GE公司发展战略

1、ge发展战略一、ge全球化发展战略公司的每一方面都实现全球化在通用电气公司（ge）现有的四大增长战略措施（全球化，服务，六个西格玛质量标准，电子商务）中，全球化是历史最悠久、最深入人心的一项，用ge首席执行官杰克韦尔奇的话说，全球化已经“几乎不再是战略措施，而更多的是一种本能了”。在提出这一战略措施后的十五年当中，ge从一家80的收入来自美国境内的本土公司发展成为到1999年41的销售收入来自海外的全球化公司。现在，韦尔奇仍然很重视这一战略措施，并且确定了到2000年ge要从海外获得大部分销售收入的经营目标。他认为，实现这一目标将是ge在新世纪维持生存和增长的最好保证。全球化方针不仅限于在世界

2、市场中依靠商品和服务的出售争取不断增长的销售收入。它同样意味着公司所有活动的全球化，其中包括原材料、中间产品和产成品的采购。此外，全球化更意味着在全世界的范围内寻找并吸引无限多的知识资本最优人才加盟公司。1ge的全球化进程在80年代初，全球化对大多数经营者来说还是一个陌生的名词。事实上，大多数美国公司首脑对全球化市场深感困惑。多年来，他们的经营是以美国市场为中心，因而他们认为没有必要去改变这种状况。然而，钢铁、纺织、造船、电视、计算机、汽车等许多一度由美国占主导地位的市场正日益受到来自海外尤其是日本企业的竞争，美国的制造者们越来越处于不利地位，这就使人们开始意识到不能再认为“世界其它地区”是无

3、足轻重、莫不相干的了。韦尔奇的过人之处在于他比别人更早地意识到市场上这些变化。他从接手ge开始，就意识到竞争对手日益非美国化，要想在瞬息万变的竞争环境中生存下来，必须用一种新的观念和新的策略来引导公司。他相信，企业在本国市场上的领导地位，不再是成功的保证。他提出：“全球化是理所当然的事，企业成功的规则只有一个：国际市场的占有率。获胜的公司属于那些能够掌握命运的公司全靠开发全球市场获胜。”韦尔奇将全球化视作ge面临的巨大机遇，并毫不迟疑地采取行动，以适应日益明朗的全球化经济。在上任之初的前几年，韦尔奇集中精力于公司企业重组和内部改革，出售了竞争能力不强、不在行业中占据“数一数二”地位的企业，同时

4、精简官僚机构，减少管理层次，把ge改造成为一家具有高效率、高竞争能力的企业，为向国际化进军打下坚实的基础。八十年代中，ge开始明确提出公司全球化的目标，并采取积极行动：飞机发动机集团加强了与法国snecma公司的同盟关系；医疗系统与日本横川电器公司合资成立横川医疗设备系统公司、与韩国三星公司合资成立sms公司；塑料部门与日本的mitsui公司和nagase公司分别建立合资企业，并开始在巴西建厂生产塑料产品；工业系统部门与日本fanuc公司合资建立了自动化企业。ge真正的全球化革命始于1987年夏。当时，韦尔奇与法国最大的电器公司汤姆森公司(thomson s.a.）的总裁敲定了一笔交易：ge以

5、ge/rca消费电子企业交换汤姆森下属的专营医疗成像设备的cgr公司，使ge医疗系统集团迅速在欧洲市场上站稳了脚。到1988年，医疗系统已经有50以上的销售收入来自美国境外的经营。此后，ge迅速向其它海外市场扩张。ge金融服务集团收购加拿大navistar财务公司、gelco公司、d&k财务公司，后又兼并法国的一家消费信贷公司sovac。工业系统与德国的博世公司(robert bosch)合资成立电机公司。照明设备系统与日本东芝合作，建立了共同生产和销售的体制；收购了匈牙利最大的机械和照明公司滕格莱姆公司的大多数股份；又收购了英国thorn光源公司的大多数股份，使ge在欧洲照明设备市场的份额接

6、近20。到了90年代，韦尔奇更明确地指出：“市场的日益开放和地理障碍变得日益模糊，甚至毫不重要。因此，全球化已经不再是一个目标，而是一项迫在眉睫的任务。”这一时期ge向欧洲、拉美和亚洲扩张进程中一个显著的特征就是：视危机为增长的机会。90年代初，欧洲面临经济萧条。但是，ge在欧洲进行了巨额投资，收购新的公司并扩张了在该地区的市场份额。当欧洲复苏时，ge欧洲经历了两位数的增长，ge在欧洲的实力增长了4倍，从1990年的小规模存在发展到1998年取得240亿美元的销售收入。90年代中期，墨西哥发生了经济危机。同样，ge采取了果断措施进行收购扩张，共收购了10家公司，在新公司和现有公司上投资了10亿

7、美元。其结果是，ge在墨西哥的销售收入在1996年实现了60的增长，而在1997年，收入更是增长了100。1997年，亚洲发生的金融危机引起全球性的不稳定和不安宁。然而，jfw在1997年年报“致股东的信”中却指出，“全球化是现在和下个世纪推动ge增长的发动机之一。在世界所有重要市场上，在通向繁荣和发展的旅途中，都会有一些坎坷和崎岖。但是我们不能把暂时遇到困难的一些市场一笔钩销。亚洲的富强是不可避免的，ge会和它一起走向这一天。”同在欧洲采取的行动一样，ge迅速采取了行动，大举进入亚洲，特别是日本市场。ge金融服务集团收购了日本toho互助人寿保险公司的基础设施和销售队伍，并改名为ge爱迪生生

8、命保险公司，很快成为日本保险业中的一支重要力量；还收购了拥有62亿美元资产的日本lake公司的消费者信贷业务，使这一业务在日本取得长足进展。此外，ge工业部门还在日本进行了几项风险经营、合伙和清购。ge的目标是：到2000年在日本获得的收入比1998年的3亿多美元增加一倍。ge在海外的扩张带来了丰厚的回报。在1985年到1995年间，ge的海外收入占总收入的比例从20增至38。到1998年，ge的海外销售收入增至430亿美元；1999年，增至460亿美元，占总销售额的41，海外销售收入的增长率比在美国国内高出一倍以上。2利用全球智力资本但是，在市场上的成功只是ge全球化计划的一部分。一家公司要

9、真正实现全球化，必须使其每一项活动，包括产品的销售、生产、技术以及产成品、零配件和原材料的采购都必须实现全球化。目前，ge也正日益加强在低成本国家，如拉美和一些亚洲国家进行采购。全球化更为重要的内容是充分利用全球的智力资本。在1999年9月上海举行的财富论坛上，韦尔奇在回答听众关于全球化的问题时说：“全球化有不同的步骤，其最初方式就是出口经济。接下来是使公司经营地区化并参与到当地经济活动中。但是，我们真正面对而且正在参与其中的机遇是人才的全球化，不管是在印度搞软件开发还是在中国或捷克发掘工程师资源。真正的挑战是人才的全球化。那些不惜一切代价，找最佳做法，广泛收罗人才的公司才真正算得上是全球性的

10、公司。只有使人才全球化，才能使你的公司走上真正全球化的道路。”今天，ge的全球化正在朝人才的全球化这一目标迈进。越来越多的业务部门将其技术中心或“优质中心”从美国本土转移至境外，雇用当地的技术人才。仅在中国，就有医疗系统集团、塑料集团和照明集团设立的“技术中心”。此外，ge还计划在境外设立研究和开发中心。韦尔奇曾经说过，出口贸易好做，因为它不会给本土员工的工作造成任何威胁。但要想让人才全球化，在印度或捷克建实验室，就会威胁到公司的核心，实行起来会困难重重。但尽管如此，ge仍然决定在印度的班加罗尔建立大型的研究开发实验室。它将成为规模仅次于ge在纽约schenectady的研发中心。ge的目标是

11、：“下个世纪的ge必须能提供高价值的全球性产品和服务。这些产品和服务将由全球的人才为全球市场而设计。”在技术人员实现全球化的同时，管理人员也要全球化。在ge，越来越多的本地人担当起业务领导人的重任，由美国派驻各地的业务领导人比例在不断降低。而韦尔奇仍然在强调进一步降低这一比例。在每年一次的ge高级管理人会议上，越来越多地出现非美籍人士。在1999年年报“致股东的信”当中，韦尔奇这样写道：“我们的目标是要成为全球首选的雇主。我们要努力为全球各地担任领导职位的本地人创造激动人心的机会，从而使我们的目标成为现实。这一措施将使我们实现我们最大、最长远的梦想一个真正全球化的ge。”二、ge的电子商务战略

12、因特网带来的革命，蕴含无限商机互联网的冲击将通用电气置身于一场令人难以置信的体制变革之中。我们所追寻的电子商务将迅速改变我们同供应商、合作伙伴以及我们大多数客户间的业务关系。这场以电子商务为代表的变革可能是公司有史以来最大的机遇。从1999年上半年开始，ge在其原先的全球化、服务、和六个西格玛三大发展战略之上又加上了电子商务，使之成为这家百年辉煌的公司在新世纪保持持续高速发展的一个新的、同时也是最重要的动力。这一变化在整个西方企业界都产生了巨大的影响。ge之所以做这样的改变，据说很大程度上是由于杰克韦尔奇受到了比尔盖茨的影响这位本世纪最伟大的经理某天参观了全球首富，微软公司董事长的已经充分数字

13、化了的住宅，亲身感受了数字网络将给全球经济带来的冲击，因此决定将整个ge投入到这场“工业革命以来最重大的产业革命”（韦尔奇语）之中的。杰克韦尔奇八十年代初上任以来，曾在ge内部推动了数次影响深远的变革。电子商务成为ge最重要的发展战略后，立刻在公司所辖的全球每个角落受到了最具韦尔奇特色的推动充分甚至夸张的强调、不遗余力的推广、人人参与的要求以及不断的反复，最终使所有人都接受、认同、并主动地去推广。进入新世纪后，“ge的每个ceo都有三个最首要的任务，那就是互联网、互联网、互联网”。建立网站，自然是互联网时代发展电子商务的第一步，但ge发展电子商务，不可能也不必要象流行的网络公司那样发展，“弄一

14、个公司刚上市一个小时就能筹集十亿美元。”韦尔奇希望的是，通过推广电子商务，为这家一个世纪以来一直处于领导地位的公司找到并建立在未来的业务发展模式，而在这一过程中，ge所有在管理和运作上的优秀做法，客户为中心、六个西格玛方法、无边界行为、群策群力等等，都将发挥最大的效能。ge专门挑选了数千名员工，建立“”(摧毁你的业务)这样一个业务部门，它独立于现有的部门之外，任务就是挑战现存的公司业务模式，看如何可以利用互联网威胁ge现有部门的业务，如何让现在的销售人员惶恐不安。ge还投入了大量的人力研究和寻找互联网带来的新的业务增长机会。这项工作必须在每个部门、每一天都得到非常的重视，也将要求所有的员工，尤

15、其是最基层的员工的介入，因为他们离客户最接近，最具创造力，而这种创造力带来的机会应该是“无限的”。实际上，一向科技领先的ge并不是电子商务的后来者，ge十一个业务部门之一的资讯服务集团在电子数据交换（edi），互联网基础上的虚拟贸易环境等领域，一直处于全球领先的地位。近年来，ge的金融、塑料、医疗器械、飞机发动机、动力系统等部门都根据自己的业务，通过互联网进行了网上销售，客户服务、信息发布、远程设备监控与维护、以及员工招聘、内部管理等活动，其中包括ge下属全国广播公司与微软公司合作的著名的网络新闻站点msnbc。塑料集团1997年建立的一个销售网站p，1999年网上销售超过1亿美元。但ge之所

16、以将电子商务提到决定企业发展的最重要地位，最重要的原因是包括韦尔奇在内的最高管理层充分预见到了互联网络的发展将给所有经济单位带来的影响。从ge来说，互联网的发展，使企业与客户、企业与员工、员工与员工之间等一切关系变得透明，知识就是力量成为过去，因为所有的人都将可以轻易地同时获得大量的信息，企业传统的经营方式，将必然受到冲击，包括中间商解体，集合竞争、虚拟商业社区、对客户的完全渗透、动态价格、针对性产品、协同市场、伙伴服务等等已经初步显现的企业经营模式的变化。ge推崇电子商务，正是为了及时把握和参与这些变化之中，通过在销售方（客户），购买方（供应商），投资业务，以及内部程序等方面的变化，继续在“

17、更快、更好的使客户满意”方面保持领先，从而保持企业发展的活力，巩固其领先地位，这也是ge视变革为机遇的企业精神的又一个切实的体现。ge迄今为止仍是全球最优秀的公司，它以最大的热情推动电子商务的革命，不仅决定了这个百年巨人未来的命运，也必将产生全球性的深远影响。三、六个西格玛：消除产品和工艺过程中的缺陷的工作方法六个西格玛是反应一个过程进行情况的质量标准。西格玛衡量无差错（差错或缺陷是造成客户不满的任何情况）工作的处理能力。西格玛越多越好。六西格玛等于每一百万个机会中存在3.4个缺陷(dpmo)。同时，这也是完成质量计划的方法。六个西格玛是一个定义、测量、分析、改善和控制每一个公司产品、流程和交

18、易的质量的数理统计术语，其终级目标是要真正实现零错误率。六个西格玛从本质上改变了通用电气，现在我们所做的每一件事，设计的每一件产品都以之为标准。全球化以及对于信息、产品和服务的即得性，已经改变了我们的客户们经营企业的方式旧的商业模式已不再行之有效。今天，更富竞争的环境已不能再允许错误的发生。我们必须使我们的客户感到满意，甚至要毫无疑问地不断寻找新的方式来超越他们对我们的期望。这就是为何已将六个西格玛质量融入我们企业文化的原因所在。1六个西格玛的定义 首先，我们来定义什么是“否定”。这不是什么隐秘的东西，也并非一段陈词滥调或者一句漂亮口号。六个西格玛是一种规定极为严格的过程，它将帮助我们注重于开

19、发并提供几近完美的产品和服务。我们为什么需要“西格玛”呢？“西格玛”一词是一个统计学术语，用来衡量一个给定的过程偏离完美的定义有多远。六个西格玛所包含的中心思想是，在一个过程中您能否测量出有多少“缺陷”，以及您能否系统地找出消除它们的方式，并尽可能地接近“零缺陷”。六个西格玛已经改变了通用电气公司的遗传基因现在，它贯穿我们所做的每一件事情，融入我们设计的每一件产品，成为了我们的运作方式。2通用电气公司追求质量的发展历程80年代后期，通用电气公司开始转向以质量为重点。作为我们质量发展历程的出发点，work-out，不但让我们的文化能接纳来自于每位员工、每处场所的思想，消除了官僚主义，还将无边界行

20、动自然和谐地融入我们的企业文化之中，因而创造了一个直接产生六个西格玛的学习氛围。现在相应的问题是：六个西格玛是一种深入人心的质量思维方式，抑或是关于过程的思维方式？无论争论结果如何，它都已贯穿于公司遍及全球的每一种业务和每一个级别服务中。在80年代里work-out定义了我们的行为。今天，六个西格玛正为我们的工作进行定义，并且为帮助我们的客户认识六个西格玛而搭建了舞台。3质量的关键要素.客户，过程和员工质量有三项关键要素；客户、过程和员工。为了保持公司在质量方面世界一流的地位，我们所做的每一件事情，都将集中于实现这三项基本要素。客户使客户满意客户是通用电气公司世界的核心；他们将对质量进行定义。

21、他们期望获得有关产品性能、可靠性、竞争价格，及时交付的保证，服务，清晰正确的交易处理及更多事项的信息。针对每一个影响客户感受的方面，我们深深地知道，刚够优良并非足够优良。使我们的客户满意是至关重要的。因为如果我们不这么做，会有其他人这么做的！由外及内的思维方式质量要求我们通常站在客户的立场上而非我们自己的立场上来审视我们的业务。换言之，我们必须由外及内审视我们的业务过程。通过我们对客户需求和交易过程所产生的商业周期的了解，我们能够发现他们看到和感受到的东西。拥有这些知识，我们能够从他们观点出发，寻找出路，增加客户价值或作进一步改进。过程员工对于通用电气公司的质量体系方案而言，所有员工的参与是至

22、为重要的。通用电气公司承诺将为员工提供无限的机遇和动力，让他们把才智和能量倾注在获取客户满意的努力上。所有的通用电气公司员工都将按照六个西格玛质量的策略、统计工具和技术接受必要的培训。公司按不同层次提供培训课程：l 质量综述研讨班：培养六个西格玛意识。l 小组培训：基本工具的介绍，旨在帮助员工投身并参与六个西格玛小组活动。l 荣誉黑带、黑带和绿带培训：深入的质量培训，包括高层次的统计工具，基本质量控制工具，变化加速过程及流动技术工具。l 六个西格玛设计(dfss)培训：帮助小组成员使用统计工具，首次尝试进行正确设计。质量是每一位员工的职责所在。如果我们渴望成功的话，每一位员工都必须积极参与，斗

23、志昂扬并且知识广博。4六个西格玛战略为了实现六个西格玛战略，每次过程只能产生不大于每百万之中发生3.4处缺陷的机会。这里，“机会”被定义成产生不合格产品或者不能满足所要求规格的机会。这意味着我们需要几乎完美无缺地实施我们的关键过程。六个西格玛是我们为之奋斗的目标，也是融入我们企业文化的一门哲学。5六个西格玛的基本概念在核心部分，六个西格玛包括一些基本概念。对于质量之重要:对客户最重要的特性 缺陷:无法交付客户所期望的产品处理能力:您的过程所能交付的偏差:客户所能看见的和感知的稳定运作:确保始终如一、可以预测的过程，以扩大客户所能看见与感知的范围六个西格玛设计:进行设计以满足客户需求和处理能力6

24、我们的客户感受到的是偏差，而非标准值我们有关业务由内及外的认识，是建立在衡量我们近期表现的平均值或是中间值的基础之上。客户们不会按平均值来评判我们，他们将关注每一笔交易和我们每一件交付产品上发生的偏差。六个西格玛首先侧重于减少过程偏差，然后再致力于提高处理能力。客户看中的是持续的、可以预见的旨在提供世界一流质量的产品的业务过程。这就是六个西格玛矢志追求的目标。7通用电气公司对于质量的承诺采用六个西格玛为通用电气公司带来的成功，已经超越了我们最乐观的预测。公司上下，所有通用电气公司的协作单位都把六个西格玛的以客户为重点、由数据推动的哲学奉为圭臬，并已经应用到我们所做的每一件事上。通过共享遍及所有

25、业务的最佳经验，我们正在创造成功，最大限度发挥通用电气公司的能量，并追求更好更快的客户解决方案。8术语和定义汇编质量步骤和模式dfss (六个西格玛设计)是一个系统的方法学应用工具，通过培训和测量来帮助我们设计那些能够满足客户期望并按照六个西格玛质量标准生产的产品和过程。dmaic (定义、测量、分析、提高和控制) 是一个持续改进的过程。它是一种系统的、科学的、基于事实的过程。这种闭路过程，消除了无效益步骤，经常注重于新的测量方式，并积极应用技术来追求改进。六个西格玛 等同于每一件产品或者服务交易中仅允许发生百万分之3.4起缺陷的质量要求。矢志追求完美。质量工具公司员工将必须接受与质量相关的不同工具和术语。以下只是其中的一小部分。控制图表 在过程中监视随时间变化的偏差值，并且针对那些可能导致缺陷产生却无法预测的偏差，对企业进行提醒。缺陷测量 用来解释造成产品或服务质量下降的缺陷之数量