贵阳卷烟厂一车间精益管理培训

1、贵阳卷烟厂一车间精益管理培训贵阳卷烟厂一车间精益管理培训 2015.10 目录目录 第一讲 精益管理简介 第二讲 精益管理中常见的八大浪费 第三讲 生产计划与控制 第四讲 看板管理 第五讲 精益管理的要点一：生产同步化 第六讲 精益管理的要点二：生产柔性化 第七讲 精益管理的要点三：生产均衡化 第八讲 精益管理生产之品质保证 第九讲 JIT生产之准时采购 第十讲 国内企业推行JIT的案例 第一讲第一讲 精益管理简介精益管理简介 精益的起源与原则精益的起源与原则 精益路径图精益路径图 -流程之精益改善流程之精益改善 增强竞争力的途径 模块目标模块目标 通过本模块，您将能： 了解精益和精益思想的起

2、源 确定精益五大原则 识别企业和流程的路径图 讨论实施精益的好处和障碍 6 什么是精益管理什么是精益管理 精益管理是： 继承性的管理创新，全员企业家精神 全球管理工具的最佳实践 “丰田管理方式是精益管理工具的一部份” 手段是 消除浪费 持续改善 精益的核心是流动 精益的理解精益的理解 7 精益的理解精益的理解 丰田生产系统丰田生产系统 TAyAta PDAduItiAn DyDtCm TaiiIhi AhnA （大野耐一）是丰 田生产系统之父 AhnA 从以下方面得到启发： 印第安纳赛车 红河联合企业工厂 美国超市 JamCD WAmaIk 使精益思想 在美国广为流传 改变世界的机器 j精益思

3、想 制造业发展历史制造业发展历史 18851885 手工生产手工生产 每件产品都是独每件产品都是独 一无二的一无二的 客户自定义客户自定义 熟练工人熟练工人 低生产效率低生产效率 高成本高成本 19131913 大规模生产大规模生产 零件可互换零件可互换 移动生产线移动生产线 劳动分工劳动分工 ( (工人工人, , 质量质量, , 管管 理层理层, , 工程师工程师.).) 高生产效率高生产效率 较低成本较低成本 稳定的质量问题稳定的质量问题 缺少灵活性缺少灵活性 1955-19901955-1990 丰田生产系统丰田生产系统 工人就是解决问题的人工人就是解决问题的人 工人被高度授权工人被高度

4、授权 培训培训 上游质量上游质量 最小化库存最小化库存 及时化生产及时化生产 消除浪费消除浪费 应对随时发生的变化应对随时发生的变化 低成本低成本 持续提高的生产力持续提高的生产力 高质量的产品和服务高质量的产品和服务 1993-1993- 精益企业精益企业 精益所有职能部门的价精益所有职能部门的价 值流值流 在事务性流程中同样应在事务性流程中同样应 用精益思想用精益思想 低成本低成本 提高的生产力提高的生产力 高质量的产品和服务高质量的产品和服务 给利益相关人提供更多给利益相关人提供更多 的价值的价值 精益将消除浪费并高效创造企业价值精益将消除浪费并高效创造企业价值 第二讲第二讲精益管理中常

5、见的八大浪费精益管理中常见的八大浪费 浪费的概念 传统的看法 材料，报废，退货，废弃物 现代的定义 所有一切不增值的活动（顾客角度） 8种浪费种浪费 等待等待 生产过剩生产过剩 库存库存 次品次品/返工返工 过度处理过度处理 过度加工过度加工 运输运输量人 智力 人才浪费人才浪费 质 八大浪费/12种动作浪费 MUDA 返工返工 过量过量 生产生产 运动运动 库存库存 等待等待 动作动作运输运输 管理管理 1.两手空闲 2.单手空闲 3.作业动作停止 4.动作太大 5.左右手交换 6.步行多 7.转身角度大 8.移动中变换“变 态” 9.不明技巧 10.伸背动作 11.弯腰动作 12.重复/不

6、必要的 动作 八大浪费 12种动作浪费 浪费的概念 停工时间停工时间 设备的6大损失 1.因设备引起的停工时间因设备引起的停工时间 2.因组装，拆卸及调试带来的停工时间因组装，拆卸及调试带来的停工时间 速率的损失速率的损失 3.空闲及较短的损失空闲及较短的损失 4.运转速率降低运转速率降低 不合格生产不合格生产 5.开车稳定前的损失开车稳定前的损失 6.工艺损失（废料，返工及不合格）工艺损失（废料，返工及不合格） 浪费的概念 故障故障 调调 整时间长整时间长 能力能力 不平衡不平衡 不良不良 品品 点点停点点停 缺勤缺勤 计划计划 有误有误 品质品质 不一致不一致 水平面水平面 故障故障 调调

7、 整时间长整时间长 能力能力 不平衡不平衡 不良不良 品品 点点停点点停 缺勤缺勤 计划计划 有误有误 品质品质 不一致不一致 水平面水平面 库存水平高问题被淹盖库存水平高问题被淹盖 减少库存发现问题减少库存发现问题 连续改进的基本思想连续改进的基本思想 任何一个组织，在任何环境下，都有 改进的余地 改进的对象：产品与服务质量，工作 效率，业务流程，作业现场. 贵在“连续” 全员参与 改善的概念 1.是否可以消除，是否可以消除， 2.是否可以消除，可否减少是否可以消除，可否减少 3.如果消除和减少，会出现何钟现象如果消除和减少，会出现何钟现象 4.什么，有多少，怎样变好什么，有多少，怎样变好

8、改善使操作变得改善使操作变得 更容易，更方便更容易，更方便 更安全，更稳定更安全，更稳定 改善的改善的 思考思考 第三要素第三要素 更安全地更安全地 第五要素第五要素 持续不断持续不断 的变化的变化 第四要素第四要素 更稳定地更稳定地 第一要素第一要素 更容易地更容易地 第二要素第二要素 更便利地更便利地 寻找浪费的4M方法 Man（人） 1.是否遵循标准？ 2.工作效率如何？ 3.有解决问题意识吗？ 4.责任心怎样？ 5.还需要培训吗？ 6.有足够的经验吗？ 7是否适合于该工作？ 8.有改进意识吗？ 9.人际关系怎样？ 10.身体健康吗？ 寻找浪费的4M方法 Machine（设备） 1.设备

9、能力足够吗？设备能力足够吗？ 2.能按工艺要求加工吗？能按工艺要求加工吗？ 3.是否正确润滑了？是否正确润滑了？ 4.保养情况如何？保养情况如何？ 5.是否经常出故障？是否经常出故障？ 6.工作准确度如何？工作准确度如何？ 7.设备布置正确吗？设备布置正确吗？ 8.噪音如何？噪音如何？ 9.设备数量够吗？设备数量够吗？ 10.运转是否正常？运转是否正常？ 寻找浪费的4M方法 Materil（材料） 1.数量是否足够或太多？ 2.是否符合品质要求？ 3.标示是否正确？ 4.有杂质吗？ 5.进货周期是否适当？ 6.材料浪费情况如何？ 7.材料运输有差异吗？ 8.加工过程正确吗？ 9.材料设计是否正

10、确？ 10.品质标准合理吗？ 分析与改进的工具 5W1H分析法 ECRS（四巧）技术 流程图 因果分析图 BPR 5W1H5W1H分析法（续）分析法（续） ECRS（四巧）技术 物流 混合 烘烤成形混合 成形烘烤 包装 原材 料 WIP完成 品 数据 对生产现场摆放和停滞的各种物品进行分类对生产现场摆放和停滞的各种物品进行分类; 现场不需要的物品，诸如用剩的材料、多余的半成品、切下的料头、现场不需要的物品，诸如用剩的材料、多余的半成品、切下的料头、 切屑、垃圾、废品、多余的工具、报废的设备、工人个人生活用品等，切屑、垃圾、废品、多余的工具、报废的设备、工人个人生活用品等， 要坚决清理出现场要坚

11、决清理出现场 ; 整理的意义与作用何在？整理的意义与作用何在？ 改善和增加作业面积改善和增加作业面积; 现场无杂物，行道通畅，提高工作效率；现场无杂物，行道通畅，提高工作效率； 消除管理上的混放、混料等差错事故；消除管理上的混放、混料等差错事故； 有利于减少库存，节约资金有利于减少库存，节约资金. 现场管理现场管理 （2）、整顿）、整顿 把要用的物品，按规定位置摆放整齐，并做好识别管把要用的物品，按规定位置摆放整齐，并做好识别管 理。无论是谁，随时都有可以取拿得到。理。无论是谁，随时都有可以取拿得到。 理解要点：理解要点： 识别给谁看？识别给谁看？-是给别人看是给别人看,不管是谁不管是谁,一看

12、便知一看便知. 规定的位置合理吗？规定的位置合理吗？-三定管理三定管理(定位定位,定物定物,定量定量) 方便取拿固然重要，但归还时也十分方便吗？方便取拿固然重要，但归还时也十分方便吗？ 整顿的意义何在？整顿的意义何在？ 生产现场物品的合理摆放使得工作场所生产现场物品的合理摆放使得工作场所 一目了然，创造整齐的工作环境有利于一目了然，创造整齐的工作环境有利于 提高工作效率，提高产品质量，保障生提高工作效率，提高产品质量，保障生 产安全产安全 。 现场管理现场管理 （3）清扫）清扫 扫除现场中设备、材料、环境等生产要素的脏污部位，杜绝源头扫除现场中设备、材料、环境等生产要素的脏污部位，杜绝源头 并

13、保持整体干净。并保持整体干净。 理解要点：理解要点： 决定清扫对象，清扫人员，清扫方法，明确责任；决定清扫对象，清扫人员，清扫方法，明确责任； 清扫的目的：清扫的目的： 脏乱会使设备精度丧失，故障多发，从而影响产品质量，使安全事故防不胜防；脏乱会使设备精度丧失，故障多发，从而影响产品质量，使安全事故防不胜防； 脏乱的现场更会影响人们的工作情绪。脏乱的现场更会影响人们的工作情绪。 通过清扫活动来清除那些杂物，创建一个明快、舒畅的工作环境，以保证安全、通过清扫活动来清除那些杂物，创建一个明快、舒畅的工作环境，以保证安全、 优质、高效率地工作。优质、高效率地工作。 清扫的原则：清扫的原则： 自己使用

14、的物品，如设备、工具等，要自己清扫，而不要依赖他人，不增加专门自己使用的物品，如设备、工具等，要自己清扫，而不要依赖他人，不增加专门 的清扫工；的清扫工； 对设备的清扫要着眼于对设备的维护保养，清扫设备要同设备的点检和保养结合对设备的清扫要着眼于对设备的维护保养，清扫设备要同设备的点检和保养结合 起来；起来； 清扫的目的是为了改善，当清扫过程中发现有油水泄露等异常状况发生时，必须清扫的目的是为了改善，当清扫过程中发现有油水泄露等异常状况发生时，必须 查明原因，并采取措施加以排除，不能听之任之。查明原因，并采取措施加以排除，不能听之任之。 柔性化生产现场与柔性化生产现场与IE （4）、清洁）、清

15、洁 维持以上整理、整顿、清扫后的局面，维持以上整理、整顿、清扫后的局面，认真维护、保持完善和最佳状态认真维护、保持完善和最佳状态 。 理解要点：理解要点： 秉持三个观念秉持三个观念 ： 只有在只有在“清洁的工作场所才能生产出高效率、高品清洁的工作场所才能生产出高效率、高品 质的产品质的产品”； 清洁是一种用心的行动，千万不要只在表面上下功清洁是一种用心的行动，千万不要只在表面上下功 夫；夫； 清洁是一种随时随地的工作，而不是上下班前后的清洁是一种随时随地的工作，而不是上下班前后的 工作。工作。 坚持三个不要坚持三个不要 ： 不要放置不用的东西；不要放置不用的东西； 不要弄乱；不要弄乱； 不要弄

16、脏。不要弄脏。 建立稽查机制与标准。建立稽查机制与标准。 第七讲第七讲 精益管理的要点三：生产精益管理的要点三：生产 均衡化均衡化 什么是生产均衡化？什么是生产均衡化？ 为什么要实施生产均衡化？为什么要实施生产均衡化？ 如何实现生产均衡化？如何实现生产均衡化？ 生产均衡化给我们带来了什么好处？生产均衡化给我们带来了什么好处？ 思考：我们公司适合实施生产均衡化吗？思考：我们公司适合实施生产均衡化吗？ 什么是生产均衡化？什么是生产均衡化？ 从理论概念中理解内涵 从JIT生产系统中的位置理解体系 从生活实例中理解类比 生产均衡化的内涵生产均衡化的内涵 生产均衡化生产均衡化追求最终总装装配线上的生产变

17、动最小化，要求达到生产数量追求最终总装装配线上的生产变动最小化，要求达到生产数量 和产品种类的均衡。从而，总装配线在向前工序领取零部件时，应均衡的使用和产品种类的均衡。从而，总装配线在向前工序领取零部件时，应均衡的使用 各种零部件，混合生产各种产品。各种零部件，混合生产各种产品。 准时化生产方式体系中的准时化生产方式体系中的 生产均衡化生产均衡化 生活中的生产均衡化生活中的生产均衡化 案例：餐厅为顾客上菜案例：餐厅为顾客上菜 绝大部分人都有到餐厅就餐的经历。当你下了菜单， 你会发现你点的菜不会一股脑全送上来，而是上一 个让你先吃，隔一段时间再上一个，然后慢慢地按 你点的菜单上齐。这里头其实就蕴

18、涵了“生产均衡 化”的思想。 为什么要实施生产均衡化为什么要实施生产均衡化 ？ 柔性适应市场需求多样化及变化的需要柔性适应市场需求多样化及变化的需要 实施实施“适时、适量、适物适时、适量、适物”准时化生产及准时化生产及 看板管理实施的前提条件看板管理实施的前提条件 多品种、小批量生产的转变多品种、小批量生产的转变 随着市场形势的变化，越来越多的遇到这样的难题：消费者的口味由原来的单一向随着市场形势的变化，越来越多的遇到这样的难题：消费者的口味由原来的单一向 多元的方向发展，引起市场需求的不断变化，企业所能接到的订单，品种要求越来多元的方向发展，引起市场需求的不断变化，企业所能接到的订单，品种要

19、求越来 越多，但生产数量却越来越小，交货期越来越短。因此，市场发展的特点决定了企越多，但生产数量却越来越小，交货期越来越短。因此，市场发展的特点决定了企 业只有通过实现业只有通过实现JITJIT生产的均匀化才能够解决上述问题。生产均衡化的目的就是尽量生产的均匀化才能够解决上述问题。生产均衡化的目的就是尽量 地让生产与市场需求一致。地让生产与市场需求一致。 “适时、适量、适物适时、适量、适物”准时化生产方式以逆向准时化生产方式以逆向“拉拉”的方式控制整个生产过的方式控制整个生产过 程，即从生产终点的总装装配线开始，依次由后道工序从前道工序程，即从生产终点的总装装配线开始，依次由后道工序从前道工序

20、“在必在必 要的时刻领取必要数量的必要零部件要的时刻领取必要数量的必要零部件”，而前道工序则，而前道工序则“在必要的时候生在必要的时候生 产必要数量的必要零部件产必要数量的必要零部件”，以补充后道工序领走的零部件。看板管理是，以补充后道工序领走的零部件。看板管理是 对整个生产过程中各工序生产活动进行控制的信息系统。对整个生产过程中各工序生产活动进行控制的信息系统。 在这样的生产规则下，如果后工序领取零部件时，在数量上和种类上毫无在这样的生产规则下，如果后工序领取零部件时，在数量上和种类上毫无 规则地变动，就会令前工序变得无所适从，从而不得不准备足够的库存、规则地变动，就会令前工序变得无所适从，

21、从而不得不准备足够的库存、 设备、人力，以应付取料数量变动的峰值，显然会造成人力、物力和设备设备、人力，以应付取料数量变动的峰值，显然会造成人力、物力和设备 能力的闲置和浪费。此外，多工序相互衔接的生产过程中，各后工序取料能力的闲置和浪费。此外，多工序相互衔接的生产过程中，各后工序取料 数量的变动程度将随着向前工序推进的程度而相应地增加。数量的变动程度将随着向前工序推进的程度而相应地增加。 生产均衡化使得零部件被领取时的数量变化达到最小的程度，即各后工序生产均衡化使得零部件被领取时的数量变化达到最小的程度，即各后工序 每天如一地以大致相同的时间间隔领取数量相近的零部件。这样各工序得每天如一地以

22、大致相同的时间间隔领取数量相近的零部件。这样各工序得 以一定速度和一定数量进行生产，这是实施看板管理的首要条件。以一定速度和一定数量进行生产，这是实施看板管理的首要条件。 生产计划编排的变化生产计划编排的变化 减少调整准备时间减少调整准备时间快速切换快速切换 作业标准化作业标准化 培养多能工培养多能工 如何实施生产均衡化如何实施生产均衡化 ？ 1传统的生产排程传统的生产排程 在传统的生产排程中，通常是采用分段生产的方式，即生产完一种产在传统的生产排程中，通常是采用分段生产的方式，即生产完一种产 品以后再去生产另外一种产品。品以后再去生产另外一种产品。 月生产计划月生产计划 品种数量第一周第二周

23、第三周第四周 X10001000 Y600600 Z400400 生产计划编排的变化生产计划编排的变化 暴露的问题：暴露的问题： 1、一部分车间的设备和人员超负荷运行，原材料、外购件供应不上。一部分车间、一部分车间的设备和人员超负荷运行，原材料、外购件供应不上。一部分车间 设备人员负荷不足，甚至空闲，原材料、外购件出现积压。设备人员负荷不足，甚至空闲，原材料、外购件出现积压。 2、X产品要等两周才能交货，这期间如需求有变动，就会产生大量的库存。产品要等两周才能交货，这期间如需求有变动，就会产生大量的库存。Z产产 品则大半个月处于缺货状态，失去了占领市场的先机。品则大半个月处于缺货状态，失去了占

24、领市场的先机。 2生产均衡化改进后的生产排程生产均衡化改进后的生产排程 为了解决传统生产安排所出现的问题，可以用生产均衡化来改进生产安排。为了解决传统生产安排所出现的问题，可以用生产均衡化来改进生产安排。 改进步骤一：将三种零件的月需求量分解到天，每天按改进步骤一：将三种零件的月需求量分解到天，每天按 照照3种产品的平均数量来安排生产，如下图所示：种产品的平均数量来安排生产，如下图所示： 月生产计划（假设当月工作月生产计划（假设当月工作20天）天） 品种数量第一周第二周第三周第四周 X100050个/日 Y60030个/日 Z40020个/日 点评：通过缩小生产批量，每天都有不同种类的产品供应

25、，点评：通过缩小生产批量，每天都有不同种类的产品供应， 产品积压与短缺的情况将大大减少，忙闲不均的情况也得产品积压与短缺的情况将大大减少，忙闲不均的情况也得 到解决。但从每天的生产安排来看，依然属于分段式生产到解决。但从每天的生产安排来看，依然属于分段式生产 改进步骤三、计算每种产品的生产节拍，按节拍进行混合生产，改进步骤三、计算每种产品的生产节拍，按节拍进行混合生产， 此时的生产顺此时的生产顺 序为：序为：“XYXZXYXZXYXY”XYXZXYXZXYXY”，在此情况下，每，在此情况下，每9.69.6分钟就生产分钟就生产 一个一个X X产品，每产品，每1616分钟就生产出一个分钟就生产出一

26、个Y Y产品，每产品，每2424分钟生产一个分钟生产一个Z Z产品，这样就能达到产品，这样就能达到 精益生产提出的适时、适量、适物的要求，根据市场的需求每日以任意比例进行生精益生产提出的适时、适量、适物的要求，根据市场的需求每日以任意比例进行生 产。如下图所示：产。如下图所示： 日生产计划（每日生产日生产计划（每日生产8小时）小时） 品种数量8:00AM11:00AM2:00PM5:00PM X501个/9.6分钟 Y301个/16分钟 Z201个/24分钟 3订单决定生产数量订单决定生产数量 在在JIT生产中，生产一个产品要花多少时间，不是由机器设备或作业者的作业速度决定生产中，生产一个产品

27、要花多少时间，不是由机器设备或作业者的作业速度决定 的，而是由市场的订单数量来决定的。因此，在的，而是由市场的订单数量来决定的。因此，在JIT生产方式中不存在生产方式中不存在“生产一个产品要花生产一个产品要花 多少时间多少时间”，而是，而是“多长时间生产出一个产品多长时间生产出一个产品”才好。才好。 如果市场一天的需要量是如果市场一天的需要量是100个，工作时间是个，工作时间是480分钟，那么就应该使生产线每隔分钟，那么就应该使生产线每隔4.8分分 钟生产出一个产品，而不是连续生产得越多越快越好；如果市场需要量增加为一天钟生产出一个产品，而不是连续生产得越多越快越好；如果市场需要量增加为一天2

28、00个，个， 那么就应该每隔那么就应该每隔2.4分钟生产出一个产品。分钟生产出一个产品。 反之，若需要量减少为一天反之，若需要量减少为一天50个，就应该每隔个，就应该每隔9.6分钟生产出一个产品。这就是及时生分钟生产出一个产品。这就是及时生 产的要求。产的要求。 生产计划编排的变化（前面提到的三个步骤），使生产逐步从大批量生产生产计划编排的变化（前面提到的三个步骤），使生产逐步从大批量生产 向混合生产过渡，但随着生产批量不断的缩小，生产的切换频率会不断提向混合生产过渡，但随着生产批量不断的缩小，生产的切换频率会不断提 高：从最初的一个月只切换高：从最初的一个月只切换2次，到一个月切换次，到一个

29、月切换40次，然后到次，然后到400次次/月、最月、最 后达到后达到1920次次/月！平均月！平均5分钟就要切换一次生产！这就要求将生产切换时分钟就要切换一次生产！这就要求将生产切换时 间减到最少，甚至达到间减到最少，甚至达到“生产切换零耗时生产切换零耗时”的标准方能最终实现混合生产的标准方能最终实现混合生产 的目标。的目标。 减少调整准备时间减少调整准备时间快速切换快速切换 丰田的标准化作业是指在标准周期时间内，把每一位多能工所丰田的标准化作业是指在标准周期时间内，把每一位多能工所 承担的一系列的多种作业标准化。承担的一系列的多种作业标准化。具体包括以下三方面： 节拍时间节拍时间产品组合的关

30、键在于组合内各类产品生产顺序如何安排， 各种产品的生产节拍就是确定生产顺序的依据和基础。 节拍时间= 每日作业时间 / 每日产量 标准作业顺序标准作业顺序根据生产加工工艺向作业人员展示从原材料向成品次 第变化的过程，确保作业人员能严格按照生产流程操作，不遗留、误操作 任何一道工序。 标准持有量标准持有量为保证生产的顺利进行而必需的、最小限度的在制品数 量，包括正在设备上加工的那部分在制品。 作业标准化作业标准化 由于生产均衡化要求产品品种频繁切换，因此作业人员必须熟练掌由于生产均衡化要求产品品种频繁切换，因此作业人员必须熟练掌 握多个工序的作业方法，以适应柔性化生产的需要。握多个工序的作业方法

31、，以适应柔性化生产的需要。 培养多能工培养多能工 1零部件的采购和使用量安定化 2负荷安定化 3. 促进多能工培训 4库存减少 5应对市场变化的能力提高 生产均衡化给我们带来了什么好处生产均衡化给我们带来了什么好处 ？ 第八讲第八讲 精益管理生产之品质保证精益管理生产之品质保证 在整个20世纪，质量管理的发展，大致经历 了以下三个阶段： 1.质量检验阶段 2.统计质量控制阶段 3.全面质量管理阶段（TQM） 4.六西格玛管理将成为新的趋势 安全性 信赖性 经济性 产品性能 精益生产之品质保证：精益生产之品质保证： 精益生产之品质管理：精益生产之品质管理：与传统品质管理不同，与传统品质管理不同，

32、 强调事前预防不合格品的发生，要从操作者、强调事前预防不合格品的发生，要从操作者、 机器、工具、材料各生产过程等方面保证不出机器、工具、材料各生产过程等方面保证不出 现不良品。它强调从根源上保证品质。现不良品。它强调从根源上保证品质。 传统的品质管理：传统的品质管理：主要依靠事后把关来保证品主要依靠事后把关来保证品 质，但因为错检或漏检时有发生，即使经检查质，但因为错检或漏检时有发生，即使经检查 确定的合格品（批），也不能保证百分之百合确定的合格品（批），也不能保证百分之百合 格。且采用抽样检查得出的合格品（批）中通格。且采用抽样检查得出的合格品（批）中通 常都包含有一定数量的不良品。常都包含

33、有一定数量的不良品。 品质保证品质保证 彻底的出货检查彻底的出货检查 投诉问题的快速投诉问题的快速 处理处理 信赖性 产品性能 经济性 安全性等等 企划和设计 制造 检查 设计部门设计部门 制造、检查、品质保证部门制造、检查、品质保证部门 品质技术系统品质技术系统 和设计品质相关之资料的传送和设计品质相关之资料的传送 设计设计 生生产产准准备备 极简单又安全无比的设计 开机 空气 关机 空气 空气 工作标准 依作业标准之作业实施 有那些问题？ *工作不能进行 *产品不能依规格 通知你的主管 被生产出来 *状况和往常不同 把握生产工程的管理状态 异常发生时的迅速处理及再发生的防止异常发生时的迅速

34、处理及再发生的防止 检查原因并决定适当的对策 真正原因 症状 （问题表面） 追求零不良追求零不良 在生产过程中，精益生产追求的目标是在必要时间、按照必要的数量生 产必要产品。为了达到准时化的目的，品质保证十分重要。 在生产过程中一旦出现不良，生产线必须全线停止，对生产产生巨大的 影响。 因此必须追求制造过程中的零不良，零缺陷。 不良品对经营活动的影响不良品对经营活动的影响 百万分之一的不良到了客户手上，不良率也是100%不良。 任何不良在生产过程中出现，除了不良会提高成本外，还会使整个生产 计划和生产管理活动发生混乱。 衍生的问题和发生的额外成本增加也再所难免，因此必须追求零缺陷。 次品、次品

35、、 废品等废品等 工程延误、库存增加、工程延误、库存增加、 订单流失、管理时间订单流失、管理时间 浪费等浪费等 隐性质量损失隐性质量损失 显性质量损失显性质量损失 真实质量损失真实质量损失 质量损失成本的质量损失成本的“冰山一角冰山一角” 质质 量量 总总 成成 本本 质量预防成本质量预防成本 x0 x1x2 质质 量量 不不 足足 质质 量量 过过 剩剩 质量改进区域质量改进区域 质量合适区域质量合适区域 质量完美区域质量完美区域 品质保证品质保证5 5要素要素4M1I4M1I 要素要素精益生产之要求精益生产之要求 人素养、基础教育、多能工 材料源流管理 设备防错化、TPM之设备保全 方法生

36、产同步化、作业标准化 信息目视管理（看板等） 人人 （ManMan） 材料材料 （MaterialMaterial） 设备设备 （MachineMachine） 方法方法 （MethodMethod） 信息信息 （InformationInformation） 达成零不良的方法：源流管理达成零不良的方法：源流管理 要达到零不良的目标，必须改变传统的品质管理方法。 在制程中用传统的控制图，记数抽样检查方法是无法实现零不良的，因为 不良之所以出现其主要原因为： 制程安排不好 管理方法不好 品质观念错误 占所有不良的占所有不良的80%80% 品质的三不政策品质的三不政策 品质问题追根寻源，主要是管理

37、问 题，其次才是技术问题。 一不：不制造不良品一不：不制造不良品 不良品是因为人犯错而制造出来的，如果人不会犯错误，不良品就不 会制造出来。 绝不可以有“出现不良是正常现象”这样的想法。 错误的想法：材料不良、设备不佳、一时疏忽都是无法避免的事情，无法 防止，谁都不愿意制造不良，因此，不良无法避免。 二不：不流出不良品二不：不流出不良品 如果能做到不制造不良品，那么后面的检查也就不需要了，但实际一 下子并不可能达到这个水平，因此，必须通过控制方法不让不良品流到后 道工序。 制造者必须自主全数检查，将检查做成一道“工序”，绝不可以把检查作 成一个“岗位”。 不可以是制造是一个人，检查是一个人。

38、三不：不接受不良品三不：不接受不良品 要求前制程全数检查，不把不良品流到后制程，也还会发生纰漏，因 此必须要求后制程对接受的产品进行检查，发现不良拒绝接受。 发现问题后必须通知制造的工程，决不可以因为问题小就代替修理或不通 知前工程。 不良品有三种不良品有三种 企业经营的致命伤是不良太多，品质不佳。 什么是不良、不良怎样产生、全体员工对不良的看法有无统一的认识， 是解决和防止不良的关键。 简单的说，不良就是指不符合要求的物品或事物。 不良可分为三种。 消费者感觉到的不良消费者感觉到的不良 消费者首先感到的是商品不良，然后才是交货期不能完成的不良，这些 都是可以量化、可具体指出的不良。 此外，尚

39、有属于感性的或人文科学领域的所谓魅力的品质，这是难以用具体 的尺度来衡量的，这些就称之为“顾客满意度”，满意度低落或是比对手来 得差，也算是不良。 管理的不良管理的不良 从营业部接单错误开始，到设计图面不良到上下游的关系不佳等等都 是属于管理的不良。这些不良的件数必须明确罗列出来，才能随时改善。 工厂内部的不良就更多了，例如出勤不良、作业不良、生产计划不良、 工艺不良、停线不良、缺件、加工不良、装配不良，材料不良等都必须 一一改善。 制程的不良制程的不良 制程不良就是无法达到制程标准而产生的不良品，也是一般人所指的 加工不良品。事实上光考虑到这点是不够的，必须同时考虑到前述的两种 不良同时解决

40、，这才是精益生产所追求零不良的内涵及境界。 制程不良是工程每日生产中经常遇到的问题和困扰，也是必须克服的不良。 制程不良的发生频度顺序制程不良的发生频度顺序 第一位第一位 漏加工，逆漏加工，逆 加工、过加加工、过加 工产生不良工产生不良 第四位第四位 装配时由于装配时由于 错装、漏装错装、漏装 而产生的不而产生的不 良良 第三位第三位 安装夹具时安装夹具时 漏装零件产漏装零件产 生的加工结生的加工结 果不良果不良 第二位第二位 尺寸发生变尺寸发生变 化，或尺寸化，或尺寸 位置不对的位置不对的 不良不良 第五位第五位 螺丝等小零螺丝等小零 件漏装或没件漏装或没 有锁紧的不有锁紧的不 良良 第七位

41、第七位 包装时标签包装时标签 说明遗失或说明遗失或 错误产生的错误产生的 不良不良 第六位第六位 异材混入的异材混入的 不良，此不不良，此不 良会损坏设良会损坏设 备备 零不良的十四大原则零不良的十四大原则 和六西格玛不同的是精益生产所追求的零不良是一个不良都没有，其实现的 原则总结如下： 一、全数检查的一、全数检查的 原则：所有零件原则：所有零件 所有工序无论采所有工序无论采 取什么形式都必取什么形式都必 须作全数检查不须作全数检查不 可。可。 二、在工程内检二、在工程内检 查的原则：品质查的原则：品质 是制造出来的在是制造出来的在 工程外对零件的工程外对零件的 检查和修理是浪检查和修理是浪

42、 费。费。 三、停线的原则三、停线的原则 在工程内一旦发在工程内一旦发 现不良，必须立现不良，必须立 即停止生产线，即停止生产线， 并立即采取对其并立即采取对其 根源对策的活动根源对策的活动 七、殊途同归的七、殊途同归的 原则：适当降低原则：适当降低 工数，使潜在不工数，使潜在不 良能够显现，降良能够显现，降 低不良，提高生低不良，提高生 产率和品质水准产率和品质水准 八、八、N=2N=2原则：原则： 对稳定的制造过对稳定的制造过 程采用程采用NN分之一分之一 检查方式仍能够检查方式仍能够 保证零缺陷是保证零缺陷是NN分分 之一等于全检查之一等于全检查 九、防错装置原九、防错装置原 则：品质不

43、能够则：品质不能够 完全依赖于作业完全依赖于作业 员的责任心，必员的责任心，必 须使用防错装置须使用防错装置 来防止疏忽。来防止疏忽。 四、责任的原则四、责任的原则 发生不良工程内发生不良工程内 的人员必须立即的人员必须立即 做现地的修理和做现地的修理和 补正对策，要负补正对策，要负 责到底和防再发责到底和防再发 五、逮捕现行犯五、逮捕现行犯 的原则：一旦发的原则：一旦发 现不良，对时间现不良，对时间 那台机器、谁、那台机器、谁、 哪种材料要能够哪种材料要能够 立即确认，处理立即确认，处理 六、彻底实施标六、彻底实施标 准作业的原则：准作业的原则： 每一个周期的动每一个周期的动 作必须有规律性

44、作必须有规律性 和重复性，在每和重复性，在每 周期内实施检查周期内实施检查 零不良的十四大原则零不良的十四大原则 零不良源流管理技术零不良源流管理技术 战术一、生产平均化、平准化战术一、生产平均化、平准化 平准化的含义：数量平准和品种平准 平准化生产后，由于流程中的在制品数量急 剧减少，随着在制减少、搬运减少、在工减少、 码放减少会减少由于磕碰、挤压而产生的不良， 同时由于工件减少也似的错装、漏装、多装等 情况不会发生。而且由于作业有规则和平稳， 错误作业发生的可能性也大幅度下降了。 战术二、标准作业战术二、标准作业 标准作业是指彻底消除作业浪费，使作业员的作业规律化、定期化， 标准作业的要点

45、是使制造过程中的零件流动速度加快，流量细小化。标 准作业以在现场不生产不良品为出发点，也是改善的出发点和维持点。 同时，标准作业也为成本、交期、安全、培养新人和多能工做出巨大的 贡献。 战术三、自己检查战术三、自己检查 零不良的实现必须实施自己检查，因100%的检查只能自己完成，将下到 工序作为自己的客户看待，只向后工程送良品。 自己检查的基本做法是在规定的时间里，可以是每个检查也可以是25个查 一次，一面查核零件的状态，一面使不良品绝对不流到后工程。 向不要检查迈进向不要检查迈进 取消检查距现在虽然理想化了一些，但只要能 够今天改善一点，明天改善一点，终能向目标迈 进。 在取消检查之前，将全

46、数检查作的有效率些。 将通用量具取消，使用专用量具、界限量规测 量。、将其放置在生产线上，以便使用。 专用测量器具即可保证测量效率，也可以使测 量速度提高。 战术五、防错装置战术五、防错装置 将品质水平依赖于人的工作态度，则品质仍不能 有效保证，人有失误的时候。 1.作业忘记或失误时，制品无法放入夹具内； 2.作业忘记或失误时，机器不能启动； 3.加工错误时，滑道阻挡工件，不能流到下道 工序； 4.加工过程失误时，警报装置鸣叫，设备会停 止； 5.即使不良流入生产线，也不会发生误装。 第九讲第九讲 JIT生产之准时采购生产之准时采购 6.1 6.1 准时制采购的基本原理准时制采购的基本原理 J

47、IT（Just in time）采购，又叫准时制采购，是准时采购，又叫准时制采购，是准时 制生产系统的重要组成部分。制生产系统的重要组成部分。JIT是近四十年来由日本企业是近四十年来由日本企业 首创的一种新的生产管理系统，最早使用这一系统的公司首创的一种新的生产管理系统，最早使用这一系统的公司 是全球知名的丰田汽车公司。是全球知名的丰田汽车公司。JIT系统是指企业在生产自动系统是指企业在生产自动 化、电算化的情况下，合理规划并大大简化采购、生产及化、电算化的情况下，合理规划并大大简化采购、生产及 销售过程，使原材料进厂到产成品出厂进入市场能够紧密销售过程，使原材料进厂到产成品出厂进入市场能够紧

48、密 衔接，尽可能减少库存，从而达到降低产品成本、全面提衔接，尽可能减少库存，从而达到降低产品成本、全面提 高产品质量、劳动生产率和综合经济效益目的的一种先进高产品质量、劳动生产率和综合经济效益目的的一种先进 生产系统。生产系统。JIT采购是采购是JIT系统得以顺利运行的重要内容，系统得以顺利运行的重要内容， 是是JIT系统循环的起点，推行系统循环的起点，推行JIT采购是实施采购是实施JIT生产经营的生产经营的 必然要求和前提条件。必然要求和前提条件。 下一页下一页 返回返回 表表6-1 JIT采购与传统采购的区别采购与传统采购的区别 返回返回 第十讲第十讲 国内企业推行国内企业推行JIT的案例

49、的案例 1 . 嘉陵公司嘉陵公司JIT推行案例推行案例 2 . 东莞某外资企业东莞某外资企业JIT推行案例推行案例 3 . 广东某涂料企业广东某涂料企业JIT不完全推行案不完全推行案 例例 推行案例1：嘉陵股份有限公司的JIT推行 中国嘉陵股份有限公司所生产的“嘉陵”摩托车是全国第一 品牌，现有8种排量（35150）100多个车型，累计产 销量逾1000多万辆，占全国摩托车总量的1/5以上，现已形 成年产200万辆的生产能力。这家公司具有强大、完善的开 发、生产、营销体系，出口50多个国家和地区。 在过去，嘉陵公司也经历了大批量生产摩托、市场供不应求 的阶段，随着市场竞争越来越激烈，摩托车的品

50、种和式样越 来越多，嘉陵摩托也积压了很多的库存。为此，嘉陵公司通 过实行JIT，获得了良好的效果。 嘉陵公司推行JIT的主要做法 嘉陵股份有限公司在推行JIT生产管理的过程中，根据JIT生产管理的思维和原理， 经过多年的探索和试点，总结出了一系列推行JIT生产的有力措施。国内企业可以 借鉴嘉陵公司的宝贵经验，结合本企业生产情况以及市场变化等因素制定相应的 推行举措。 1多品种作业 由于市场竞争的压力，嘉陵公司被迫实施“多品种、小批量、转产快” 的生产方式。这样就可以满足市场多品种、小批量的需求。在摩托车生 产线上可以间隔生产多种不同品种的产品，而且不同型号产品生产的换 线速度很快。这样就提高了

51、企业对市场的适应能力，能够尽快地满足用 户的需求。 2加强人本管理 JIT生产方式是需要人来推广的。为此，嘉陵公司加强了实施“一人多岗、 一专多能、一线多品”和“多功能小组”的人本管理。人是企业最宝贵、 最有价值、最富有创造性的资源，是企业生存与发展的无价之宝和资本。 只有高度重视人的管理，才能提高员工的技能水平，充分发挥员工所具 有的功能和潜力。 3强化物流管理 嘉陵公司还强化了队伍物流的管理，实施了“一个产品流”、 “一个盛具流”、“二分三定”配送流，“二定一线”（即 定置、定具、划线）等物流管理方式。这样做有利于理顺物 流关系，开通物流渠道，做到有序、畅通无阻地流转，为适 应市场需要，实

52、现“多品种、小批量、转产快”生产方式创 造了良好条件。 4推行“准时制生产” 嘉陵股份有限公司制定了“准时制”生产管理办法。具体做 法是：首先，制定了成品总装及配送的时间段；其次，承认 延时的客观存在，制定所允许的延时量的范围；再次，加强 检查考核，促进延工、误时等现象的逐步减少，直至“0” 延时量准时化的实现。 5推行“按需生产” 这家企业实施“按需配送、差额生产”的方式，成品总装按照市场销售 的需要组织生产，生产现场又以总装为龙头拉动零部件生产。同时，各 个环节的组织是采用上道工序按照下道工序的需要与现有库存周转量的 差额方式进行的。整个物流过程是上道工序按照下道工序的需要进行配 送流转的。这是企业组织生产管理，实现高效、有序运作的有效方式。 只有这样才能实现“按需生产”。 6加强“四为”管理 嘉陵股份有限公司还加强了以分厂厂长或车间主任为主体的“四为”管 理，形成以厂长为首的生产管理。所谓“四为”管理，就是建立、健全、 完善以厂长为首的管理运行机制，以生产为中心的作业运行机制，以员 工为主体的行为规范激励机制，以产品质量为中心的质保运行机制。 7推行定制洁净管理 为了生产现场的良好环境，嘉陵股份有限公司还推行了5活动，对生产 现场实施定置、整齐、洁净等管理，营造定置划线有标识、“一平一