第三章人力资源战略

1、第三章 人力资源战略 人力资源战略与规划 人力资源战略 n人力资源战略形成的影响因素 n人力资源战略的形成模式 n人力资源战略的构成 n人力资源战略的分类 n雇主品牌 n我国企业人力资源模式的选择 1.人力资源战略形成的影响因素 1.人力资源战略形成的影响因素 因素例证 外部环境 经济环境 经济发展程度 经济形势 行业环境 行业竞争状况 竞争对手战略 竞争对手人力资源战略 制度和法律因素 法律完善程度 法律法规执行力度 监督者的预期 行业标准 人事法律法规修订 技术因素 产品流程的性质 内部相关生的程度和类型 技术革新 劳动力市场状况 劳动力市场完善程度 可用劳动力数量 结构 分布 工会化 工

2、会力量 完全工会化 完全非工会化 1.人力资源战略的潜在影响因素（续） 因素例证 组织内在因素 战略 企业总体战略 业务战略 组织结构 规模 资源丰富度 私营/国有/合资/外资 组织结构 人事复杂性 企业发展阶段 初创 成长 成熟 衰退 企业文化 发展式 家长式 官僚式 2.人力资源战略的形成模式 2.人力资源战略的形成模式 n2.1、战略形成的理性规划法 n2.2、战略形成的循序渐进法 n2.3、参考点理论 2.1 战略形成的理性规划法 战略是在正式和理性的决策程序基础上形成的 组织战略和人力资源战略之间是一种单向的关系 5P战略：理念、政策、方案、实践、过程 观点：人力资源战略主要建立在组

3、织战略的基础上，并能够反映组织 今后的需要 2.2战略形成的循序渐进法 虽然战略的内容和过程更容易受到组织实施者的影响，但是这一影响是 持续相互作用的，而不是立刻显现出来的 组织实施者的影响实际上很小，不仅是因为他们只部分地参与组织战略 的形成，也是因为很大程度上这是由环境决定的 战略的形成过程体现为高度的非正式性，其根据是组织内外部的政策。 2.2战略形成的循序渐进法相互作用法 u 组织战略与人力资源战略的形成具有双向作用 u 处于战略形成过程中的组织如果能系统并全面地考虑人力资源和 组织战略，其组织绩效将会远远好于那些将两种战略看成是竞争 性战略或者仅仅把人力资源战略当成解决组织竞争优势的

4、一种途 径的组织 u 人力资源战略的核心作用是通过建立企业异质性的人力资源以获 取竞争优势来推动企业战略的实现 2.2战略形成的循序渐进法-决定法 n 并非所有的事情都是必要的，并非所有的成绩都是主动决策过程的结果 n监督者的行为对人力资源战略的形成也起到重要的作用 n人口生态学家也认为管理并没有在战略形成中起到很大的作用。 组织绩效和生存在很大程度上决定于组织存在的环境的性质 n人力资源战略的任何变化都有可能削弱企业关联性，从而影响企 业生存 2.3参考点理论 n 人力资源的战略性考察点是目标或基准点，组织决策者用来评价选择战略决策 n 人力资源战略参考点理论（HRSRP）可以用三维矩阵来描

5、述：内部能力、外部 条件和时间 n 人力资源战略参考点构架会影响战略选择的性质，影响方式依战略决策者认为系 统在战略参考点之上或之下的程度而定 3.人力资源战略的构成 3.人力资源战略的构成 规划好的人力资源的配置方式和能使企业达成目标的行为，有两 种“适应”类型 垂直方向 人力资源管理措施和组织战略管理的过程，它能引导人力资源发挥积极性。 水平方向 众多人力资源管理战略之间的一致性，它能有效地配置人力资源。 越来越多的研究注意到人力资源战略中的柔性。 3.1 适应性和柔性的定义 n 适应性 n 某个组织单位的需求、目标、任务、结构与其他组织单位的需求、目标、 任务、结构的结合程度 n 柔性

6、n 组织对动态的竞争环境中不同需求的反应能力 n 高度柔性的企业具有这样一种能力，“扫描环境，评估市场和竞争者， 在竞争之前快速完成变型和转变” 3.2适应性和柔性的关系 n 垂直观点两者不可能同时存在 n 互补观点两者相互依赖 n 两种观点之间的差别主要在于时间参数和研究目的 n 战略管理的挑战就是处理变化，持续地适应企业发展和外部环境；适应性与 柔性是互补的另一个原因是侧重组织的不同方面 3.3 适应性、柔性与人力资源战略管理 n 今天，我们面临的是不断变化的、竞争性的环境，组织只有成为柔性的组织 才能获得适应性 n 人力资源战略管理就是推动组织向柔性化方向发展从而达到动态适应的一系 列政

7、策和措施 n 不同的人力资源管理措施，有的可能支持组织适应性，有的可能推动组织柔 性，有的可能兼而有之 n 很多人力资源管理措施重在开发员工技能和行为规范，这同样也可以提高组 织柔性 3.4 企业的人力资源战略 （一）吸引，留住，开发重要才能 招聘，甄选具有特殊才能的人才 开发将来人才所需的能力 通过组织承诺和员工承诺建立忠诚 对关键性的人才提供必要的“价值计划” 3.4 企业的人力资源战略 （二）建立高绩效工作系统 为创造高绩效文化而建立承诺 建立责任制 与客户建立紧密关系，提高客户满意度 与每位员工沟通，使他们了解公司的定位 跨单位、跨地区地推动团队和合作 帮助个人提高专长和技能 加快创新

8、和创造的速度 将报酬体系与优先权结合 确立组织长期成长的价值和理念 3.4 企业的人力资源战略 （三）组织之间的战略联盟 员工参与组织计划制定 创建组织思想体系，提出员工如何对组织做出贡献，如何通过相互理解建 立承诺 跨业务行为 与部门经理，团队负责人，领导之间有效 互动式个人沟通 从质量管理到平衡、整合变化，如成长性、市场份额、新市场、客户保留 3.4 企业的人力资源战略 （四）组织学习与知识管理 举行信息共享和学习的讨论会，在所有的会议和交流中培养学习习惯 建立知识体系 跨部门的信息共享技术 提供除课堂教育之外的学习资源 建立学习联盟 3.4 企业的人力资源战略 （五）全球竞争 了解全球经

9、济，市场机会和竞争前景 建立柔性全球组织，伙伴关系，不要直接控制 组织单元小型化，与市场和全球性组织之间建立联盟 对世界市场相关的文化和经营管理差别有全面认识 全球范围的战略实施能力 通过教育、任命、继任和个人负责树立全球领导能力 组织内的知识的杠杆作用（推动新市场和新业务的开发） 4.人力资源战略的分类 4.1关注重点不同的四类人力资源战略 人力资源战略重点关注 利用战略 怎样利用好每一个人，更多的是从挖掘现 有人才的角度去思考问题 聚集战略通过现有人员进行人才的积累 促进战略企业对个人投资，促进其成长 投资战略 企业在员工身上大量地投入，同是对员工 的期望和要求也非常高，即相互投资 4.2

10、实施条件不同的三类人力资源战略 名称定义特点实施条件 劳动契约型 （美国） 整个人力资源管理体系建立 在以雇佣关系为基础的契约 上，企业与员工的关系完全 是一种合同关系，或者说是 一种契约关系，一切制度都 以这个契约为前提 特别强调个人能 力，不管过去未 来，只管签约合 作的这一段时间， 因此晋升特别快 整个劳动雇佣体系是自 由的 资源开发型， （资历主义.日本） 通过个人能力的积累达到提 高整体实力的目标 稳步晋升 终身雇佣制 劳动力市场非常发达。 雇主有充分的选择余地， 劳动力供大于求 权变模式把能力跟资历结合起来以上两种类型的 结合 文化必须是个人主义的， 因为合同是针对个人签 订的 4

11、.3企业生命周期不同阶段的人力资源战略 （一）创业期 高低配置 充分发挥创始人的人格魅力、创造力和影响力，注重“洗脑”。向他人学 习，向外单位学习；在工作中发现一批技术型和管理型人才，为以后企业 朝规范化、制度化方向发展打下坚实的基础；促进人才组织化，帮助员工 设计自己的职业生涯。 （二）成长期 低高配置 完善组织结构，加强组织建设和人才培养，大量吸纳高级人才，让员工从 事具有挑战性的工作，丰富工作的内容，承担更多的责任； 在共同愿景基础上达成一致的核心价值观；实现员工的自我发展和管理 （三）成熟期 高高配置 激励企业的灵活性，建立“学习型组织”，提供企业发展远景规划，建立 人力资源储备库，采

12、取人才垄断战略；组织职位设计分析，明确人员职责； 加强针对性培训，解决知识老化问题；激励手段多样化；制定关键人力资 源“长名单”。 （四）衰退期 人才转型，对员工后期发展给予指导，在新的领域进行人才招聘和培训， 实现企业的二次创业。 5.雇主品牌 5.1雇主品牌的概念与评价角度 （一）内部评价 u雇主品牌是一种雇主的允诺，内容是关于员工加入公司后能体验 到的工作文化、环境和机会等。 u在现有的员工中树立品牌，是公司对雇员作出的某种承诺，它不 仅仅是公司和雇员之间所建立的关系，还体现了公司为现有员工 和潜在员工所提供的独特的工作经历。 5.1雇主品牌的概念与评价角度 n （二）外部评价 n在潜在

13、的雇员中树立品牌，它使潜在员工愿意来企业工作，使现 有员工愿意留在企业工作，是人们心目中的最佳工作地。 5.1雇主品牌的概念与评价角度 n （三）综合评价 n 雇主品牌是雇主在人力资源市场上的定位，并与企业品牌保持一致 雇主 品牌 人才形象 CEO形象 管理制度 企业文化 环境 公民形象 5.2雇主品牌的价值 提升企业的整体竞争优势 带来丰厚的财务回报 提升企业对人才的吸引力 帮助组织找到符合组织价值观的人才，减少雇佣双方的适配性风险 降低企业人力成本开支 5.3雇主品牌的独特性 n 产品品牌与雇主品牌的比较 项目项目产品品牌产品品牌雇主品牌雇主品牌 针对主体产品和服务的顾客企业的员工，尤其是

14、特定人才 品牌目标 获得顾客对产品的忠诚，保持并 扩大产品和服务的市场份额 获得员工对企业的忠诚，保持并建立员工 与企业的良好关系与情感纽带，提高人才 竞争力 品牌功能 1.产出优质产品和服务的承诺 2.吸引和留住企业的客户 3.提升企业的内在价值 4.用品牌价值整合多种资源，提高 企业的核心竞争力 1.传递良好管理和发展的承诺 2.吸引或留住企业的人才 3.通过员工帮助企业实现价值最大化 4.用雇主品牌价值整合员工绩效，赢得企业 的核心竞争力 品牌回报企业业绩、利润和市场占有率企业持久的竞争优势和发展潜力 5.4 雇主品牌建设策略（4P战略） 识别战略对核心人才的要求和驱动因素（People

15、） 提供满足目标人才需要的工作体验（Product） 定位雇主品牌（Position） 雇主品牌推广（Promotion）：多渠道；内部员工最佳代言人； 5.5 人力资源部实施雇主品牌建设要点 在建设雇主品牌的过程中应该接受企业品牌部门的指导 雇主品牌在打造过程中应该与企业品牌保持一致性和连续性 雇主品牌建设的目的是让雇员更好地为客户或合作伙伴服务 在打造雇主品牌过程中应该注重与其他部门的协作 雇主品牌的打造是一个持续且长期的过程 6.我国企业人力资源战略模式的选择 6.1 我国企业人力资源战略面临的主要问题 人力资源战略的长期目标模糊 企业战略目标缺失导 致人力资源长期战略 摇摆 “人才短工

16、”现象 人力资源战略管理框架体系不完善 人才“选、用、育、 留”各环节不衔接 人力资源战略观念不强，人才观念落后 缺乏系统性人才战略； 发展阶段性和人才层 次性不匹配； 急功近利 人才成长机制缺失 重“上岗”不重“上位” 缺乏良好的企业文化的支撑 员工不认同企业文化 价值观 企业文化流于形式 6.2 人力资源战略的主要模式 1 关注企业绩效 重视员工对企业的贡 献； 重视绩效考核 2 关注人力资源 员工是企业资源； 员工是企业竞争优势； 重视员工能力开发 3 关注人力资源职能 员工是资本和投入， 投资收益分析 由内而外模式 主要是从企业的微观视角出发，将企业的人力资源管理职能与企业 中的人/人力资源相匹配。 6.2 人力资源战略的主要模式 n由外而内模式 n主要关注企业战略，人力资源战略的制定模式是战略驱动型的 n 这种模式将企业的宏观战略和环境问题与企业微观的人力资源相结合，力求人力 资源战略与企业匹配 n 在制定过程中，首先对企业所处的环境和面临的优劣势进行深入了解，其次确定 面临的