国企内审质量控制问题探讨

1、国企内审质量控制问题探讨【摘要】 如何按照科学发展观的要求，切实推进国 有企业有效地开展内审工作，仍是一个亟待探索的课题。企 业内部审计是我国三大审计体系之一，也是企业内控制度的 重要组成部分，更是发挥财务总监监管作用的重要基础。在 这种背景下，本文从三个方面着手，分析了国企内审质量控 制的提升措施。【关键词】 国企 内审 质量 控制 提升措施 内部审计是一项客观、独立的咨询活动，主要通过建立 规范化的方法，对组织活动进行评价，并改善风险管理，发 挥控制和治理的作用，从而增加价值，促进组织的运营。随 着我国国有企业资本重组的大规模发展，企业内部竞争愈演 愈烈，加强内部审计，促进企业自我调节是国

2、企应努力探讨 的重要课题。然而国企内审经过十几年的发展，虽取得了一 定的成效，但现阶段仍存在一系列问题，影响着企业的运营 和发展。一、国企内审质量提升应注重创新1、对的人创新始于对的人，是以内审团队成员必须在思想上、风 格上、背景上具备多样性。一般而言，风险承担类型的内审 人员专长于探索及关注新事物，而安静性格类型的内审人员 则专长于稳住改变后的影响。对的内审团队性格组合确能协 助弥补每种类型内审人员的优点与弱点，从而建立一个支持 创新的环境。内审部门即使已具备对的内审人员，其创新成 熟度未必会高于其它特性的内审部门，因而仍必须加以持续 训练。成功的创新来自各种投入及看似无关的来源，至于为 提

3、升创新氛围的相关训练，其范围包括任务、机构、专业、 产业及整体企业的创新工作等。2、了解文化创新不是一个可以任意开与关的开关，为成为真正创新 的内审部门，创新必须是内审生涯的恒定事实，即融入内审 部门文化的一部分，这不意味着每个内审人员在做任何事情 的时候，都一定要找到改变一切的方法，但是它确实意味着 在适当时候，内审人员应该自然而然地进行实践创新。内审 部门在构建创新环境时，其首要步骤就是形成一种文化，该 文化将支持产生新想法、提出那些新想法、并承担实施那些 新想法的风险。整体而言，诚实、开放、自由及信任的组织 文化，对创新环境具有加乘作用。3、实体环境当内审部门希望成为机构改变的催化剂时，

4、其应提出系 统化的证据。内审人员应展现他们的个人特征，并将外界影 响力带进与世隔绝的内审世界，当内审人员在内审部门内能 自在地建立其个人专业标记，整体内审人员的专业效果将会 对创新环境产生正向的影响，不仅仅是全体内审人员风靡一 时的一种附加物。自由对真正创新而言是必要的。4、失败的自由 对内审人员而言，实现创新最困难的一点就是接受创新 也意味着接受失败的风险。创新就是试验新想法，但是不保 证一定可以成功。因此，内审部门必须接受创新将会伴随风 险，且将会有一种相对应的失败可能性。创新这个领域的最 佳实务就是要发展一种文化，不论结果好坏，均对风险承担 者予以奖赏。从上述角度来看，企业应当首先塑造出

5、一种勇 于创新的企业文化，鼓励企业内审部门积极主动的去尝试新 技术与新方法，从而更好的提升内审工作的效率与效果。二、国企内审质量提升应促进员工工作热情 促进员工工作热情就是要求内审人员在工作过程中，做 好“想做、会做、好做” ，落实内审任务。流程标准化、系 统化是当今企业管理的显学，也是内审作业的主要理念。当 今企业在组织执行内审时，往往会寻求有效的管理工具来协 助落实，例如善用信息技术协助强化企业内部组织管理，建 置符合内审 ERP（ Enterprise Resource Planning System 企业资 源规划系统）转化为计算机自动流程控制的工具，达到快速 响应的运作机制。然而各企

6、业执行成效却是见仁见智，原来 企业推行内审项目遇到最大的障碍就是来自员工思维、员工 能力和员工治理， 也即做好内审就需要 “组织能力” 来支撑。1、想做：突破传统，勇于变革 国企管理者必须随时应对商业环境变化，为提升竞争力 而转换内审制度。公司应依其组织结构指派特定高层主管担 任项目小组负责人，并从相关业务、财务会计、内审、信息 等部门选择特定员工担任项目小组成员， 可借助导入 ERP 建 立符合会计准则的内审机制，妥善配置资源、整合人力，通 过系统减少人工出错问题，并直接汇总数据产出报表，提升 经营体质。然而，由于项目小组成员来自于各部门，除原本 工作要处理，加上要求管理者制订新流程、员工重

7、新学习系 统，且担心系统无法如期上线等因素，往往会因此降低内审 员工想做事的意愿。身为企业管理者必须准备好一连串突破 性的做法与持续不懈的坚持，才能突破大关成功转换。2、会做：冲突管理，改变思维 由于新会计准则导入所影响范围除了会计财务部门外， 还会扩及内部控制、内审、销售、研究发展等单位。因此内 审部门有必要充分了解新会计准则，在导入初期内审管理者 要和财务主管、会计师、系统顾问保持密切联系，并把新会 计准则项目纳入内审计划，分配时间和资源来内审与新会计 准则相关作业，协助作业流程的标准订定和改造，使企业顺 利完成内审转换工作。此外内审主管要提供专业意见给审计 委员和董事会，让成员了解内审在导入新会计准则过程中扮 演着重要角色。过程中内审主管也许会因为与系统厂商沟通 阻碍或磨合不良而无法如期上线，但仍要坚持变革的决心， 才能确保项目顺利结案。3、好做：坚持信念，凝聚组织力量 对应到国有企业在激活组织变革时，团队要如何继续走 下去？身为国有企业管理者更要坚定信念，设法化解因未能 充分授权导致项目进度延迟、或流程设计不佳造成作业耗时 费事等问题。协助内部形成凝聚力，当团队看到了成绩，自 然而然就会愿意相信，进而成就胜利。管理阶层所关心的风 险管控应结合内审的控制点， 通过成立 ERP 导入项目小组以 落实在内部作业流程。从信息管理面来看，内审部门与财务 和信息部门合作