心投入于质量、成本和 服务的提高服务的提高 公司高级 管理层 CI经理 CI组长CI组长CI组长CI组长 职能专家 职能专家 CI工人CI工人 CI经理技能很强，经验丰富，已经被证明能带动变革 CI组长技能很强，是年轻有朝气的基层管理人员，他 们会是未来的管理层，一般会在CI工作2年，然后再回 到生产一线上 职能专家是CI部的长期成员，在改进方面有深厚的能 力(如精益生产、6 Sigma)

34、 CI工人是车间员工，其能力足以承当监督工作。他们 将在CI部分工作1年，做执行工作 1. 分析与质量、成本和服务直接 有关的关键问题 2. 对大多数重要问题优先排序， 选择重点问题 3. 针对重点问题组建跨职能小组 4. 给小组定指标 5. 带领小组解决问题，找到根本 原因 6. 采取对策，跟踪进度 7. 重复5、6步骤，直到完成指标 8. 回到第1步 CIMC/010806/SH-Training(2000GB) 37 持续改进型的组织结构可以动员全体员工的持续改进型的组织结构可以动员全体员工的 力量力量 一家化学工业公司的持续改进计划一家化学工业公司的持续改进计划 鼓励所有工人提出改进建

35、议的活 动 对建议的要求 与本职工作有关 切实可行 要附有数据和统计数字支持， 包括成本、估计生产率提高幅 度以及成本状况改善幅度 以小组为形式，每个小组5-6个组 员，每周开会两次 有负责人事的执行总裁领导AI中 心委员会，工厂委员会由工厂厂 长组织与领导，人力资源部领导 进行日常秘书工作 每年举行几次为期三天的小组会 及组织人员培训 结果结果 第第5 5年目标年目标第第4 4年年头三年头三年 采用的创意采用的创意不详987928 节余节余$4 百万$2.5百万$2.4百万 成本成本 (包括采纳建议) $800千$640千$500千 _ 净收益净收益$3.6百万$1.86百万$1.9 百万

36、化工企业实例 CIMC/010806/SH-Training(2000GB) 38 材料综述材料综述 20世纪工业生产主要以传统的大规模工业化生产为主，但生产企业已经 越来越转向一种以采取柔性极强、高度标准化、稳定的生产为重点的生 产方式生产，以最大限度减少浪费，这种方式被称作精益生产 精益生产应用即时生产（在刚好需要的时候生产刚好需要的产品）、自 动化（Jidoka，即将质量与一致性管理值入流程之中）、稳定（建立强 有力的工作场所管理）等原则。建立精益生产系统可以应用一系列具体 概念和工具，这些概念和工具使许多企业都成功实现了生产改进与提高 我们开发了一种我们开发了一种“精益诊断精益诊断”的

37、评估方法以衡量某企业的作法与国际最的评估方法以衡量某企业的作法与国际最 佳典范间的一些关键精益生产概念和工具方面的差距，这种诊断根据具佳典范间的一些关键精益生产概念和工具方面的差距，这种诊断根据具 体标准评估每个概念和工具，从而得出一个总体的体标准评估每个概念和工具，从而得出一个总体的“评分评分” CIMC/010806/SH-Training(2000GB) 39 精益评估从精益制造的多个维度将制造工厂的精益评估从精益制造的多个维度将制造工厂的 生产制造绩效与世界一流水平进行比较生产制造绩效与世界一流水平进行比较 2 3 4 5 平稳计划 拉动生产体系 Takt时间 持续生产流 异常情况检查

38、 快迅反应解决问题 能力培养 标准操作 变革准备 视觉管理 TPM/ OEE 库存管理 持续改进 5S 政策制定体系 Jidoka/Jidoka/确保质量确保质量 即时生产即时生产 人机分离 灵活的车间/生产线布局 灵活的工厂设计 1 支持系统支持系统 CIMC/010806/SH-Training(2000GB) 40 精益评估表精益评估表 2 3 4 5 平稳计划 拉动生产体系 Takt时间 持续生产流 异常情况检查 快迅反应解决问题 能力培养 标准操作 变革准备 视觉管理 TPM/ OEE 库存管理 持续改进 5S 政策制定体系 Jidoka/Jidoka/确保质量确保质量 即时生产即时

39、生产 人机分离 灵活的车间/生产线布局 灵活的工厂设计 1 支持系统支持系统 CIMC/010806/SH-Training(2000GB) 41 即时生产即时生产 (2/2) (2/2) 4 5 3 2 1 库存管理库存管理 FIFO，材料不出现在指定地点以 外的地方。存量存放在非专用的 灵活存放点 FIFO系统处于“故障-安全”状态， 存放点有明显标志且靠近使用地点。 明显显示存量的最大/最小量 有支持FIFO的正式体系，但由于 缺乏纪律和或/设计问题还存在失 误。特定的存放地点明确标明 只有少量区域采用FIFO。有专用 的存放地点，但由于没有标识而 不明显。几乎没有纪律 没有采用FIFO

40、，难能确定存货的 地点和数量（原料，WIP，F/G）。 存放地点远离需要的地点 灵活的车间灵活的车间/ /生产线布局生产线布局灵活的工厂设计灵活的工厂设计 过最小化的走动和移位以获得移动 效率，降低了所需的占地面积 在整个工厂范围内，工件以相同 的生产节拍连续流动，即“同步” 在厂的平面布置使搬运工作最 小化，流程紧密连接。布置允 许正直的1x1物流 各个加工区完全相与分离，通常分 为各个部门。在材料和零件的搬运 上花了大量时间 布置为人员调配提供了最大的灵活 性，由于严格的 1x1 生产基本没有 WIP 流程紧密联系，从而提高了灵活性 （操作工可以操作多个工位）和交 流。WIP的量还是大于必要的水平 各个工位之间由大量的没有控制的 WIP隔离，工人在工位之间的移动 和交流都不方便 流程中的每个工位都是“孤岛”， 工人无法在工位之间走动和交流 *个人改进的潜力基于高技能与高意愿 CIMC/010806/SH-Training(2000GB) 42 支持系统支持系统 (1/2) (1/2) 4 5 3 2 1 能力培养能力培养 知识培训，导致提升机会。通过雇 佣前的培训来获得合格的雇员 操作工没有接受交叉培训，多数工 人只能做一个工作。没有正式的资 格考核流程，所有的培训都是“手 把手”进行 多数操作