haygroup绩效管理体系方法论

1、绩效管理体系方案 2 目录 1. 绩效管理体系总体介绍绩效管理体系总体介绍 2. 绩效考核实施绩效考核实施 3. 部门关键绩效指标设计部门关键绩效指标设计 3 1. 绩效管理体系总体介绍绩效管理体系总体介绍 绩效管理的目的绩效管理的目的 绩效管理体系设计原则绩效管理体系设计原则 绩效管理执行原则绩效管理执行原则 绩效考核对象、内容及频次绩效考核对象、内容及频次 绩效考核评价关系、权限绩效考核评价关系、权限 绩效考核结果使用绩效考核结果使用 2. 绩效考核实施绩效考核实施 3. 部门关键绩效指标设计部门关键绩效指标设计 目录 4 1.1 绩效管理目的 计划：做什么计划：做什么 怎么做怎么做 监控

2、：日常控制监控：日常控制 评估：结果处理评估：结果处理 改善：持续改进改善：持续改进 执行执行目标目标 绩效绩效 管理管理 5 保证企业愿景目保证企业愿景目 标的实现标的实现 绩效管理是人力资源管理的核心工作。通过对组织绩效管理是人力资源管理的核心工作。通过对组织 、个人的工作绩效的管理和评估，提高个人的工作、个人的工作绩效的管理和评估，提高个人的工作 能力和工作绩效，从而提高组织整体的工作效能，能力和工作绩效，从而提高组织整体的工作效能， 完善人力资源管理机制，最终实现企业愿景目标。完善人力资源管理机制，最终实现企业愿景目标。 通过规范化的关键绩效、工作目标设定、沟通、绩通过规范化的关键绩效

3、、工作目标设定、沟通、绩 效审查与反馈工作，改进和提高管理人员的管理能效审查与反馈工作，改进和提高管理人员的管理能 力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升，力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升， 最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升。最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升。 促进组织和个人促进组织和个人 绩效改善的途径绩效改善的途径 利益分配的评判利益分配的评判 标准标准 正式的综合考核结果作为物质激励（工资调整正式的综合考核结果作为物质激励（工资调整 、奖金分配）和人员调整（人员晋升、降职调职）、奖金分配）和人员调整（人员晋升、降职调职） 的依据或阶段的考核结果作为日常精神激

4、励的评判的依据或阶段的考核结果作为日常精神激励的评判 标准。标准。 1.1 绩效管理目的 6 1.2 绩效管理体系设计原则 1.强调考核体系的实效和强调考核体系的实效和可操作性可操作性，以易于执行为基本设计思，以易于执行为基本设计思 路路 2.不追求精细化，以启动考核实施为目的，在实际过程中不追求精细化，以启动考核实施为目的，在实际过程中逐步逐步 完善完善考核管理体系考核管理体系 3.不以奖惩为考核目的，强调对员工的绩效不以奖惩为考核目的，强调对员工的绩效改进和提升改进和提升 7 1.3 绩效管理执行原则 公开性原则：公开性原则： 让被考核者了解考核的程序、方法及考核结果等事宜，使考核有透明让

5、被考核者了解考核的程序、方法及考核结果等事宜，使考核有透明 度。度。 客观性原则：客观性原则： 以设定的考核指标或工作表现为依据进行评价与考核，避免主观臆断以设定的考核指标或工作表现为依据进行评价与考核，避免主观臆断 和个人情感因素的影响。和个人情感因素的影响。 开放沟通原则：开放沟通原则： 考核者与被考核者沟通，解决被考核者工作中存在的问题与不足。考核者与被考核者沟通，解决被考核者工作中存在的问题与不足。 差别性原则：差别性原则： 针对不同考核对象的考核内容和考核执行方式有所区别。针对不同考核对象的考核内容和考核执行方式有所区别。 常规性原则：常规性原则： 将考核工作纳入日常管理，成为常规性

6、管理工作。将考核工作纳入日常管理，成为常规性管理工作。 8 1.4 绩效分类与考核对象 1.绩效分类：绩效分类： 部门绩效部门绩效 个人绩效个人绩效 2.考核所适用的对象：考核所适用的对象： 公司各部门（各部、处、车间及其他同级单位）公司各部门（各部、处、车间及其他同级单位） 公司所有正式员工（各级管理人员及一般员工）公司所有正式员工（各级管理人员及一般员工） 下列人员除外：下列人员除外： 公司总经理公司总经理 考核期休假、停职愈半数时间以上者考核期休假、停职愈半数时间以上者 严重违犯公司规章、制度或违犯国家法律的人员严重违犯公司规章、制度或违犯国家法律的人员 9 关键绩效指标：指部门或个人为

7、完成其职责 必须具备的各项业务能力。主要包括三个方 面的关键指标：财务指标、客户指标和业务 能力指标。 基准指标：指对公司生产和经营产生重大影 响的因素，包括：重大安全事故的发生，重 大质量事故的发生及重大客户投诉事件的发 生。考核期内基准指标中的任何一项有一次 异常表现，则该部门本考核期内的绩效评价 结果按实际绩效评价分值的50%计算；有两 次以上有异常表现，则该部门绩效分值为零。 周边绩效：指在完成工作任务过程中表现出周边绩效：指在完成工作任务过程中表现出 的的工作责任心、服务意识、工作效率等多方工作责任心、服务意识、工作效率等多方 面因素。面因素。 员工满意度：指员工对本部门和公司整体管

8、员工满意度：指员工对本部门和公司整体管 理现状的基本评价。理现状的基本评价。 任务绩效：指任务绩效：指计划工作任务完成情况，计划工作任务完成情况，对任对任 务绩效的考核是通过衡量工作实际结果与设务绩效的考核是通过衡量工作实际结果与设 定的工作目标、任务之间的一致程度来实现。定的工作目标、任务之间的一致程度来实现。 1.4 考核对象、内容、频次 各部门各部门 车间车间 项目组项目组 关键绩效指标、基准指标关键绩效指标、基准指标 月监控，季考月监控，季考 核，年汇总核，年汇总 副总经理副总经理 关键绩效指标（关键绩效指标（80%）、周边绩效（）、周边绩效（10%）、）、 员工满意度（员工满意度（1

9、0%）、基准指标）、基准指标 季监控，半年季监控，半年 考核，年汇总考核，年汇总 部门第一负责人部门第一负责人 部门绩效（部门绩效（80%）、周边绩效（）、周边绩效（10%）、员）、员 工满意度（工满意度（10%） 月监控，季考月监控，季考 核，年汇总核，年汇总 其他各级管理人员其他各级管理人员任务绩效（任务绩效（80%）、周边绩效（）、周边绩效（20%） 月监控，季考月监控，季考 核，年汇总核，年汇总 基层员工基层员工任务绩效（任务绩效（80%）、周边绩效（）、周边绩效（20%） 月监控，季考月监控，季考 核，年汇总核，年汇总 销售业务员销售业务员 关键绩效指标（关键绩效指标（90%）、周边

10、绩效）、周边绩效 （10%） 月监控，季考月监控，季考 核，年汇总核，年汇总 生产工人生产工人生产任务（生产任务（80%）、周边绩效（）、周边绩效（20%） 月监控，季考月监控，季考 核，年汇总核，年汇总 基本考核频次基本考核频次考核内容考核内容被考核者被考核者 个个 人人 部部 门门 10 考核者考核者 被考核者的直接上级管理者，负责对被考核者的工作业被考核者的直接上级管理者，负责对被考核者的工作业 绩进行考核评价绩进行考核评价 被考核者被考核者被考核部门、被考核个人被考核部门、被考核个人 人力资源部人力资源部 绩效考核的归口管理部门，负责全公司绩效考核的组织绩效考核的归口管理部门，负责全公

11、司绩效考核的组织 实施，汇总整理绩效考核结果实施，汇总整理绩效考核结果 考核委员会考核委员会 由公司高层及人力资源部组成、公司考核工作的最高审由公司高层及人力资源部组成、公司考核工作的最高审 核机构核机构 考核民主管考核民主管 理委员会理委员会 以公司工会为员工代表，负责考核申诉事件的复核和处以公司工会为员工代表，负责考核申诉事件的复核和处 理理 1.5 考核权限 11 1.6 考核关系 被考核者被考核者 （部门（部门/个人）个人） 考核委员会考核委员会 审核审核 满意度评价满意度评价 满意度评价满意度评价 考核考核沟通沟通 申诉申诉 民主管理委民主管理委 员会员会 人力资源部人力资源部 考核

12、组织考核组织 考核者考核者 （直接管理者）（直接管理者） 相关部门相关部门相关部门相关部门 信息提供信息提供 信息提供信息提供 12 1.7 考核评价 等级等级等级评价说明示例等级评价说明示例 A 出色出色 工作绩效始终超越本职位常规标准要求，通常具有下列表现：在规定的时间之前完成任务，工作绩效始终超越本职位常规标准要求，通常具有下列表现：在规定的时间之前完成任务， 完成任务的数量、质量等明显超出规定的标准，得到来自客户的高度评价。完成任务的数量、质量等明显超出规定的标准，得到来自客户的高度评价。 B 优良优良 工作绩效经常超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：严格按照规定的时间要求完成工

13、作绩效经常超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：严格按照规定的时间要求完成 任务并经常提前完成任务，经常在数量、质量上超出规定的标准，获得客户的满意。任务并经常提前完成任务，经常在数量、质量上超出规定的标准，获得客户的满意。 C 常态常态 工作绩效经常维持或偶尔超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：基本上达到规定的工作绩效经常维持或偶尔超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：基本上达到规定的 时间、数量、质量等工作标准，没有客户的不满意。时间、数量、质量等工作标准，没有客户的不满意。 D 需改进需改进 工作绩效基本维持或偶尔未达到本职位常规标准要求，通常具有下列表现：偶有小的疏漏，工

14、作绩效基本维持或偶尔未达到本职位常规标准要求，通常具有下列表现：偶有小的疏漏， 有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，偶尔有客户的投诉。有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，偶尔有客户的投诉。 E 不良不良 工作绩效显著低于常规本职位正常工作标准的要求，通常具有下列表现：工作中出现大的失工作绩效显著低于常规本职位正常工作标准的要求，通常具有下列表现：工作中出现大的失 误，或在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，经常突击完成任务，经常有投诉发生。误，或在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，经常突击完成任务，经常有投诉发生。 对考核指标，评价标准原则上分为对考核指标，评价标

15、准原则上分为5级：级： 针对可以进行定量评价的指标，设定量化的评价标准针对可以进行定量评价的指标，设定量化的评价标准 针对难以进行定量评价的指标，采用定性的方式进行评价针对难以进行定量评价的指标，采用定性的方式进行评价 13 各指标评价等级所对应的分值如下：各指标评价等级所对应的分值如下： 指标评价等级指标评价等级等级对应分值等级对应分值 A（出色）出色）125% B（优良）优良）112% C（常态）常态）100% D（需改进）需改进）75% E（不良）不良）50% 1.7 考核评价 各项指标评价分值最终汇总成被考核者的总体绩效分值各项指标评价分值最终汇总成被考核者的总体绩效分值 14 1.8

16、 考核结果使用 薪资调整薪资调整 培训发展培训发展 职务升迁职务升迁 绩效工资绩效工资 工作指导工作指导 人岗匹配人岗匹配 人员评价人员评价 管理沟通管理沟通 15 目录 1. 绩效管理体系总体介绍绩效管理体系总体介绍 2. 绩效考核实施绩效考核实施 部门考核实施部门考核实施 个人考核实施个人考核实施 3. 部门关键绩效指标设计部门关键绩效指标设计 16 绩绩 效效 目目 标标 确确 认认 评评 价价 信信 息息 收收 集集 考考 核核 评评 价价 分分 数数 整整 合合 确确 认认 绩绩 效效 面面 谈谈 考考 核核 申申 诉诉 2.1 部门考核实施流程 17 2.1 部门考核实施流程 考核

17、申诉考核申诉 绩效面谈绩效面谈 分数整合分数整合 确认确认 考核评价考核评价 评价信息评价信息 收集收集 绩效目标绩效目标 确认确认 人力资源部人力资源部 考核者考核者 考核委员会考核委员会 民主管理委员民主管理委员 会会 相关部门相关部门 被考核部门被考核部门 绩效指标与指标标准调整：绩效指标和指标标准要根据公司的发展绩效指标与指标标准调整：绩效指标和指标标准要根据公司的发展 状况进行动态的调整，调整频度建议以年度调整为主。也可在各考状况进行动态的调整，调整频度建议以年度调整为主。也可在各考 核期之前，考核者对指标评价标准进行阶段性的审核与调整。核期之前，考核者对指标评价标准进行阶段性的审核

18、与调整。 协助考核者审 核调整建议 审核并确认绩 效指标及标准 绩效指标及标 准总体控制 提交指标及标 准调整建议 组织信息收集 和汇总工作 汇总各方信息 并进行分析 填信息统计表、 满意度调查表 填信息统计表 进行综合业绩 评价 汇总考核结果， 进行分数整合 考核结果总体 控制 反馈并存留考 核结果 进行绩效面谈， 提出改进计划 确认考核结果、 绩效改进计划 反馈并存留考 核结果 协助考核结果 复核 考核结果复核 总体监控 复核考核结果 提交考核申诉 18 2.1 部门考核实施流程 信息统计表：指被考核部门及相关业务部门在各考核信息统计表：指被考核部门及相关业务部门在各考核 期前就考核指标提

19、交的相关评价信息或数据。针对量期前就考核指标提交的相关评价信息或数据。针对量 化指标，要提供相关的数据；对于不能量化的指标，化指标，要提供相关的数据；对于不能量化的指标， 提供考核期内完成的主要工作内容。提供考核期内完成的主要工作内容。 考核申诉考核申诉 绩效面谈绩效面谈 分数整合分数整合 确认确认 考核评价考核评价 评价信息评价信息 收集收集 绩效目标绩效目标 确认确认 人力资源部人力资源部 考核者考核者 考核委员会考核委员会 民主管理委员民主管理委员 会会 相关部门相关部门 被考核部门被考核部门 协助考核者审 核调整建议 审核并确认绩 效指标及标准 绩效指标及标 准总体控制 提交指标及标

20、准调整建议 组织信息收集 和汇总工作 汇总各方信息 并进行分析 填信息统计表、 满意度调查表 填信息统计表 进行综合业绩 评价 汇总考核结果， 进行分数整合 考核结果总体 控制 反馈并存留考 核结果 进行绩效面谈， 提出改进计划 确认考核结果、 绩效改进计划 反馈并存留考 核结果 协助考核结果 复核 考核结果复核 总体监控 复核考核结果 提交考核申诉 19 2.1 部门考核实施流程 考核申诉考核申诉 绩效面谈绩效面谈 分数整合分数整合 确认确认 考核评价考核评价 评价信息评价信息 收集收集 绩效目标绩效目标 确认确认 人力资源部人力资源部 考核者考核者 考核委员会考核委员会 民主管理委员民主管

21、理委员 会会 相关部门相关部门 被考核部门被考核部门 协助考核者审 核调整建议 审核并确认绩 效指标及标准 绩效指标及标 准总体控制 提交指标及标 准调整建议 组织信息收集 和汇总工作 汇总各方信息 并进行分析 填信息统计表、 满意度调查表 填信息统计表 进行综合业绩 评价 汇总考核结果， 进行分数整合 考核结果总体 控制 反馈并存留考 核结果 进行绩效面谈， 提出改进计划 确认考核结果、 绩效改进计划 反馈并存留考 核结果 协助考核结果 复核 考核结果复核 总体监控 复核考核结果 提交考核申诉 20 2.1 部门考核实施流程 考核申诉考核申诉 绩效面谈绩效面谈 分数整合分数整合 确认确认 考

22、核评价考核评价 评价信息评价信息 收集收集 绩效目标绩效目标 确认确认 人力资源部人力资源部 考核者考核者 考核委员会考核委员会 民主管理委员民主管理委员 会会 相关部门相关部门 被考核部门被考核部门 协助考核者审 核调整建议 审核并确认绩 效指标及标准 绩效指标及标 准总体控制 提交指标及标 准调整建议 组织信息收集 和汇总工作 汇总各方信息 并进行分析 填信息统计表、 满意度调查表 填信息统计表 进行综合业绩 评价 汇总考核结果， 进行分数整合 考核结果总体 控制 反馈并存留考 核结果 进行绩效面谈， 提出改进计划 确认考核结果、 绩效改进计划 反馈并存留考 核结果 协助考核结果 复核 考

23、核结果复核 总体监控 复核考核结果 提交考核申诉 21 2.1 部门考核实施流程 考核申诉考核申诉 绩效面谈绩效面谈 分数整合分数整合 确认确认 考核评价考核评价 评价信息评价信息 收集收集 绩效目标绩效目标 确认确认 人力资源部人力资源部 考核者考核者 考核委员会考核委员会 民主管理委员民主管理委员 会会 相关部门相关部门 被考核部门被考核部门 协助考核者审 核调整建议 审核并确认绩 效指标及标准 绩效指标及标 准总体控制 提交指标及标 准调整建议 组织信息收集 和汇总工作 汇总各方信息 并进行分析 填信息统计表、 满意度调查表 填信息统计表 进行综合业绩 评价 汇总考核结果， 进行分数整合

24、 考核结果总体 控制 反馈并存留考 核结果 进行绩效面谈， 提出改进计划 确认考核结果、 绩效改进计划 反馈并存留考 核结果 协助考核结果 复核 考核结果复核 总体监控 复核考核结果 提交考核申诉 22 2.1 部门考核实施流程 考核申诉考核申诉 绩效面谈绩效面谈 分数整合分数整合 确认确认 考核评价考核评价 评价信息评价信息 收集收集 绩效目标绩效目标 确认确认 人力资源部人力资源部 考核者考核者 考核委员会考核委员会 民主管理委员民主管理委员 会会 相关部门相关部门 被考核部门被考核部门 协助考核者审 核调整建议 审核并确认绩 效指标及标准 绩效指标及标 准总体控制 提交指标及标 准调整建

25、议 组织信息收集 和汇总工作 汇总各方信息 并进行分析 填信息统计表、 满意度调查表 填信息统计表 进行综合业绩 评价 汇总考核结果， 进行分数整合 考核结果总体 控制 反馈并存留考 核结果 进行绩效面谈， 提出改进计划 确认考核结果、 绩效改进计划 反馈并存留考 核结果 协助考核结果 复核 考核结果复核 总体监控 复核考核结果 提交考核申诉 23 2.1 部门考核实施部门绩效分数核算 绩效分数类别绩效分数类别分数核算方式分数核算方式 季考指标绩效分值季考指标绩效分值（季考指标分数季考指标分数 季考指标所占权重）季考指标所占权重） / 100% 半年考指标绩效分值半年考指标绩效分值（半年半年考

26、指标分数考指标分数 半年半年考指标所占权重考指标所占权重 2） / 100% 年考指标绩效分值年考指标绩效分值（ 年考指标分数年考指标分数 年考指标所占权重年考指标所占权重 4） / 100% 季度绩效分数季度绩效分数季考指标绩效分值季考指标绩效分值+半年考指标绩效分值半年考指标绩效分值+年度指标绩效分值年度指标绩效分值 年度绩效分值年度绩效分值季度绩效分数季度绩效分数 / 4 24 2.2 个人考核实施流程 确确 定定 工工 作作 任任 务务 执执 行行 工工 作作 任任 务务 考考 核核 评评 价价 绩绩 效效 审审 核核 绩绩 效效 面面 谈谈 考考 核核 申申 诉诉 25 2.2 个人

27、考核实施流程 绩效管理组织， 技术支持 进行任务沟通， 确定工作任务 进行任务沟通， 确定工作任务 绩效管理组织， 技术支持 进行过程监控 任务变更记录 执行工作任务 进行综合业 绩评价 周边绩效自 评 汇总考核结果 考核结果总体 控制 反馈并存留考 核结果 进行绩效面谈， 提出改进计划 确认考核结果、 绩效改进计划 反馈并存留考 核结果 协助考核结果 复核 考核结果复核 总体监控 复核考核结果 提交考核申诉 考核申诉考核申诉 绩效面谈绩效面谈 绩效审核绩效审核 考核评价考核评价 执行工作执行工作 任务任务 确定工作确定工作 任务任务 人力资源部人力资源部 考核者考核者 考核委员会考核委员会

28、民主管理委员民主管理委员 会会 被考核者被考核者 26 2.2 个人考核实施流程 考核申诉考核申诉 绩效面谈绩效面谈 绩效审核绩效审核 考核评价考核评价 执行工作执行工作 任务任务 确定工作确定工作 任务任务 人力资源部人力资源部 考核者考核者 考核委员会考核委员会 民主管理委员民主管理委员 会会 被考核者被考核者 绩效管理组织， 技术支持 进行任务沟通， 确定工作任务 进行任务沟通， 确定工作任务 绩效管理组织， 技术支持 进行过程监控 任务变更记录 执行工作任务 进行综合业 绩评价 周边绩效自 评 汇总考核结果 考核结果总体 控制 反馈并存留考 核结果 进行绩效面谈， 提出改进计划 确认考

29、核结果、 绩效改进计划 反馈并存留考 核结果 协助考核结果 复核 考核结果复核 总体监控 复核考核结果 提交考核申诉 27 2.2 个人考核实施流程 考核申诉考核申诉 绩效面谈绩效面谈 绩效审核绩效审核 考核评价考核评价 执行工作执行工作 任务任务 确定工作确定工作 任务任务 人力资源部人力资源部 考核者考核者 考核委员会考核委员会 民主管理委员民主管理委员 会会 被考核者被考核者 绩效管理组织， 技术支持 进行任务沟通， 确定工作任务 进行任务沟通， 确定工作任务 绩效管理组织， 技术支持 进行过程监控 任务变更记录 执行工作任务 进行综合业 绩评价 周边绩效自 评 汇总考核结果 考核结果总

30、体 控制 反馈并存留考 核结果 进行绩效面谈， 提出改进计划 确认考核结果、 绩效改进计划 反馈并存留考 核结果 协助考核结果 复核 考核结果复核 总体监控 复核考核结果 提交考核申诉 28 2.2 个人考核实施流程 考核申诉考核申诉 绩效面谈绩效面谈 绩效审核绩效审核 考核评价考核评价 执行工作执行工作 任务任务 确定工作确定工作 任务任务 人力资源部人力资源部 考核者考核者 考核委员会考核委员会 民主管理委员民主管理委员 会会 被考核者被考核者 绩效管理组织， 技术支持 进行任务沟通， 确定工作任务 进行任务沟通， 确定工作任务 绩效管理组织， 技术支持 进行过程监控 任务变更记录 执行工

31、作任务 进行综合业 绩评价 周边绩效自 评 汇总考核结果 考核结果总体 控制 反馈并存留考 核结果 进行绩效面谈， 提出改进计划 确认考核结果、 绩效改进计划 反馈并存留考 核结果 协助考核结果 复核 考核结果复核 总体监控 复核考核结果 提交考核申诉 29 2.2 个人考核实施流程 考核申诉考核申诉 绩效面谈绩效面谈 绩效审核绩效审核 考核评价考核评价 执行工作执行工作 任务任务 确定工作确定工作 任务任务 人力资源部人力资源部 考核者考核者 考核委员会考核委员会 民主管理委员民主管理委员 会会 被考核者被考核者 绩效管理组织， 技术支持 进行任务沟通， 确定工作任务 进行任务沟通， 确定工

32、作任务 绩效管理组织， 技术支持 进行过程监控 任务变更记录 执行工作任务 进行综合业 绩评价 周边绩效自 评 汇总考核结果 考核结果总体 控制 反馈并存留考 核结果 进行绩效面谈， 提出改进计划 确认考核结果、 绩效改进计划 反馈并存留考 核结果 协助考核结果 复核 考核结果复核 总体监控 复核考核结果 提交考核申诉 30 2.2 个人考核实施流程 考核申诉考核申诉 绩效面谈绩效面谈 绩效审核绩效审核 考核评价考核评价 执行工作执行工作 任务任务 确定工作确定工作 任务任务 人力资源部人力资源部 考核者考核者 考核委员会考核委员会 民主管理委员民主管理委员 会会 被考核者被考核者 绩效管理组

33、织， 技术支持 进行任务沟通， 确定工作任务 进行任务沟通， 确定工作任务 绩效管理组织， 技术支持 进行过程监控 任务变更记录 执行工作任务 进行综合业 绩评价 周边绩效自 评 汇总考核结果 考核结果总体 控制 反馈并存留考 核结果 进行绩效面谈， 提出改进计划 确认考核结果、 绩效改进计划 反馈并存留考 核结果 协助考核结果 复核 考核结果复核 总体监控 复核考核结果 提交考核申诉 31 2.2 个人考核实施结果控制 原则上各类考核结果在员工总人群中的分布为正态分布原则上各类考核结果在员工总人群中的分布为正态分布 考核结果为考核结果为 优秀的员工优秀的员工 考核结果为考核结果为 中等的员工

34、中等的员工 考核结果为考核结果为 不良的员工不良的员工 32 2.2 个人考核实施结果控制 在实施正态分布时，各部分人员所占比例原则上做在实施正态分布时，各部分人员所占比例原则上做 如下要求（由部门负责人进行控制）：如下要求（由部门负责人进行控制）： 绩效等级绩效等级分值区间分值区间人员比例人员比例 A等等120%以上以上不超过不超过5% B等等 110% 120% ）20%左右左右 C等等 90% 110% ）50%左右左右 D等等 70% 90% ）20%左右左右 E等等70%以下以下5%左右左右 33 2.2 个人考核实施个人绩效分数核算 绩效分数类别绩效分数类别分数核算方式分数核算方式

35、 副总副总 半年绩效分数半年绩效分数 半年绩效分值半年绩效分值 80% +半年半年周边绩效分值周边绩效分值 10% +半年半年员工满意度员工满意度 分值分值 10% 年度绩效分数年度绩效分数 （半年半年绩效分值）绩效分值）/ 2 部门第一部门第一 负责人负责人 季度绩效分数季度绩效分数 部门季度绩效分值部门季度绩效分值 80% +季度季度周边绩效分值周边绩效分值 10% +季度季度员工满员工满 意度分值意度分值 10% 年度绩效分数年度绩效分数 （季度绩效分值）季度绩效分值）/ 4 其他管理其他管理 人员人员 季度绩效分数季度绩效分数季度任务绩效分值季度任务绩效分值 80% +季度季度周边绩效

36、分值周边绩效分值 20% 年度绩效分数年度绩效分数 （季度绩效分值）季度绩效分值）/ 4 销售业务销售业务 员员 季度绩效分数季度绩效分数季度任务绩效分值季度任务绩效分值 90% +季度季度周边绩效分值周边绩效分值 10% 年度绩效分数年度绩效分数 （季度绩效分值）季度绩效分值）/ 4 基层员工基层员工 季度绩效分数季度绩效分数季度任务绩效分值季度任务绩效分值 80% +季度季度周边绩效分值周边绩效分值 20% 年度绩效分数年度绩效分数 （季度绩效分值）季度绩效分值）/ 4 34 2.2 个人考核实施考核结果应用 1. 个人绩效工资的发放与其个人绩效水平及其所在部门绩效水平个人绩效工资的发放与

37、其个人绩效水平及其所在部门绩效水平 相关（具体细节见薪酬方案）相关（具体细节见薪酬方案） 2. 各季度进行部门考核后，部门内各类人员的实发绩效工资占应各季度进行部门考核后，部门内各类人员的实发绩效工资占应 发绩效工资的比例等同于部门季考指标的权重。即：发绩效工资的比例等同于部门季考指标的权重。即： 季度实发绩效工资季度实发绩效工资=季度应发绩效工资季度应发绩效工资季考指标权重季考指标权重 非季考指标所决定的绩效工资将累计至对这些指标的考核非季考指标所决定的绩效工资将累计至对这些指标的考核 结束后进行发放结束后进行发放 35 2.2 个人考核实施考核结果应用示例 1.供应处的考核指标中半年考核的

38、指标有：外部满意度指标（供应处的考核指标中半年考核的指标有：外部满意度指标（10%）、）、 供应商管理指标（供应商管理指标（20%） 2.管理人员管理人员 工资构成：基本（工资构成：基本（40%）+季绩效（季绩效（30%）+年绩效（年绩效（30%） 一季度实际核发：基本（一季度实际核发：基本（40%）+季绩效（季绩效（30% 70%） 二季度实际核发：基本（二季度实际核发：基本（40%）+季绩效（季绩效（30% （ 70%+60%） 3.部门员工工资构成及比重：基本部门员工工资构成及比重：基本5：季绩效：季绩效5 工资构成：基本（工资构成：基本（50%）+季绩效（季绩效（50%） 一季度实际核

39、发：基本（一季度实际核发：基本（50%）+季绩效（季绩效（50% 70%） 二季度实际核发：基本（二季度实际核发：基本（50%）+季绩效（季绩效（50% （ 70%+60%） 36 目录 1. 绩效管理体系总体介绍绩效管理体系总体介绍 2. 绩效考核实施绩效考核实施 部门关键绩效指标设计部门关键绩效指标设计 关键绩效指标设计思路关键绩效指标设计思路 3. 部门关键绩效指标示例部门关键绩效指标示例 37 3.1 部门关键绩效指标设计总流程 愿景澄清愿景澄清确定关键业务能力确定关键业务能力 确定责任承担者确定责任承担者 关键业务能力分解关键业务能力分解客户需求客户需求 确定部门关键绩效指标确定部门

40、关键绩效指标 确定指标评价标准确定指标评价标准 确定指标权重确定指标权重 38 3.1 部门关键绩效指标设计愿景澄清 到到20032003年年1212月，月，XXXX公司公司将成为一家在国内同行业具有高品牌知名公司公司将成为一家在国内同行业具有高品牌知名 度的、对市场环境适应性强、运作高效的一流服务型企业。度的、对市场环境适应性强、运作高效的一流服务型企业。 企业运作效率达到同行业国内领先和国际平均水平。企业运作效率达到同行业国内领先和国际平均水平。 主导产品在国内市场具有引导力和强劲竞争力，客户群和细分市场相主导产品在国内市场具有引导力和强劲竞争力，客户群和细分市场相 对稳定。对稳定。 与合作伙伴建立高效、持久和共同发展的战略合作关系。与合作伙伴建立高效、持久和共同发展的战略合作关系。 形成以技术创新和管理创新为核心的创新氛围、机制和能力，拥有一形成以技术创新和管理创新为核心的创新氛围、机制和能力，拥有一 支具备创新意识和能力的员工团队。支具备创新意识和