万科集团程序、表格、指引(贯标)汇总5

1、销售前管理程序编制陈锐彬日期2002-08-21审核唐激杨日期2002-08-21批准刘荣先日期2002-08-22流 程 要 素流程目标：流程时间要求流程监控点数目流程主要责任岗位流程涉及职位数目修订记录日 期修订状态修改内容修改人审核人批准人2002-10-23a/1调整文字表述内容陈锐彬唐激扬刘荣先2003-3-18a/2合作方选择补充庄小姗唐激扬刘荣先2004-5-17a/3整体修订方志勇唐激扬刘荣先1. 目的完成项目销售前的营销、销售工作准备。2. 适用范围适用于销售经营部完成项目产品建议书后，项目开盘前，所有销售相关准备工作。3. 术语和定义3.1. 开盘：房地产项目正式发售。4.

2、 职责4.1. 销售经营部4.1.1. 负责制定营销推广方案。4.1.2. 组织项目开盘前的销售方案、营销方案的制定以及实施。5. 工作程序5.1. 项目销售组负责组织制定开盘计划，以保证项目开盘工作的顺利执行。 5.1. 编制完成营销推广方案，经销售经营部内部确定后向公司总经理汇报，以会议纪要形式备案，并抄送财务管理部备案，按项目营销方案编写作业指引执行。5.2. 营销推广方案确认后，进入销售准备期，项目销售组组织进行销售资料准备工作，销售资料应包括但不限于以下内容，其中，5.3.15.3.4依据万创公司于开盘前45天（时间、修改确认）提供的经过审批的项目资料整理，5.3.55.3.6政府资

3、料由项目事务部提供， 5.3.75.3.8根据公司标准合同文本起草，并经客服中心、法律室、公司领导审核：5.2.1. 楼盘表5.2.2. 总平面图5.2.3. 效果图5.2.4. 户型图5.2.5. 查丈报告5.2.6. 预售许可证5.2.7. 认购书5.2.8. 合同范本5.2.9. 交款指南及按揭须知等5.3. 在销售准备期，销售经营部项目销售组同时还需完成：5.3.1. 项目vi系统设计。5.3.2. 项目销售组按营销合作方选择作业指引的规定选择项目合作广告公司。5.3.3. 调配和聘用销售人员，若采用销售代理公司，合作方选择程序按营销合作方选择作业指引执行。5.3.4. 组织编写项目销

4、售手册，按项目销售手册编写作业指引执行。并于开盘前一周组织销售人员和相关工作人员，以项目销售手册的内容为主进行售前培训。5.3.5. 制定项目价格方案，按销售价格管理作业指引执行。5.3.6. 销售工具准备，可根据具体项目确定，包括：销售道具准备根据具体项目确定，可包括：销售模型（总图）、主力户型单体模型、景观模型、片区模型、示范单位说明指示、销售看板/展板、销控展板、资料台、影像展示、音响系统、销售服装、小礼品及手提袋。5.3.7. 客户事务组进行签约准备工作，具体按房地产买卖合同签署作业指引执行。5.3.8. 销售包装准备根据具体项目确定，可包括：销售大厅、示范单位、看房通道、户外路牌及道

5、旗指引、（看楼班车）、户外看板、户外擎天柱、车身及车站广告、户外横幅、示范环境、销售布缦、工地围板。5.4. 销售经营部项目组经理在开盘前按照开盘准备工作清单的要求，督促准备工作的落实（政府要求公示资料必备）：开盘准备工作清单要求检查项目1、销售环境印制完毕售楼书户型图销售人员持有销售手册价格表销售代表名片现场备用销售礼品喷涂并安装完毕工地围墙展示工地广告牌制作并安装完毕立柱挂旗条幅销售中心形象背景板售楼处内各展板导示系统设计样板间户型牌各房间功能牌免费赠送牌玻璃防撞贴纸2、政府要求必备文件现场悬挂建设用地规划许可证建设工程规划许可证建筑工程施工许可证固定资产投资项目投资许可证预售许可证（含附

6、图）原件买卖合同范本买卖合同补充协议临时业主公约5.5. 正式开盘后，销售、营销工作按销售进程管理程序执行。6. 支持性文件6.1. vksz/wi/pr002项目销售推广方案编写作业指引6.2. vksz/wi/pr003项目销售手册编写工作指引6.3. vksz/wi/pr030销售价格管理作业指引6.4. vksz/qp/pr004销售进程管理程序6.5. vksz/wi/pr045营销合作方选择作业指引6.5.1. vksz/wi/pr027房地产买卖合同签署作业指引7. 相关记录7.1. 各类销售资料项目工程管理程序(深圳区域版)编制陆荣秀日期2002-8-23审核唐激扬日期2002

7、-8-23批准刘荣先日期2002-8-23流 程 要 素流程目标：流程时间要求流程监控点数目流程主要责任岗位项目经理部流程涉及职位数目修订记录日 期修订状态修改内容修改人审核人批准人2002-10-21a/15.1、5.2.2、5.3.2、5.8.2、6.8、6.9、7.7、7.8陆荣秀唐激扬刘荣先2003-3-7a/2文件整体修订陆荣秀唐激扬刘荣先2005-6-1a/32.2、4.3、4.4、5.1.1、5.1.3、5.2.1、5.3.1、5.3.2、5.4.1、5.4.4、5.5.1、5.7.1、6.11、7.4、7.5、8范 宇孟 浩唐激扬徐洪舸8. 目的确保项目的施工过程处于受控状态，

8、使项目的质量、进度、成本及资源得到最合理的控制。9. 适用范围9.1. 适用于本公司开发的所有项目在开工准备及施工过程的质量、进度、成本、安全及现场协调等的管理和控制。9.2. 区域各公司差异按第8条款执行。10. 术语和定义10.1. 项目工程管理：就是为成功地实现项目目标而进行的全过程、全方位的计划、组织、控制与协调。10.2. 供方：指提供产品的组织或个人。10.3. 工程供方：指向本公司提供用于工程的材料、设备，以及监理、施工服务的组织或个人，如供应商、承包商、监理单位统称工程供方。10.4. 总承包商：主体工程土建及安装工程总承包单位。10.5. 分包商：分项工程承包单位。10.6.

9、 承包商：总承包商和分包商统称承包商。10.7. 供应商：材料设备供应商。10.8. 三通一平：三通指水通、电通、路通，一平指施工场地平整。11. 职责11.1. 项目经理部11.1.1. 负责履行公司签署的，属于项目工程的工程采购合同。11.1.2. 负责经办单笔合同标底额小于等于五万元的工程采购及合约签署。11.1.3. 负责对监理单位进行过程监视和测量。无监理单位的分项工程由项目经理部承担监理的职责。11.1.4. 负责竣工验收。11.2. 万创11.2.1. 参与竣工验收；11.2.2. 为项目经理部提供技术支持。11.3. 采购管理部11.3.1. 负责经办单笔合同标底额大于五万元的

10、工程采购及合约签署。11.3.2. 负责施工总承包及监理报建。11.4. 工程管理部11.4.1. 组织月度项目工程管理评估11.4.2. 为项目经理部提供技术支持11.4.3. 参与竣工验收。11.5. 监理单位11.5.1. 按照合同要求提供施工监理服务，负责对承包商、供应商进行过程以及产品的监视测量工作，包括质量管理、进度管理、安全文明施工管理、设备材料供应、验收。11.6. 承包商、供应商11.6.1. 按照合同要求提供产品或服务。12. 工作程序12.1. 施工条件准备12.1.1. 项目经理部成立后，根据公司经营计划结合本项目的实际情况编制项目开发控制计划及项目开发作业计划（pro

11、ject进度计划）。12.1.2. 项目经理部负责调查项目周边的市政配套设施，为后续设计及施工提供依据。12.1.3. 采购管理部负责“三通一平”和临设分项工程采购。12.1.4. 项目经理部负责履行合同及控制“三通一平”和临时设施分项工程承包商施工，。12.2. 地质勘测12.2.1. 采购管理部负责地质勘测分项工程采购。12.2.2. 项目经理部负责履行合同及控制地质勘测（初勘、详勘）施工。12.2.3. 地质勘测（初勘、详勘）分项工程承包商提供地质勘测成果报告。12.3. 基础工程施工过程管理12.3.1. 采购管理部负责施工监理及土方基础分项工程采购。12.3.2. 项目经理部负责组织

12、万创公司、设计单位、监理单位、成本管理部、工程管理部对地质勘测报告进行分析，结合项目本身及周边的情况确定土方开挖护坡方式及选定基础型式。12.3.3. 项目经理部负责履行土方基础分项工程合同及施工监理合同。通过施工监理单位对施工过程进行监视、测量与控制控制。12.3.4. 基础工程完工后，监理单位负责组织质检机构、设计单位、监理单位、分项工程承包商及项目经理部的相关人员对该工程进行验收；如验收合格，则进行下道工序（主体施工），如不合格则需整改，直至合格。12.4. 主体工程施工过程管理12.4.1. 采购管理部负责施工总承包工程采购及办理施工报建。12.4.2. 项目经理部负责履行施工总承包合

13、同及施工监理合同。12.4.3. 项目经理部负责对监理单位进行过程监视和测量，监理单位负责按照政府当局法律、法规要求及合同要求提供施工监理服务，对承包商、供应商进行过程以及产品的监视测量工作，包括：a） 质量管理、进度管理、安全文明施工管理。b） 过程验收、设备材料验收。c） 组织现场图纸会审、周例会、月例会、专题会、验收（竣工验收除外）。d） 法律、法规要求的签发指令、各项审批及签署文件。12.4.4. 项目经理部的具体工作要求如下：a) 计划管理：项目经理部负责组织编制项目开发控制性计划和项目开发作业计划，并协调计划变更，以及版本更新。具体按照工程进度控制作业指引执行。b) 项目开工条件：

14、n 施工图已会审；n 施工组织设计已审批；n 施工现场的准备已具备开工条件c) 质量管理：具体按照工程质量控制作业指引、室内环境污染控制作业指引及项目工程管理月度评估作业指引执行。d) 顾客要求及设计工程变更管理：具体按照顾客要求及设计工程变更控制程序、工程现场签证管理作业指引执行。e) 成本管理： 具体按照工程成本管理程序执行。f) 施工安全和文明施工管理：具体按照工程安全文明施工管理控制作业指引执行。g) 材料设备验收：具体按照设备材料验收控制作业指引执行。h) 工程验收：具体按照工程验收控制作业指引执行。 12.5. 施工过程中的工程采购12.5.1. 采购管理部负责单笔合同标底额大于万

15、元的工程采购及合同签署，项目经理部负责单笔合同标底额小于等于万元的工程采购及合同签署。12.6. 项目经理部负责严格按合同履行付款、奖励及索赔，成本管理部、工程管理部参与，项目经理部有要求时，法律室也应参与。12.7. 施工过程中的配合销售工程12.7.1. 项目开工前，项目经理部负责组织编制现场销售配合施工计划（在项目开发作业计划中），与万创公司及销售经营部共同确定现场销售所需场地及通道的提交时间。12.7.2. 如果存在配合销售要求，项目经理部应将已确定的销售配合计划以书面形式通知监理单位及承包商。12.7.3. 销售配合计划一经确定，公司任何部门无权独自更改计划时间，如因特殊情况需更改计

16、划应由项目总经理审批后报公司总经理批准。12.8. 竣工验收12.8.1. 工程竣工初步验收由监理单位负责。12.8.2. 工程竣工验收由项目经理部负责，并最终获得由深圳市建设局颁发的深圳市房屋建筑项目竣工验收备案收文回执。12.8.3. 具体程序按工程验收作业指引执行。12.9. 项目入伙之后一个月内，项目经理部负责形成项目总体工程质量报告，至少但不限于包括对项目质量管理的过程、质量目标达成情况，持续改进设想进行总结，报工程总监、并抄送工程管理部及总经理办公室。12.10. 施工过程中的记录在项目施工过程中，项目经理部应做好工程资料管理工作,详见工程文件管理作业指引。13. 支持性文件13.

17、1. vksz/qp/pr007工程成本管理程序13.2. vksz/qp/pr009工程采购管理程序13.3. vksz/qp/pr011顾客要求及设计工程变更控制程序13.4. vksz/wi/pr010工程现场签证管理作业指引13.5. vksz/wi/pr020室内环境污染控制作业指引13.6. vksz/wi/pr021安全文明施工管理作业指引13.7. vksz/wi/pr022工程进度控制作业指引13.8. vksz/wi/pr023工程验收作业指引13.9. vksz/wi/pr024工程质量控制作业指引13.10. vksz/wi/pr025设备材料验收作业指引13.11.

18、vksz/wi/dc002 工程文件管理作业指引13.12. vksz/wi/pr046 项目工程管理月度评估作业指引14. 相关记录14.1. vksz/qr/pr084 工程违约索赔通知单14.2. vksz/qr/pr085 工程违约索赔一览表14.3. 项目总体工程质量报告14.4. 项目开发控制计划14.5. 项目开发作业计划15. 区域各公司流程差异对照：15.1. 职责权限差异：各公司各级管理层及部门按相应职责权限执行文件中相关流程。15.2. 流程差异：各公司本文件中以下条款按本表确认之流程执行。 条款号/项目区域流程摘要广州公司流程东莞公司流程中山公司流程职责对照项目经理部项

19、目管理部同区域同区域工程管理部同区域同区域项目经理部采购管理部工程管理部工程管理部项目经理部万创设计管理部同区域同区域4.3.2采购管理部负责施工总承包及监理报建。工程管理部部只负责招标备案由项目事务部负责报建手续5.1.1项目开发控制计划及项目开发作业计划（project进度计划）项目开发控制计划由总办负责牵头编制项目开发控制计划（里程碑计划），项目负责按照里程碑计划，编制项目开发作业计划3级计划5.8.2深圳市房屋建筑项目竣工验收备案收文回执按各地政府规定按各地政府规定按各地政府规定5.9报工程总监、并抄送工程管理部及总经理办公室增加抄送区域工程管理部增加抄送区域工程管理部增加抄送区域工程

20、管理部项目销售手册编写作业指引编制余 兰日期2002-08-21审核唐激杨日期2002-08-21批准刘荣先日期2002-08-22流 程 要 素流程目标：流程时间要求流程监控点数目流程主要责任岗位流程涉及职位数目修订记录日 期修订状态修改内容修改人审核人批准人2004-5-17a/15.1.2、5.1.7、5.1.8方志勇唐激扬刘荣先16. 目的统一和规范项目项目销售手册的写作，明确项目各方面的问题并达到口径统一。17. 适用范围项目销售手册编写工作、销售人员培训、对外宣传口径（包括楼书、各界媒体）。18. 术语和定义19. 职责19.1. 销售经营部19.1.1. 负责制定项目销售手册。1

21、9.2. 总经理19.2.1. 批准项目销售手册。20. 工作程序20.1. 编制项目销售手册工作，包括但不限于以下内容：20.1.1. 项目位置a） 地理位置b） 与周围标志性建筑的距离20.1.2. 项目卖点介绍a） 项目的优劣势分析b） 项目预期客户分析c） 项目主要卖点提炼d） 主要竞争对手简介及项目的对策20.1.3. 发展商背景a） 公司介绍b） 曾开发过的项目及获奖项目20.1.4. 承建商及工程监理公司a） 公司介绍b） 过往承建、监理项目介绍20.1.5. 规划、设计公司a） 公司介绍b） 获取的各项目奖项介绍20.1.6. 物业管理a） 公司介绍b） 获奖项目介绍c） 管理

22、费、水、电、煤气收费标准d） 入伙所需费用等各项物业管理的规定要求20.1.7. 项目周边规划a） 仅介绍项目现有或已形成的事物b） 对于尚未落实或成型的任何事物决不做任何承诺，但可引用相关资料，并说明出处。20.1.8. 项目规划设计a） 小区用地面积、总建筑面积、绿化覆盖率、容积率、使用率、产品类型、文娱设施、商业配套、入伙时间等基本资料b） 小区规划设计理念、建筑风格、环境说明及其重要建材、新技术的介绍。20.1.9. 户型说明a） 各类户型的结构说明b） 此类信息由销售经营部、万创公司共同组稿20.1.10. 项目交通、学校a） 目前交通情况介绍b） 学校教育方面及学校师资力量方面等介

23、绍20.1.11. 购房须知a） 贷款银行、贷款条件、年限、成数b） 办理所需费用及程序20.1.12. 装修标准a） 内、外墙面材料b） 楼、地面材料c） 室内门、窗、厨、卫材料d） 水、电、煤气、给排水、保安监控系统的设置20.2. 销售经营部项目销售组完成组稿后，由以下部门按业务管理范围审核确认相关内容，审批结果记录在发文审批表上：20.2.1. 项目销售组经理销售经营部总经理物业公司总经理办公室法律室客户服务中心万创公司项目经理部项目事务部财务管理部（付款方式审核）客户服务分管领导。20.2.2. 最终由公司总经理审批。20.2.3. 已定稿的项目销售手册如因项目进展实际需要修订的，由

24、项目销售组落实各类信息，按照5.2.1、5.2.2的要求报批，获得批准后执行，其版本同时升级，文件每修订一次，修订状态从0、1到9依次递增，超过10次时其版本由a、b到z依次递增。21. 支持性文件22. 相关记录22.1. vksz/qr/dc014发文审批表22.2. 项目销售手册房产没收申请审批表记录编号：没申 号 销售人员填写认购方姓名认购房产名称（项目/楼栋/房号）属何种违约 1、未按期补齐认购定金，已超过没收规定时间。 2、未按期支付应付房款，已超过没收规定时间。已付定金已付金额（含定金）已确认客户放弃认购，申请没收已付定金，认购房产收回另售。 销售经办人确认：_现场销控核实 销售

25、经理审批 财务部审核销售总结编写作业指引编制吴昭庆日期2002-08-21审核唐激杨日期2002-08-21批准刘荣先日期2002-08-22流 程 要 素流程目标：流程时间要求流程监控点数目流程主要责任岗位流程涉及职位数目修订记录日 期修订状态修改内容修改人审核人批准人2004-5-17 a/1整体修订方志勇唐激扬刘荣先23. 目的根据项目的销售情况，结合推广、竞争情况等综合分析，提出相应的改善措施，解决销售存在的问题。24. 适用范围深圳地产开发的房地产项目。25. 术语和定义销售总结：包括项目销售总结（或项目分期总结）、年度总结、阶段性销售总结（会议纪要、营销周报/月报）。26. 职责2

26、6.1. 销售经营部26.1.1. 根据项目推广实际，编写各类销售总结。26.1.2. 总结分析、归档管理工作。27. 编写指引27.1. 销售总结编写应本着实事求是，立足于客观的市场数据进行分析。27.2. 项目销售总结（或项目分期总结）和年度总结编写应该包括但并不限于下列内容：27.2.1. 销售总结a） 整体的销售节奏b） 总体销售情况介绍c） 3、户型、组团、楼层等整体销售情况的分析d） 4、目前库存情况的统计与分析27.2.2. 客户的汇总及分析a） 来访客、来电客户量的统计b） 用图表等表示客流量、时期等数据关系c） 成交或意向客户特征的统计，比较原客户定位进行比较分析d） 竞争楼

27、盘的整体情况描述27.2.3. 推广宣传的阶段性安排及效果等a） 本阶段的媒体投放、活动、公关等情况说明b） 费用的发生及与计划预算的比较c） 各主题或诉求点的描述；相应效果的反馈等27.2.4. 阶段性的成功与失败经验等a） 成功的地方b） 失败或不足的地方c） 经验的总结及今后的方向等27.2.5. 分期开发项目如跨越时间长，必要时可进行分期总结。27.3. 阶段性销售总结27.3.1. 月度总结按集团营销月报形式编制。27.3.2. 周总结根据项目销售组周例会情况以会议纪要的形式编制。27.4. 销售总结定稿后，由项目销售组指定专人以电子版本的形式放ekp存档，并在销售经营部全体员工范围

28、共享。并根据公司要求分批移交公司档案系统统一管理。28. 支持性文件29. 相关记录29.1. 项目销售总结29.2. 年度总结29.3. 营销月报29.4. 周例会纪要管理评审报告记录编号：管理评审目的：管理评审时间：管理评审地点：参 加 人 员：主 持：记录：报告综述(可附页)要求项目结论纠正/预防措施报告编号责任人质量体系是否持续适宜、充分和有效；公司的质量方针、质量目标规定的要求是否达到公司的组织结构、资源配备是否合理，人员素质是否符合规定的要求；员工的培训效果如何质量改进及工作绩效分析结论内部质量审核结果是否准确，质量体系运作是否有效；采取的预防措施是否有效工作的服务质量是否符合顾客

29、或规定的要求顾客的投诉是否迅速有效地受理，处理方法是否妥当其它需评审的内容管理者代表审核：日期：总经理批准：日期： 印 章 使 用 情 况 登 记 表 记录编号： 序号使用日期使 用 印 章 内 容文件/图纸编号份数批准人申请人备注营销策划服务合作方甄选评分表记录编号：适用说明：在广告公司的招投标过程中，需要对参与竞标的广告公司进行客观、公正的评价，从而判断那一个广告公司更适合该项目的营销推广。该表格所设计的评价指标和权数为基本框架，各项目可根据自身特性增减指标或调整权数。各分项得分最高分5分，最低分0分，依次类推。竞标项目:竞标单位:指标权数得分公司基本情况公司背景及服务记录10%公司规模及

30、组织架构3%公司服务稳定性机制2%公司广告业务水平平面设计表现能力10有效创意及表现能力20%有效策略及执行能力15%媒体整合与购买能力10%相关资源有效整合能力5%有效沟通与配合能力5%公司与项目契合度创作风格与项目气质的契合度10服务风格与项目推广特点契合度5%服务小组成员综合水平及稳定性5%评分人总体得分项目销售经理审核意见销售经营部总经理审核评价日期：项目营销推广方案编写作业指引编制陈锐彬日期2002-08-21审核唐激扬日期2002-08-21批准刘荣先日期2002-08-22流 程 要 素流程目标：流程时间要求流程监控点数目流程主要责任岗位流程涉及职位数目修订记录日 期修订状态修改

31、内容修改人审核人批准人2002-10-23a/1名称修改，调整编写形式陈锐彬唐激扬刘荣先2004-5-17a/1名称修改，5.2、5.3、5.4方志勇唐激扬刘荣先30. 目的指导实施项目销售、推广工作，并最终完成项目销售任务。31. 适用范围适用于地产项目确定推广总体方向后，对项目销售开盘前、后，对项目销售、营销相关所有工作的计划。32. 术语和定义33. 职责33.1. 销售经营部33.1.1. 负责制定营销推广方案，并分阶段组织实施项目销售方案。33.2. 总经理33.2.1. 监督营销推广方案分阶段实施进展。33.2.2. 审批营销推广方案。34. 工作程序34.1. 营销推广方案的内容

32、包括但不限于：34.1.1. 项目销售前、销售周期内市场环境调研数据及结论（应反映项目在市场中与竞争项目优劣性、以及市场潜在空间）34.1.2. 项目产品特征（户型配比、配套设施等），总体产品优劣势分析。34.1.3. 项目目标客户定位描述。34.1.4. 项目工程时间进度，包括几个重要节点：a） 计划开盘时间b） 销售展示区开放计划c） 计划封顶、竣工34.1.5. 过往类似项目销售经验、教训借鉴（如没有可省去）34.1.6. 项目销售推广总体思路a） 推广主题方向b） 项目销售总体均价预计c） 在各销售阶段向市场推出的产品量预估34.1.7. 销售推广各阶段总体时间安排34.1.8. 各分

33、阶段计划内容：a） 本阶段时间范围b） 本阶段销售推出单位c） 本阶段销售推出单位均价d） 本阶段推出单位户型特征（优劣分析）e） 本阶段推出单位目标客户群特征描述（具象描述）f） 本阶段广告诉求主题g） 本阶段促销活动组织形式、主题h） 本阶段媒体选择i） 本阶段营销费用使用计划（各媒体费用分布）j） 本阶段需配合完成销售相关工作清单（包装、销售环境、通道、样板间、工程等）34.1.9. 项目销售总体推出单位计划（明确各阶段推出单位的均价、面积、总价，总体均价、总价）34.1.10. 项目营销费用使用总体计划（明确各阶段费用比例、各媒体费用使用比例）34.2. 项目销售组完成组稿后，经销售经

34、营部内部确认后向公司总经理汇报，以会议纪要形式备案。涉及销售均价的，需要财务管理部审核备案。34.3. 营销推广方案的修订按5.2程序执行。34.4. 对于营销推广方案的执行效果，以阶段性销售计划及总结形式分析备案。35. 支持性文件35.1. 营销费用控制管理规范36. 相关记录36.1. 项目销售推广方案36.2. 阶段性销售计划及总结工程预结算编制及审核作业指引编制蔡军日期2002-08-21审核唐激杨日期2002-08-21批准刘荣先日期2002-08-22流 程 要 素流程目标：流程时间要求流程监控点数目流程主要责任岗位流程涉及职位数目修订记录日 期修订状态修改内容修改人审核人批准人

35、2002-10-18a/13.1.3、3.1.4、3.1.5、5.1、5.2.1、5.2.2、5.4.4、5.3.5、5.5.1、5.6.3、5.6.4、5.6.5蔡 军唐激扬刘荣先2003-2-26a/25.1、5.3.1、5.4.1、5.6.6、5.6.7、5.6.8蔡 军唐激扬刘荣先2004-5-20a/3整体修订白旺喜唐激扬刘荣先1. 目的提高工程预结算工作的效益，合理地确定和控制工程造价。2. 适用范围2.1. 公司所有工程的预算及结算的编制、审核工作；工程实施过程中发生的变更、签证、索赔等需确定费用的审核工作。2.2. 工程项目范围的说明：2.2.1. 工程管理部负责除万创公司负责

36、施工管理工程之外的且大于5万元的工程采购。2.2.2. 项目经理部负责除万创公司负责施工管理的工程之外的且小于5万元（含）的工程采购。2.2.3. 万创公司负责示范单位、销售大厅、会所等装修工程的招标及结算经办。2.2.4. 客户服务中心负责遗留项目及返修工程的预结算经办。3. 术语和定义3.1.1. 预算：指根据施工图设计文件、施工组织设计、招投标资料、现行预算定额及有关文件编制的单位工程建设费用文件，是成本控制的依据。3.1.2. 结算：指工程完工后，根据竣工图纸、会议纪要、变更签证等所有与工程造价相关的资料编制的最终工程造价。3.1.3. 责任扣款：指因承包商的原因责任，导致项目的费用增

37、加或由第三方完成的，此责任费用需由承包商承担。3.1.4. 零星小型工程：是指在现场施工中难以准确计算、而又急需施工的小型工程。3.1.5. 遗留项目：指项目入伙移交物业公司后的有关小区配套设施、物业管理用房完善改造等相关工程。3.1.6. 返修工程：指项目入伙后因质量缺陷等引起的维修工程。37. 职责37.1. 成本管理部37.1.1. 成本管理部是工程预结算工作的职能部门。37.1.2. 负责委托造价咨询机构编制、核对工程预结算。37.1.3. 负责督促、协调并始终参与施工图预结算的核对工作，确保其准确性。37.2. 项目经理部37.2.1. 负责提供工程进度安排资料、施工组织设计等相关资

38、料。37.2.2. 项目经理部负责除万创公司负责施工管理的工程之外的且小于5万元（含）的工程采购。37.2.3. 负责审核确认预、结算资料的真实性和准确性（含承包商所报预、结算项目、材料、施工方法与现场实际施工的符合性）。4.2.4 负责填报开工时的工程预算工作交接单、施工期间的工程变更、签证审批单、竣工时的工程结算工作交接单。37.3. 万创公司37.3.1. 负责提供方案、有效的施工图纸及图纸变更等其它相关资料。37.3.2. 负责审核确认示范单位、销售大厅、会所装修等工程预、结算资料的真实性和准确性（含承包商所报预、结算项目、材料、施工方法与现场实际施工的符合性）。37.3.3. 负责竣

39、工时填报万创公司负责施工管理的工程的工程结算工作交接单。37.4. 工程管理部37.4.1. 工程管理部负责除万创公司负责施工管理工程之外的且大于5万元的工程采购。37.5. 客户服务中心37.5.1. 负责遗留项目、返修项目的工程采购。37.5.2. 负责审核确认报价在一万元以内（含一万元）的遗留项目及返修项目预结算。37.5.3. 负责提供遗留项目及返修工程报价大于一万元的施工方案及维修方案、有效施工图纸等预结算资料，并确认其真实性和准确性。38. 工作程序5.1.预结算编审及复核应遵循的原则 5.1.1. 有效凭据原则：预结算编审依据为盖有红章的有效合同、补充协议、变更现场签证、材料、设

40、备控制价格及一些甲、乙双方签认明确费用的函件、经审批确认费用的会议纪要，被确认用于施工的施工图，或者经核对过原件的以上资料复印件。每一项（或）每一份预结算结果都要有以上有效凭据做后盾，脱离以上编审依据的预结算结果是不能成立的，预结算编审、复核人员均应严把凭据关，做到有凭有据，严格杜绝无凭据或凭据不充分的预结算。5.1.2. 廉洁奉公原则：工程预结算工作中，应遵守法律法规，恪守职业道德，严禁主动索要或被动接受财物，如出现损公肥私性质的不正当计价行为，将按照有关规定给予处罚。5.1.3. 多级审核原则：工程预结算在编审人员之间、部门之间等编制及审核控制体系中，皆须经过两级或两级以上审核，各级在审核

41、过程中应认真仔细核对，有关手续资料的签字、盖章等务必齐全。5.1.4. 准确高效原则：工程预结算中的各项计算应准确、清晰、符合规定，具有很高的准确度，同时也应保持较高的工作效率，做到及时帐清。5.1.5. 可复查性原则：工程预结算工作的全过程应有详细、真实的记录及完善的资料，初审结果要有清晰、准确的工程量、价格统计表和汇总表。量价计算过程、审批记录等文件、资料应具备完全的可复查性。5.1.6. 合理低价原则：工程预结算工作中应充分理解合同，灵活运用当地工程造价管理规定、市场竞争、甲方品牌资源等因素，处理好质量、工期与成本的关系，追求以合理较低价格确定工程造价。5.1.7. 方案优化原则：成本管

42、理部在工程预算工作中，应积极协同设计、工程管理等单位、部门进行设计、施工措施、材料设备等方面的方案优化工作。5.1.8. 信息通达原则：工程预结算编审时万创公司、工程管理部、项目部（或客户服务中心）要与成本部及时沟通，通报现场实际（施工）信息(在移交资料时注明或使用邮件等方式说明施工范围、特殊或重要做法等信息内容)；对资料、信息应及时整理。成本部根据工作需要也要及时将预结算进展状况和编审结果信息提供给万创、工程管理部、项目部等部门，便于办理工程款支付和考核部门成本控制成果。5.1.9. 责任共担原则：工程预结算经复核人员确认复核完毕后，复核人员将与初审人员一起负责结算数据的准确性，共同承担相应

43、责任。5.2. 确定承包商5.2.1. 大于5万元的工程参照工程采购管理程序、工程招标采购作业指引执行，如需直接采购的按工程直接采购作业指引执行。5.2.2. 小于5万元(含5万元)的零星小型工程a) 参照工程直接采购作业指引执行。b) 对于没有合同的结算，成本部将不给予办理结算手续。c) 工程结算标准：所有专业均按不高于四类工程执行。d) 若无特殊情况（分期施工或配合销售），且事先未得到工程总监或项目总经理批准，同一项目、同一类别的招投标不得分次或拆分进行。5.2.3. 返修工程a） 此类工程参照工程维修作业指引执行。b） 工程结算标准：所有专业均按不高于三类工程执行。5.2.4. 遗留项目

44、a） 此类工程执行前要得到客户服务中心的确认。b） 参照工程维修作业指引执行。5.3. 编制计划5.3.1. 成本管理部根据项目开发分级计划编制有关预结算部分的三级计划。5.3.2. 成本管理部协同项目经理部共同确认预结算编审三级计划。5.3.3. 项目经理部根据确认的预结算编审计划，要求各承包商按照规定的时间要求上报预结算。5.4. 委托造价咨询公司5.4.1. 成本管理部对编制预结算的咨询单位通过招投标等方式确定委托对象。5.4.2. 成本管理部负责与被委托方签订详细的预结算编审的委托合同。5.4.3. 成本管理部经办人负责跟踪、了解造价咨询机构的编制或审核（含进度）情况，督促咨询机构履行

45、造价咨询委托合同，审查咨询机构的编审结果，对预结算的工程量和单价进行审核，按抽查法对其第一稿及与承包商核对后的确定稿分别找出造价变化原因，确定造价的合理性。并在咨询公司与承包商核对产生分歧时一同与咨询公司编审人员核对工程量和价格，做出相应调整。5.4.4. 为确保咨询公司所编预结算结果的准确性，提高工作效率，成本部向咨询公司提供的资料要准确、齐全、有效，工程造价确定办法或要求要明晰，全面（编审完成后需及时收回所提供资料，并签名）。提供资料主要包括（但不限于）：a)工程造价编审要求：包括计算、编审范围，工程计费定额及子目综合价格、信息价（区域和区间）选用，工程计费类别和材料、设备价选择要求，造价

46、下浮比例以及编审的时间表等。b) 合同和补充协议书中的关于工程造价确定的相关条款复印件；招投标文件等确定工程价格的文件（包括中标单位的投标书、招投标双方达成一致的预算书等）。c) 经确认实际用于施工的施（竣）工图，图纸会审记要，施工组织设计。d) 承发包双方确认的所有工程变更和签证及相应的结算书。e) 材料、设备价格（甲供、三方订购、甲方限价材料设备价格表或通知书，部分暂定材料设备价格表和通知书，市场价格确认单）。f) 经承发包双方确认的预算书和初步审核的签证结算书。g) 其他与工程预结算相关的双方确认的协议、备忘录等。5.4.5. 为方便校对和控制施工过程中的动态成本以及积累测算数据，提高测

47、算准确性，在委托中明确咨询公司要按我司提供工程造价表格细分项目，计算工程量并汇总编制预结算。预结算核对完成后，严格按我司提供“工程造价汇总表”表格填报预结算结果。同时为方便审查咨询公司编审结果，在委托合同中也要明确其提供计算底稿；包括建筑面积、工程量、钢筋实际含量的详细计算书（其中建筑面积计算书要求在委托编审开始后三天内提供），要有详尽工程量、价格计算统计汇总表，能够明确其中工程量及价格的组成和来源。还需提供与承包商核对的差异情况说明及核对后的预结算资料。5.4.6. 咨询公司与承包商核对完成的预结算工程量、价格及总价初步结果，先由承包商、咨询公司初步签认，再移交成本部复核，成本部复核完成或调

48、整之后咨询公司（或成本部）再与承包商正式确（签）认。未经成本部复核确认的预结算工程量、价格及总价（咨询）结果不能成立，施工合同中也一定要明确由咨询公司编审的预结算结果必须经发包商审核确认才生效、成立。5.5. 编审工程预算5.5.1. 项目工程采购采用总价包干的形式时，成本管理部保留相关造价资料。5.5.2. 项目工程采购采用费率或综合单价包干的形式时，由项目经理部、万创公司或客户服务中心提供施工图纸及预算资料，成本管理部审核资料合格后安排预算的编制。5.5.3. 施工图预算可由成本部自行编制，也可委托造价咨询机构编审。5.5.4. 招标工程量清单或标底（参考）预算由成本部委托造价咨询机构编制

49、，成本部对编制成果的准确性复核。5.5.5. 成本部由负责该项目的土建、安装专业第一责任人（或编审委托人）分别牵头，部门内土建、安装专职复核人包括牵头人四人参加，在咨询公司编审工程量清单过程中依据施工图、招标文件及咨询公司提供计算底稿集中对咨询公司提供的土建工程和安装工程清单量阶段性成果分工挑选复核。5.5.6. 招标工程量清单根据复核工程量大小和时限情况，若分专业各两人不能在有效时间内复核完成，成本部负责该项目的土建、安装专业第一责任人（或编审委托人）可向本部门经理提出抽调其他成本人员参与复核。5.5.7. 清单量复核工作必须在咨询公司编审过程中进行，成本部负责该项目的土建、安装专业第一责任人（或编审委托人）要及时跟进咨询公司分部分项工程量计算情况，第一时间拿到工程量阶段性（部分）计算成果，安排及时复核，不能等到全部计算结果出现后才进行复核，延误时间。5.5.8. 清单量的复核项目由成本部该项目各专业负责人（或编审委托人）根据项目各专业具体情况确定（挑重点项目复核），或可参照本指引5.9.2条确定。复核时重点采用类似工程对比审查法和分组计算审查法；分组计算审查法的项目分组工作由成本部该项目各专业负责人（或编审委托人）负责，项目的复核分工也由成本部该项目各专业负责人（或编审委托人）负责安排，同一组项目安排由同一人复核。5.5.9. 工程