KPI绩效考核制度

1、修订次数修订日期修 订 内 容修订页次修 订核 准第一次2009-05-04第一次初稿发行0001.0目的*科技绩效考核体系是基于公司战略目标实现的结果导向型绩效考核体系，是以公司经营战略和年度经营目标为指导，通过对员工的kpi目标绩效考核、工作表现考核、防错提醒和ie提案四种方式的考核，实现绩效的持续改进，全面提升产品质量及全员综合素质；并以此作为晋升、提薪、培训与发展等的依据。2.0 考核范围2.1适用于*科技的所有员工（含试用、见习）。3.0 权责3.1 人力资源部负责各部门考核人员kpi目标责任考核表、工作表现考核表、防错提醒单、ie提案单之跟催、收集、整理、转送；3.2 主管负责本部

2、门考核工作的落实及时效性之管控；防错提醒单及ie提案单的审查确认；3.3 防错提醒单及ie提案单若成立，被提醒人或相关单位负责改善；3.4 防错提醒单缺失判定；由提醒单位及被提醒单位双方共同确认；3.5 ie提案改善效果由被提案单位主管负责说明； 3.6 有异议之防错提醒、ie提案由总经理作最终裁示； 3.7人力资源部负责（目标责任考核表、工作表现考核表、防错提醒单、ie提案单）等文号登录、建档、月考核成绩统计核算； 3.8人力资源部根据月考核统计表，核算员工绩效工资。 4.0 定义kpi目标绩效考核：考核内容为公司经营目标中能分解到员工本人的相关工作指标或员工本人所从的工作中对部门工作绩效有

3、较大影响的关键业绩指标（kpi）工作表现考核：公司从上级的视角，对部门和员工在一定时期内工作态度和行为等方面进行的全面、客观的评价。防错提醒是提醒人发现对方有工作缺失事形时，对该事形做出（严重确定、重要确定、次要缺点、轻微缺点）之判定，以防错提醒单或互动交流的形式通知对方，要求其加以改善。ie提案主要是由员工自行提出解决问题的应对措施或方案。5.0 作业流程图 见附件6.0 作业内容6.1公司绩效考核月度考核和年度绩效考核。6.1.1月度考核主要是考核本月度管理者和员工的工作绩效、工作任务完成情况和行为表现；6.1.2年度考核主要是考核本年度管理者和员工的工作绩效、工作任务完成情况和行为表现；

4、员工年度考核得分为本人12个月考核得分的平均分。6.2 员工考核表内容及权重考核内容权重考核人/数据来源相关表单kpi目标绩效考核67自我评价、一级主管、二级主管kpi目标绩效考核表公司业绩目标达成率10财务部工作表现考核16自我评价、一级主管、二级主管工作表现考核表防错提醒7相关部门防错提醒单合 计100注：一级主管是指被考核者的直接主管，二级主管是一级主管的直接主管6.3 考核方式 6.3.1自我考核主要作为参考和判断6.3.2直接上级考核作为重要的评价基点，是*科技绩效考核的根本所在6.3.3上级主管考核作为准确性的修正6.4绩效考核的一般程序6.4.1人力资源部编制考核工作计划 6.4

5、.2被考核人自我总结与评估，填写相关绩效考核表6.4.3数据收集与反馈 6.4.3.1人力资源部督导相关部门/责任人提交考核数据6.4.3.2人力资源部向有关人员反馈数据6.4.3.3上级评估并总结6.4.3.4考核者向被考核者进行绩效反馈6.4.3.5人力资源部汇总并编制奖惩意见/方案6.4.3.6人力资源部执行结果管理6.4.4公司领导评价主要依据于总结与绩效信息以及绩效记录等6.5 kpi目标绩效考核表的设定6.5.1主管每月20日，将下月需完成之工作目标下达给直接下属； 6.5.2被考核人每月20-25日，完成下月工作计划设定； 6.5.3直接主管每月26日审核下属工作计划，将工作计划

6、的3至5项转入个人kpi责任考核表，并于27日上级主管评定； 6.5.4上级主管在每月28日前做出最终评定后转送人力资源部； 6.5.5人资专员在每月前30日前，确认当期绩效考核计划并发放相关表格。6.6 绩效考核实施6.6.1 被考核人每月1-2日对上月工作计划完成情况进行自评并填写工作计划与kpi绩效考核表及工作表现考核表；6.6.2 直接主管每月3-4日对被考核人工作计划完成情况、工作计划与kpi考核表及工作表现考核表进行评分，并签注审核意见，于4日下班前转呈上级主管核定后在6日前交人力资源部；6.6.3 被考核人与直接主管存有异议时，由上级主管每月5日会同双方会谈并核定之，并在6日前交

7、人力资源部。 6.6.4 人力资源部在每月9日前，统计考核结果。6.6.5 在每月9-10日，人力资源部与各部门主管对考核结果进行讨论，并进行评估分析后将将考核结果通知给各考核人。6.6.6 如果员工对考核结果不认同，那么可以向上级主管进行申述，如果对申述结果达成一致，则继续进行下阶段绩效循环。6.6.7 被考核人和直接上级在考核月中期时，针对当期绩效考核计划的执行情况进行一对一的面谈，探讨工作改进，直接上级根据实际情况需要对被考核人的工作给与指导和建议。6.7 知识管理防错提醒原则及作业程序：6.7.1提醒人发现对方有工作缺失事形时，应首先对该事形做出（严重确定、重要确定、次要缺点、轻微缺点

8、）之判定，属（轻微缺点）之问题，可在1小时内以联络单或互动交流的形式通知对方，要求其加以改善；6.7.2如缺失问题重复出现二次以上或对提出之问题在限期内不予回复并改善，提醒人或所在部门可向对方开提报单；6.7.3提醒人或部门，在事实叙述时：应把握人、事、实、时、物的原则，（明确时间、地点、状况、相关人及附件）要求叙述完整，语言表达清晰流畅； 6.7.4提醒单经直接主管确认，由人力资源部登记文号，并在2小时内送达被提醒人所在部门； 6.7.5被提醒人将提醒单转送给被提醒人或部门主管签收，被提醒人对提醒事项进行原因叙述，如无异议本人签名后呈直接主管确认，即提醒事项宣告成立，并在24小时内向提醒人或

9、部门作出回复，经提醒单位送人力资源部登记存档；6.7.6被提醒人对提醒事项如有异议，可进行原因叙述（另有附件）呈直接主管确认，经提醒单位转送总经理查证并做出最终裁示； 6.7.7总经理接到有异议之提醒单，应在48小时宁日通知双方当事人及主管到场备询，陈述各自原由后做出最终裁示，其结果作为加、扣双方考绩的依据；6.7.8提醒成立后当事人得2分，其直接主管得1分。提醒不成立当事人反扣2分，其直接主管反扣1分； 6.7.9同一人当月被提醒两次成立，第一次被提醒人及其直接主管可免扣分，第二次当事人被扣2分，其直接主管扣1分；6.7.10 提醒成立作判定后，按以下标准计分：a、次要缺点：提报人加2分，直

10、接主管加1分；被提醒人扣2分，直接主管扣1分 b、主要缺点：提报人加3分，直接主管加1.5分；被提醒人扣3分，直接主管扣1.5分 c、严重缺点：提报人加4分，直接主管加2分；被提醒人扣4分，直接主管扣2分 6.7.11提醒单结案后一式三联，人力资源部受理编号后，一联给人力资源部备存；一联给被提醒人；一联给提醒人。 6.8 ie提案单作业程序6.8.1 凡本公司员工均有责任和义务对公司经营管理等方面进行ie提案，员工在日常工作中，可以对本人、本部门及相关部门对作业流程、质量控制、加工工艺等进行ie提案；6.8.2 首先提案人应对提案内容性质作出判定，拟定改善主题，对该提案目前的总体状况进行详细描

11、述。找出弊端及主要问题点，目前公司造成哪些浪费及损失以及预估经济价值；6.8.2其次，以书面形式，针对该问题制定可行性方案及有效控制步骤，简述此方案实施后，将达到的预期改善效果；6.8.2提案人在现况分析、改善方法、预期结果描述时：要求叙述全面完整，语言表达清晰流畅；6.8.2 ie提案单经直接主管确认，由人力资源部登记文号，并在2小时内送达被提案人所部门；6.8.2被提案人或部门接到提案单后，首先对提案内容进行分析，如可行，被提案部门负责组织相关人员、分工合作具体实施。在预定时间内进行评估，以鉴定是否达到预期效果；6.8.2如有不可行，应提供有效的依据，提案单返回提案人或部门；6.8.2提案

12、成立改善单位确定改善项目属：a 重大创新型案：提案人4分b 主要改善型案：提案人得2分c 一般改良型案：提案人得1分6.8.2提案被采纳自确定成立之日起生效，分数计入提案人当月考绩，同时在24小时回复提案人6.8.2提案单一式三联，经人力资源部受理编号后，一联给人力资源部备存；一联给被提案人，一联给提案人；7.0 考绩结果应用7.1考核结果的统计no考绩分数考绩等级191分以上a卓越286-90分a优等381-85分a-甲等476-80分b+乙上571-75分b乙等665-70分b-乙下760-64分c+丙等859分以下c-丁等备注考绩分数若遇有小数点时，以四舍五入方式处理 员工评为卓越级或者丁级，必须部门负责人必须通过书面形式进行解释说明。7.3为了把考核的结果，应用于开发员工的能力，应用于薪酬福利方面的工作，做法如下：7.3.1公司人力资源部在考虑教育培训工作时，将把考核的结果作为参考资料，借此开展教育培训工作，进而是实现员工业绩的持续改进、潜在能力的逐步开发和工作能力的不断提高，最终为打造公司核心竞争力必要提供支持；7.3.2公司在进行人员调配时，会参考绩效考核的结果，把握员工的适应工作及适应环境的能力；7.3.3 晋升：公司在对员工的职位进行提升的时候，员工的绩效考核成绩作为晋