责任中心财务控制

1、责任中心责任中心 责任中心财务控制责任中心财务控制 目录 Contents 责任中心 概念与特征 责任中心分类案例分析 1 1 责任中心的概念与特征 责任中 心概念 指具有一定的管理权限，并 承担相应的经济责任的企业 内部单位。 换句话说，责任中心就是各 个责任单位能够对其经济活 动进行严格控制的区域。 CSWADI 责任中心 的特征 02 04 01 03 05 权责与绩效分明 经营成果能够用具 体会计数据衡量 能够配合企业整体 利益 各责任中心间既有合 作又有竞争，公司有 相应制度保证 责任中心内部 有定期的评估 06 责任中心内部有正确的授权 2 2 责任中心分类 责任中心的分类 利润中

2、心 概念 类型 特点 考核指标 投资中心 概念 类型 计算方式 考核指标 成本中心 概念 考核指标 根据企业内部责任单位的权限范围及业 务活动的特点不同，责任中心一般包括： 01 成本中心 （1） 概念 成本中心是对成本或费用承担 责任的责任中心。它不会形成 可以用货币计量的收入，因而 不对收入、利润或投资负责。 成本中心的范围最广，只要有成 本费用发生的地方，都可以建立 成本中心，一般包括负责产品生 产的生产部门、劳务提供部门以 及给予一定费用指标的管理部门。 01 成本中心 （2） 类型 技术性成本 酌量性成本 技术性成本：技术性成本：指发生的数额通过技术分析可以相对可靠地 估算出来的成本

3、，如产品生产过程中发生的直接材料、直 接人工、间接制造费用等。 酌量性成本酌量性成本 ：主要包括各种管理费用和某些间接成本项目， 如研究开发费用、广告宜传费用、职工培训费用等。 技术性成本 01 成本中心 （3） 特点 技性本 酌量性成本 成本中心只考评成本费用而不考评收益。 成本中心只对可控成本承担责任。 可控成本必须同时具备以下四个条件： 可以预计、可以计量、可以施加影响 、 可以落实责任。 成本中心只对责任成本进行考核和控制 01 成本中心 （4） 考核 指标 技性本 成本中心的考核指标包括成本（费用）变动额和 成本（费用）变动率两项指标 成本（费用） 变动额 实际责任成本 （或费用）

4、预算责任成本 （或费用） =- 成本（费用） 变 动 率 100 % = 成本（费用）变动额 预算责任成本（费用） 01 成本中心 例题 1 技性本 某企业内部一车间为成本中心，生产A产品， 预算产量15000件，单位成本120元；实际产量 18000件，单位成本100元。试计算该成本中心的 成本变动额和变动率是多少? 成本变动额=10018000-12018000=- 360000(元) 成本变动率= 18000120 360000 =16.7 02 利润中心 （1） 概念 利润中心指既对成本负责又对收入和利润负责的区域， 它有独立或相对独立的收入和生产经营决策权。 02 利润中心 （2）

5、类型 自然利润中心 人为利润中心 自然利润中心：自然利润中心：指可以直接对外销售产品并取得收入的利 润中心，本身直接面向市场，具有产品销售权、价格制定 权、材料采购权和生产决策权。 人为利润中心：人为利润中心：指只对内部责任单位提供产品或劳务而取得 “内部销售收入”的利润中心，一般不直接对外销售产品。 02 利润中心 （3） 计算 方式 技性本 酌量性成本 利润中心只计算可控成本，不分担不可控成本， 亦即不分摊共同成本。 这种方式主要适应于共同成本难以合理分摊或 无须进行共同成本分摊的场合。 利润中心不仅计算可控成本，也计算不可控成本。 这种方式适合于共同成本易于合理分摊或不存在 共同成本分摊

6、的场合。 2021-6-25 02 利润中心 （4） 考核 指标 技性本 酌量性成本 当利润中心不计算共同成本或不可控成本 时，其考核标是： 当利润中心计算共同成本或不可控成本， 并采取变动成本法计算成本时，其考核 指标主要是以下几种： 2021-6-25 02 利润中心 （4） 考核 指标 技性本 酌量性成本 2021-6-25 02 利润中心 例题 2 技性本 酌量性成本 例:某企业的甲车间是一个人为利润中心。本期实现内部产 值收入160000元，产值变动成本120000元，该中心负责人 可控固定成本12000元， 中心负责人不可控应由该中心负 担的固定成本为11000元，试计算该利润中心

7、各项指标？ 利润中心边际贡献总额=160000120000=40000(元) 利润中心不可控利润总额=4000012000=28000（元） 利润中心可控利润总额=2800011000=17000(元) 03 投资中心 （1） 概念 投资中心指既对成本、收入和利润负责，又对投资效果 负责的责任中心 。企业内部最高层次的责任中心，它 在企业内部具有最大的决策权，也承担最大的责任。 03 投资中心 （2） 考核 指标 技性本 量性成本 投资利润率 投资额 利润 100% 投资额 销售收 销售收入 成本费用 成本费用 利润 剩余收益= 息税前 利润 总资产 占用额 规定或预期的总 资产息税前利润 =

8、 资本周转率销售成本率成本费用利润率 案例分析 0303 3 案例分析 中国华能团财务控制研究 内容1 华能集团简介 内容2 中国华能集团的财务控制 内容3 对华能集团财务控制分析 01 华能集团简介 中国华能集团是在执行国家以煤代油的产业政策，依托国家以煤代油专用 资金创立发展起来的一个以电力为中心，综合发展的国有大型企业集团。中国 华能集团以电力建设为中心，以能源、原材料等基础产业开发为主导，实行产 业、金融、技术开发、贸易相结合的综合发展。华中国华能集团自成立之日起， 不断按照现代企业制度完善、规范内部组织和经营管理机制。中国华能集团率 先在能源、原材料产业探索并实践企业化经营，引进市场

9、竞争机制和企业公司 制改组改造；积极引进外资，引进国际先进设备和管理技术，并成功使中国电 力企业在海外上市，被誉为我国能源战线上的一支生力军。 在产业开发中，中国华能集团坚持“项目高起点、建设高速度、管理高水 平、经营高效益”的开发经营方针，以改革为先导，经营实力不断壮大。依 据中国企业联合会、中国企业家协会组织研究起草的中国企业发展报告 (2002)，中国华能集团公司2001年度的营业收入为3405832万元，进入中国 企业500强，排名第36位。 02 华能集团的财务控制 中国华能 集团公司 （母公司） 成员公司 （子公司） 下设的生产 经营单位 第一层次的集团公司 是华能集团的决策中 心

10、和资产运作中心 。 第二层次的成员和各地 实业公司起着专业化发 展、职能化经营和对生 产经营企业进行监督管 理的作用，并且有一定 的投资功能。 第三层次的企业是直 接生产经营单位，不 具有对外投资功能， 只能从事生产经营业 务。 02华能集团的财务控制 母公司对子公司的财务控制主要体现在三个领域 现有规定是，投资金额超过 一定限额就需母公司批准。 如对一些大的子公司，自主 投资限额为三千万元人民币， 小公司则为五百万元。 每年的财务目标即为上一 年的实际经营成果。财务 业绩从三个方面来评价： 利润、净资产收益率和经 营活动中产生的现金流量。 筹资控制投资控制 财务业绩 控制 集团各成员企业的筹

11、资由 集团母公司统一规划，子 公司筹集的资金金额较大 时必须经母公司审批。 03对华能集团财务控制分析 集团财务控制的评述 华能集团是通过资本产权关系同下属公司联系在一起的。华能集 团通过任命经理人员、确定总的年度报酬和下属公司职位数量来 实施人事方面的控制。 对于筹资控制，母公司进行集团资金的统一规划，限制了子公司 任意对外负债筹资，降低了筹资风险，从源头加强了资金的控制。 对于投资控制，母公司对新项目资本支出进行审批，可以限制资 本支出水平，但是能否降低投资风险，结论是不一定的。 03对华能集团财务控制分析 华能集团公司财务控制的主要模式及缺陷 集团公司财务控制的主要模式有集权制、分权制和混合式三种模式： 集权式是指财权的绝大部分集中于母公司，母公司对子公司采取严 格的控制和统一管理方式的财务管理体制。分权制，子公司拥有充 分的财务管理权限，母公司对子公司实行间接管理为主。 华能集团财务控制制度存在的缺陷有：指导思想方向不明，目标模 式定位不准，制度设计缺乏战略思考 03对华能集团财务控制分析 财