第一讲人力资源管理概述

1、人力资源管理(HRM) 郑州大学西亚斯国际学院 李晓丽 Email: 确定目标确定目标 制定、执行计划制定、执行计划 卸掉包袱，轻装上阵卸掉包袱，轻装上阵 改变自我，全面提升改变自我，全面提升 前言前言 框架及内容框架及内容 学习方法学习方法 要求要求 参考书目 u人力资源管理人力资源管理廖泉文廖泉文 高等教育出版社高等教育出版社 u人力资源开发与管理人力资源开发与管理张德张德 清华大学出版社清华大学出版社 u人力资源管理教程人力资源管理教程张一弛张一弛 北京大学出版社北京大学出版社 u人力资源管理人力资源管理（第六版）（第六版） 美美 加里德斯勒加里德斯勒 人民大人民大 学出版社学出版社 u

2、人力资源管理：赢得竞争优势人力资源管理：赢得竞争优势（第三版）（第三版） 美美 诺伊等诺伊等4 4 人人 人大版人大版 第一讲 人力资源管理概述 目录目录 一、人力资源的概念一、人力资源的概念 二、人力资源管理二、人力资源管理 三、人性的假设与人力资源管理职能的演进三、人性的假设与人力资源管理职能的演进 四、人力资源管理的内容四、人力资源管理的内容 五、人力资源管理的环境因素五、人力资源管理的环境因素 六、当前企业人力资源管理面临的挑战六、当前企业人力资源管理面临的挑战 讨论讨论 关于人力资源管理，你会想到哪些关键词？关于人力资源管理，你会想到哪些关键词？ 人力资源管理对企业的作用人力资源管理

3、对企业的作用 你可以接管我的工厂，烧掉我的厂房，但只要留下我的那些人，我你可以接管我的工厂，烧掉我的厂房，但只要留下我的那些人，我 就可以重建就可以重建IBMIBM公司。公司。 （美）（美）IBMIBM公司创建人沃森公司创建人沃森 将我所有的工厂、设备、市场、资金全夺去，但只要保留我的组织、将我所有的工厂、设备、市场、资金全夺去，但只要保留我的组织、 人员，四年以后，我仍将是一个钢铁大王。人员，四年以后，我仍将是一个钢铁大王。 （美）钢铁大王卡内基（美）钢铁大王卡内基 我最大的成就是发现人才，发现一大批人才，他们比绝大多数首席我最大的成就是发现人才，发现一大批人才，他们比绝大多数首席 执行官都

4、要优秀。这些一流的人物在执行官都要优秀。这些一流的人物在GEGE如鱼得水。如鱼得水。 （美）通用电气公司（美）通用电气公司CEOCEO杰克杰克 韦尔奇韦尔奇 优秀公司所以优秀是因为他们能把普通人组织起来做不普通的事业。 （美）汤姆彼得斯 小罗伯特 沃特曼 所谓企业管理，最终就是人事管理。人事管理，就是企业管理的代名词。 （美）德鲁克 为政之要，惟在得人。凡事皆须务本，国以人为本。 李世民 一个国家的发展也与其整个民族的素质密切相关。人类现代史上有三次后来居上一个国家的发展也与其整个民族的素质密切相关。人类现代史上有三次后来居上 的典型例子：的典型例子： 第一次是美国于十七世纪末经济增长率达到了

5、第一次是美国于十七世纪末经济增长率达到了7.8%7.8%，大大超过英国的，大大超过英国的3%3%。 第二次是二战以后日本的经济增长超过美国。第二次是二战以后日本的经济增长超过美国。 第三次五十年代中后期，韩国的经济增长超过日本。第三次五十年代中后期，韩国的经济增长超过日本。 研究表明：这些超越的主要原因是这些国家普遍加强了对教育的投资，使得高技研究表明：这些超越的主要原因是这些国家普遍加强了对教育的投资，使得高技 术人才的数量和国民的整体素质得了大幅度提高。术人才的数量和国民的整体素质得了大幅度提高。 人力资本对国家经济增长的贡献的定量研究开始于人力资本对国家经济增长的贡献的定量研究开始于20

6、20世纪世纪5050年代，美国学者西奥年代，美国学者西奥 多多 舒尔茨采用收益率法测算出人力资本投资中最重要的教育投资，对美国舒尔茨采用收益率法测算出人力资本投资中最重要的教育投资，对美国19291929 19571957年间的经济增长的贡献比例高达年间的经济增长的贡献比例高达33%33%，他在，他在19601960年美国经济学会年会上发表了年美国经济学会年会上发表了 这一研究结果。这一数据后来在全世界被广泛引用这一研究结果。这一数据后来在全世界被广泛引用. . 1 1、人力资源的概念、人力资源的概念 1.1 1.1 资源资源的概念的概念 资源指有价值的、可用的东西或原始的物资。 泛指社会财富

7、，是指能给人们带来新的使用价值和价值的 客观存在。 产品、服务 劳动力 资本 土地 输入 输出 经 济 组 织 1.2 1.2 人力资源人力资源的定义：的定义： 人力资源是指能够推动国民经济和社会发展的、能人力资源是指能够推动国民经济和社会发展的、能 够为社会创造物质财富和精神财富的体力劳动者和够为社会创造物质财富和精神财富的体力劳动者和 脑力劳动者的总称。（厦门大学脑力劳动者的总称。（厦门大学 廖泉文）廖泉文） 能够推动整个经济和社会发展的劳动者的能力，即能够推动整个经济和社会发展的劳动者的能力，即 处在劳动年龄的已直接投入建设和尚未投入建设的处在劳动年龄的已直接投入建设和尚未投入建设的 人

8、口的能力。（清华大学人口的能力。（清华大学 张德）张德） l 企业组织内外具有劳动能力的人的总和。（复旦大学企业组织内外具有劳动能力的人的总和。（复旦大学 郑绍濂等）郑绍濂等） l 本教材定义本教材定义 宏观：指能够推动特定社会系统发展进步并达成其宏观：指能够推动特定社会系统发展进步并达成其 目标的该系统的人们的能力的总和。目标的该系统的人们的能力的总和。 微观：微观：指特定社会组织所拥有的能推动其持续发展、指特定社会组织所拥有的能推动其持续发展、 达成其组织目标的成员能力的总和。达成其组织目标的成员能力的总和。 1.3 人力资源的特征人力资源的特征 基本特性基本特性主要内容主要内容管理重点管

9、理重点 人本主义经营人本主义经营 通过激励的绩效最大化通过激励的绩效最大化 培训与职业生涯开发培训与职业生涯开发 通过核心人才开发与利用提通过核心人才开发与利用提 高组织竞争力高组织竞争力 人力资源计划人力资源计划 尊严性尊严性( (dignity) ) 能动性能动性( (activity) ) 开发性开发性( (development) ) 战略性战略性( (strategy) ) 可消失性可消失性 认为人力资源是一个独立的人格，而不是机器的一部分。认为人力资源是一个独立的人格，而不是机器的一部分。 需求、动机、态度、行动等因素影响人力资源的绩效。需求、动机、态度、行动等因素影响人力资源的绩

10、效。 人力资源不仅是开发的对象，而且是自我开发的主体。人力资源不仅是开发的对象，而且是自我开发的主体。 与组织成果最密切的资源是人力资源。与组织成果最密切的资源是人力资源。 如果没有被雇佣，人力资源会自然消失。如果没有被雇佣，人力资源会自然消失。 l双重性：生产性、消费性双重性：生产性、消费性 l能动性：自我强化、自我开发、选择职业能动性：自我强化、自我开发、选择职业 l开发持续性：多次开发、可以积累开发持续性：多次开发、可以积累 l时效性：知识和技能运用时效性：知识和技能运用 l社会性：环境影响社会性：环境影响 1.4 1.4 人力资源的重要性人力资源的重要性 人力资源的重要性人力资源的重要

11、性 产业社会产业社会 森林、河川森林、河川 等自然资源等自然资源 农耕社会农耕社会原始社会原始社会 土地资源土地资源 资本、技术等资本、技术等 资源资源 后期产业社会后期产业社会 人力资源人力资源 1.5 1.5 人力资源的构成：人力资源的构成： 体质：忍耐力、适应力、抗病力、体能体质：忍耐力、适应力、抗病力、体能 智质：记忆、感知、理解、思维、接受及应变能力智质：记忆、感知、理解、思维、接受及应变能力 心理素质：情绪的稳定性、心理承受能力、心态、应变能力和心理素质：情绪的稳定性、心理承受能力、心态、应变能力和 适应能力适应能力 品德：品德： 能力素养：学历、经历、阅历、心历能力素养：学历、经

12、历、阅历、心历 情商：可以用来测定职业成就情商：可以用来测定职业成就 小结小结 人力资源是指智力正常的人人力资源是指智力正常的人 人力资源是企业里的员工人力资源是企业里的员工 人力资源更注重质的概念人力资源更注重质的概念 2 2、人力资源管理、人力资源管理 2.1 2.1 人力资源管理人力资源管理的定义（的定义（P5P5） 宏观：人力资源管理是对社会整体的人力资源的计划、组织、控制，从而宏观：人力资源管理是对社会整体的人力资源的计划、组织、控制，从而 调整和改善人力资源状况，使之适应社会再生产的要求，保证社会经调整和改善人力资源状况，使之适应社会再生产的要求，保证社会经 济的运行和发展。济的运

13、行和发展。 微观：人力资源管理是通过对组织的人和事的管理，处理人与人之间的关微观：人力资源管理是通过对组织的人和事的管理，处理人与人之间的关 系，人与事的配合，充分发挥人的潜能，并对人的各种活动予以计划、系，人与事的配合，充分发挥人的潜能，并对人的各种活动予以计划、 组织、指挥和控制，以实现组织的目标。组织、指挥和控制，以实现组织的目标。 人力资源管理 输出阶段 （受教育阶段） 输入阶段 （从业阶段）（离退休阶段） 淡出阶段 人力资源开发与管理的关系 2.2 2.2 人力资源开发和管理的关系人力资源开发和管理的关系 人力资源管理阶段 开发开发 人力资源开发：指国家或地区、企业、家庭、个人的正规

14、国民教育、在职学历教人力资源开发：指国家或地区、企业、家庭、个人的正规国民教育、在职学历教 育、职业技能培训以及人的使用和启智等一系列活动，从而达到培养各类人才、育、职业技能培训以及人的使用和启智等一系列活动，从而达到培养各类人才、 开发人的潜能、提升人的质量的目的。开发人的潜能、提升人的质量的目的。 2.32.3人力资源管理是管理的一项职能人力资源管理是管理的一项职能 计 划 领 导 控 制 组织 确 定 组 织 结 构 确 定 岗 位 招 人 授 权 协 调 规 定 对未来的各种行 为作出抉择 对于大多数实际工作的经理人员来 说,“组织”就意味着一个“有意形成 的职务结构或职位结构”,即各

15、种职 务必需有人承担(招到合适的人), 而 且使人们在集体中工作的很顺利,有 效率(对人进行管理). 沟通 激励 贯彻恰 当的领 导方式 所以,通俗地说,人力资源管理就是对组织中的人进行管理! 3 3、人性假设与人力资源管理职能的演进、人性假设与人力资源管理职能的演进 3.13.1马克思关于人性的论述马克思关于人性的论述 自然属性自然属性 衣、食、住、行衣、食、住、行 社会属性社会属性 人不能离群索居，必须在社会中生存；人不能离群索居，必须在社会中生存； 人除了生存需要，还存在着许多社会需要；人除了生存需要，还存在着许多社会需要； 人的需要存在着客观的社会尺度；人的需要存在着客观的社会尺度；

16、人的全面发展取决于社会的高度发展。人的全面发展取决于社会的高度发展。 思维属性思维属性 感性阶段、知性阶段、理性阶段感性阶段、知性阶段、理性阶段 3.23.2麦格雷格的经济人假设麦格雷格的经济人假设 (1)主要内容 人是由经济诱因来引了工作动机的，其目的在于获得最大的经济利 益； 经济诱因在组织的控制之下，因此,人总是被动地在组织的操纵激 励和控制之下工作； 人总是以一种合乎理性的、精打细算的方式行事，力图用最小的投 入取得满意的报酬； 人的情感是非理性的，会干预人对经济利益的合理追求。组织必须 设法控制个人情感。 (2)管理对策：严格监督、物质刺激 3.33.3梅奥的社会人假设梅奥的社会人假

17、设 (1)霍桑实验 (2)沙因对社会人假设的总结 人类工作的主要动机是社会需要，而不是经济需要。人们要求有一个良 好的工作气氛，要求与同事建立良好的人际关系； 工业革命和工作合理化的结果，使得工作变得单调而无意义。因此，必 须从工作的社会关系中去寻求工作的意义； 非正式组织有利于满足人的社会需要，因此，非正式组织的社会影响比 正式组织的经济诱因对人有更大的影响力； 人们最强烈期望于领导者的是能承认并满足他们的社会需要。 （3）梅奥的十三条管理原则 让员工体会到成功的喜悦 对员工进行精神及物质的奖励 使员工感到自己重要 要乐于捍卫部属的利益 鼓励一定要真诚 关心别人 关心员工的成长 同员工交个朋

18、友 激发员工的积极性 协调与下属的人际关系 了解下属之间的矛盾 让部下尽心供职 不要当不受欢迎的老板 没有成功经验的老板 事必躬亲的老板 鱼和熊掌想兼得的老板 朝令夕改的老板 喜新厌旧的老板 感情生活复杂的老板 言行不一的老板 喜欢甜言密语的老板 多疑古怪的老板 心胸狭窄的老板 3.4马斯洛的自我实现人假设 (1)主要内容 人的需要从低级到高级可分为多种层次，其最终目的是满足自我实现的 需要，寻求工作上的意义； 人们力求在工作上有所成就，实现自治和独立，发展自己的能力和技术， 以便富有弹性，能适应环境； 人们能够自我激励和自我控制，外部激励和外部控制会对人产生威胁， 造成不良的后果； 个人的自

19、我实现同组织目标的实现并不是冲突的，机时是能够达成一致 的。在适当的条件下，个人会自动地调整自己的目标，使之与组织目标 相配合 （2）管理对策：以合理的工作安排满足自我实现的需要，管理观注的焦 点不是外部控制而是工作本身能否让员工发挥潜力，满足自尊和自我实 现的需要。 3.5沙因的复杂人假设 (1)主要内容 人的工作动机是复杂的，而且变动很大。 一个人在组织中可以形成新的需求和动机。 人在不同的组织和不同的团体中可能表现出不同的动机模式。 人可以依自己的动机、能力及工作性质对不同的管理方式作出不同 的反应，因而没有一种适合于任何时代、任何人的可能管理方式。 （2）管理对策：领导者应适人、适地、

20、适时地提出管理措施。 手工艺阶段 经济人假设 科学管理阶段 经济人假设 人际关系运动阶段 社会人假设 人力资源方法阶段 复杂人假设 13世纪以前 19世纪末20世 纪初 20世纪三四十年代 20世纪六七十年 代以后 北京大学张一弛教授对人力资源管理发展阶段的研究 3.63.6人力资源管理职能的演进人力资源管理职能的演进 人事管理 雇佣管理 人力资源管理 人事管理初始阶段 (18世纪中至19世纪中) 经济人假设 主要功能是招录和雇佣 确立了工资制度和劳动 分工 初步有了管理者与生产 者的区别 职业经理人的雏形监 工 科学管理阶段(19世纪 末至20世纪初) 劳动方法标准化 有目的的培训引入企业

21、明确划分了管理职能和 作业职能 已能组织起各级的指挥 体系 科学管理已经全面注意 处理劳动的低效 率问题 工业心理学阶段(20世 纪初至二战) l社会人假设 l承认非正式组织和权 威人物的存在 l承认领导是一门艺术, 提倡以人为核心 l工业心理学理论引入 人事管理 人际关系管理阶 段(二战至上世 纪70年代) l就业机会要求 均等 l人事管理规范 化 l弹性管理进入 部分企业 人力资源管理阶 段(70年代后) l更加重视个体需 要和发展需要 l以管理为主转为 开发为主 l管理从刚性转向 柔性 l重视团队建设 人事管理 4 4、人力资源管理的内容、人力资源管理的内容 招聘 员工 激励 员工 员工

22、 满意 顾客 满意 企业 发展 4.14.1廖建桥的人力资源管理的廖建桥的人力资源管理的5P5P模型模型 HRM= FHRM= F（P1P1，P2P2，P3P3，P4P4，P5P5） P1P1：PositionPosition 组织机构设计，部门岗位设计，岗位分析组织机构设计，部门岗位设计，岗位分析 P2P2：PeoplePeople 招聘，培训招聘，培训 P3P3：PerformancePerformance 绩效考核绩效考核 P4P4：PaymentPayment 岗位工资，奖励，福利，劳动保护岗位工资，奖励，福利，劳动保护 P5P5：Positive AttitudePositive A

23、ttitude 员工关系，员工激励，企业文化员工关系，员工激励，企业文化 Position People Performance Payment Passion 人力资源管理的5P模型 4.2 4.2 关于人力资源管理内容的通俗说法关于人力资源管理内容的通俗说法 选人选人 育人育人 用人用人 留人留人 4.3 4.3 人力资源管理的基本功能人力资源管理的基本功能 获取获取 整合整合 保持和激励保持和激励 控制与调整控制与调整 开发开发 获得人力资源获得人力资源 开发人力资源开发人力资源 报偿人力资源报偿人力资源 维持人力资源维持人力资源 放出人力资源放出人力资源 人力资源管理的主要职能人力资源

24、管理的主要职能 人力资源管理的软功能和硬功能人力资源管理的软功能和硬功能 人员福利 人事档案 绩效考核 薪酬管理 纪律要求 奖惩条例 劳动保护 。 硬功能 软功能 协调、沟通、 激励、职业 规划与指导、 弹性工作时 间、文化与 团队建设、 心理咨询与 辅导 。 培训与指导 薪酬与激励 企业文化建设 招聘与选拨 社会保障 。 人力资源部门所承担的主要职责人力资源部门所承担的主要职责 雇佣与招募雇佣与招募面试、招募、测试、临时劳动力协调面试、招募、测试、临时劳动力协调 培训与开发培训与开发新员工上岗培训、绩效管理技能培训、生产率强化新员工上岗培训、绩效管理技能培训、生产率强化 薪酬薪酬 工资与薪金

25、管理、职务描述、职务评价、高层管理人员薪酬、激工资与薪金管理、职务描述、职务评价、高层管理人员薪酬、激 励薪酬励薪酬 福利福利保险、带薪休假管理、退休管理、利润分享、股票计划保险、带薪休假管理、退休管理、利润分享、股票计划 员工服务员工服务员工援助计划、员工重新安置、解雇员工的再就业服务员工援助计划、员工重新安置、解雇员工的再就业服务 员工关系与员工关系与 社区关系社区关系 员工态度调查、劳资关系、公司出版物、劳工法律的遵守、员工员工态度调查、劳资关系、公司出版物、劳工法律的遵守、员工 纪律纪律 人事记录人事记录人力资源信息系统、各种人事记录人力资源信息系统、各种人事记录 健康与安全健康与安全

26、安全检查、毒品测试、健康、健身安全检查、毒品测试、健康、健身 战略规划战略规划 国际化人力资源、人力资源预测、人力资源规划、企业购并中人国际化人力资源、人力资源预测、人力资源规划、企业购并中人 力资源管理力资源管理 Based on SHRM-BNA Survey No.66, “Policy and Practice Forum: Human Resource Activities, Budgets, and Staffs, 2000-2001.” HR部门和管理人员的角色部门和管理人员的角色 战略伙伴战略伙伴 战略性人力资源管理 变革推动者变革推动者 转型与变革管理 行政专家行政专家 设计

27、和执行效率高、 效果 好的HRM制度、流程以及管理 实践 员工激励者员工激励者 管理员工的组织承诺与员 工的贡献 强调未来强调未来/ /战略战略 强调日常工作强调日常工作/ /操作操作 人人 过过 程程 职位分析职位分析 招聘招聘 培训培训 考核考核 薪酬薪酬 规划规划 发展发展 企业文化企业文化 雇员关系雇员关系 劳动法规劳动法规 企业内部环境企业内部环境 政治法律环境 技术环境 经济环境 社会文化环境 5、人力资源管理的环境因素、人力资源管理的环境因素 HRMHRM的职责在企业内的分工的职责在企业内的分工 高级管理人员高级管理人员 组织机构设计 重大人事变更 公司的薪酬方案 公司重大人事政

28、策的提议和批准 职能管理人员职能管理人员 定岗定编的把关定岗定编的把关 招聘工作的两头招聘工作的两头 组织培训组织培训 制定考核方法，组织考核制定考核方法，组织考核 日常薪酬管理日常薪酬管理 劳动合同，各种保险劳动合同，各种保险 人事制度和政策的起草人事制度和政策的起草 劳动人事档案的登记劳动人事档案的登记 直线管理人员的职责直线管理人员的职责 劳动纪律管理劳动纪律管理 用人方案的建议用人方案的建议 增人建议权增人建议权 减人决定权减人决定权 招聘员工的中间环节招聘员工的中间环节 组织执行考核方案组织执行考核方案 建议或执行奖励方案建议或执行奖励方案 员工关系与沟通员工关系与沟通 6.6.人力

29、资源管理的挑战人力资源管理的挑战 6.16.1经济和技术变化经济和技术变化 经济结构的变化经济结构的变化 知识价值的增值知识价值的增值 电子商务的发展电子商务的发展 企业购并的增加企业购并的增加 技能要求的提升技能要求的提升 要求更加苛刻但更加灵活的工作要求更加苛刻但更加灵活的工作 基于技术原因的职业流动基于技术原因的职业流动 6.26.2满足利益相关群体需要的挑战满足利益相关群体需要的挑战 l满足客户对质量的需要满足客户对质量的需要 l劳动力队伍的构成劳动力队伍的构成 员工队伍多元化的管理员工队伍多元化的管理 人口统计特征的多元化人口统计特征的多元化 文化的多元化文化的多元化 劳动力的可得性

30、和质量劳动力的可得性和质量 临时性劳动力的增长临时性劳动力的增长 平衡工作和家庭平衡工作和家庭 弹性工作时间弹性工作时间 6.36.3公司对新的竞争环境的反应公司对新的竞争环境的反应 l虚拟组织等新组织形式虚拟组织等新组织形式 l削减成本削减成本 削减规模与裁员削减规模与裁员 外包与雇员租赁外包与雇员租赁 提高生产效率提高生产效率 l通过人力资源进行变化管理通过人力资源进行变化管理 l开发人力资本开发人力资本 6.46.4高绩效工作系统的挑战高绩效工作系统的挑战 l员工的工作角色与技能要求的变化员工的工作角色与技能要求的变化 l利用团队工作方式来完成工作的情况不断增多利用团队工作方式来完成工作

31、的情况不断增多 l管理工作的性质发生了变化管理工作的性质发生了变化 l人力资源管理数据库以及电子化人力资源管理（人力资源管理数据库以及电子化人力资源管理（e-HRM） 的实用性的实用性 u以团队的方式来完成工作以团队的方式来完成工作 u员工参与新员工的甄选员工参与新员工的甄选 u员工能够获得正式的绩效反馈，并且积极地参与绩效改善过程员工能够获得正式的绩效反馈，并且积极地参与绩效改善过程 u强调持续培训并且对此提供报酬强调持续培训并且对此提供报酬 u使员工的报酬和薪酬与企业的财务绩效挂钩使员工的报酬和薪酬与企业的财务绩效挂钩 u设备和工作流程的组织安排以及技术的使用都有利于实现最大程度的灵活性，

32、设备和工作流程的组织安排以及技术的使用都有利于实现最大程度的灵活性， 并且鼓励员工之间的相互沟通并且鼓励员工之间的相互沟通 u员工参与设备、工作布局以及工作方法的变革规划过程员工参与设备、工作布局以及工作方法的变革规划过程 u职位设计的方式允许员工运用多种不同的技能职位设计的方式允许员工运用多种不同的技能 u员工理解自己的工作对于最终的产品或服务所做出的贡献员工理解自己的工作对于最终的产品或服务所做出的贡献 人力资源管理实践如何支持高绩效工作系统人力资源管理实践如何支持高绩效工作系统 6.56.5全球化的挑战全球化的挑战 开发全球市场开发全球市场 通过人力资源实践在全球市场上竞争通过人力资源实

33、践在全球市场上竞争 为员工做好接受国际工作任务安排的准备为员工做好接受国际工作任务安排的准备 6.66.6法律与诉讼法律与诉讼 6.76.7道德以及企业伦理方面的考虑道德以及企业伦理方面的考虑 内部环境内部环境 l 高 层 管 理 者 的 目 标 和价值观 l 企业战略 l 结构 l 规模 外部环境外部环境 l政治法律 l经济 l社会文化 l技术 谁负有责任？谁负有责任？ l高层管理者 l业务经理 l人力资源管理部门 l雇员 一般目标一般目标 员工满意员工满意 与利润有关的与利润有关的 l企业生产率提高 l企业竞争力增强 小小 结结 工 作 分 析 雇 员 关 系 管 理 文 化 建 设 职

34、业 管 理 激 励 薪 酬 管 理 考 核 培 训 定 向 招 聘 复杂人的人性假设 小结小结 人力资源管理是对人的管理 人力资源管理是组织的一项职能 人力资源管理是在复杂人的假设下对人的管理 人力资源管理的目标是人的满意和企业效率的提高 人力资源管理是高层，职能部门和员工的员工的共同责任。 人力资源管理包括一系列的职能 案例：一个案例：一个HRHR的担忧的担忧 刚从生产车间回办公室，以前也知道外包车间主任的管理水平刚从生产车间回办公室，以前也知道外包车间主任的管理水平 差，但是没想到会差到如此地步。我们公司有一个品种已经欠差，但是没想到会差到如此地步。我们公司有一个品种已经欠 客户客户600600多件的货了。我过车间办公室时，外包车间主任坐在多件的货了。我过车间办公室时，外包车间主任坐在 办公位置上，我就奇怪了，不是都欠货那么多，不去现场办公，办公位置上，我就奇怪了，不是都欠货那么多，不去现场办公， 还有时间坐在办公室，一会儿客服经理匆