某大型集团公司高管核心技术人员长期激励方案

1、*大型集团公司核心人才长期激励方案南京智域企业管理咨询有限公司二一一年十一月目录第一章总则 31.1 目的 31.2 原则 4第二章长期激励的对象 . 5第三章长期激励奖励基金的提取 53.1 提取的依据 53.2 提取的额度 7第四章长期激励的模式 . 74.1 模式的选择 84.2 年薪递增计划 94.3 利润分享计划 124.4 弹性福利计划 144.5 退休金计划 164.6 备选激励模式 18第五章长期激励的组织 . 185.1 组织机构 195.2 机构职责 19第六章长期激励的考核与兑现 216.1 年薪递增计划的考核与兑现 216.2 利润分享计划的考核与兑现 23第七章财务测

2、算 297.1 总体发放金额测算 297.2 长期激励岗位的薪酬测算 30第八章附则 30附件：附件 1关键价值考核指标体系 31附件 2“个人奖金池”账户样表 32*大型集团公司核心人才长期激励方案通过第 篇、第 篇的调查内容，第 篇核心人才的确定，本篇将完成长期激 励方案的设计。第一章 总则1.1 目的通过对核心人才实施长期激励，主要达成以下几个目的：实现集团战略集团战略的实现最终依靠全体员工的努力，而核心人才的努力程度又是影响战 略实现的关键因素。长期激励直接的目的就是提高核心人才的努力程度，以保证集 团战略目标的实现。建立共同愿景长期激励最本质的特征在于“长期”性。之所以施行长期激励，

3、在于将集团长 远的发展目标引向集团内部的员工，让员工（主要是企业经营管理者与核心技术人 才）为集团的长远目标奋斗。引入有效的人才竞争机制长期激励的对象主要通过对集团的战略价值分解获得，这样就能明确集团的人 才梯队以及核心人才的价值标准，再将这些价值标准用于考核相关的人才，促使其 努力完善自身的素质，通过激励又能有效吸引那些尚未进入被激励对象范围的人才 以长期激励的价值标准要求自己，形成人才竞争机制。明确员工自身价值 通过对战略价值分解，找到对应的承载岗位，并将相关的关键价值因素用来考 核对应岗位上的员工，使员工明了自身岗位的关键价值，这就增强了员工工作的目 的性和主观能动性。1.2 原则 在当

4、前集团的具体情况下，施行长期激励须坚持以下几个原则： 目标与价值导向原则 如本章第一节所述，长期激励根本上是为了达成集团战略目标，实现集团长远 的关键价值，因此，长期激励必须首先坚持目标与价值导向原则，否则，长期激励 就会迷失方向，有可能与集团战略相脱节。利益一致原则 长期激励最终将集团的战略与员工的个人关键价值联系在一起，员工在实现其 关键价值的同时，一步步实现集团的战略。以员工对集团战略价值的贡献为基本参 照，进行奖金的分配，能有效的保证集团的利益与员工的利益尽最大程度的一致。长期激励与短期激励相结合原则 过多的短期激励会刺激核心人才采取短期经营管理行为，从而损害集团的长远 利益。但只考虑

5、集团的长远利益，不顾到短期的现实利益，势必影响员工的工作积 极性，导致长期目标无法实现。因此，本方案初步构建了核心人才的激励体系，把 长期激励与短期激励有机结合了起来。考虑集团的具体实际，本方案在设计时重点 阐述了长期激励的内容，同时，兼顾了员工的短期激励。物质激励与精神激励相结合原则马斯洛需要层次理论揭示：物质需求是人最基本的、低层次的需求；当员工有了一定的物质激励以后，就会追求高层次的归属感与自我实现等方面的精神需求。 要使长期激励制度发挥最大效用，须考虑将员工的物质诉求与精神诉求结合起来。 本方案重点阐述了物质激励的内容，同时，也给出了面向长期激励的精神激励的相 关措施。公开透明原则 长

6、期激励面向的是员工较长一段时间的绩效而进行的奖励，需要满足一定的条 件或经过一定的时期 （至少为 5 年）才能兑现。为了激励员工在兑现前高效地工作， 就需要向员工公开激励的标准及应获得的回报等。只有这样才能真正激励员工信心 百倍地为了目标而努力，从而实现长期激励的目标。第二章 长期激励的对象关于长期激励对象的选择详见第篇 长期激励对象的选择思路及方法 。通过 对集团内部战略价值的分解与外部市场因素的考察，最终选定了享受长期激励的人 员。第三章 长期激励奖励基金的提取任何激励方式都需要有特定的资金维持其运行，任何激励措施也必然要回答用 于激励的资金从何处来及用于激励的资金有多少的问题。本方案所称

7、“奖励基金” 即指从集团的利润中提取出来用作员工长期激励的资金。3.1 提取的依据奖励基金一般来源于企业的利润，因此，企业的利润值便成为了提取奖励基金 的依据。但以利润指标为基础的财务指标有很多， 表现形式及反映的内涵也各不一， 选用何种指标作为奖励基金提取的参照依据直接关系到奖励基金的额度及激励措施 的可行性。表一通过对几个常用的财务指标的比较，最终选择以集团净利润的增长 率为直接参照依据。表一 常见长期激励基金提取指标比较表指标定义（公式）意义长期激励落脚点净资产增长率期末净资产 期初净资产反映企业发展能力、 资产保值增值的情况股东利益和权益最大化期初净资产净资产收益率净利润净资产反映股东

8、权益的收益 水平，用以衡量集团 运用自有资本的效率股东盈利能力最大化经济增加值（EVA）税后净营业利润 -资本成 本表示净营运利润与投 资者用同样资本投资 其他风险相近的有价 证券的最低回报相 比，超出或低于后者 的量值资金运作效率最大化净利润增长率本期净利润 上期净利润衡量企业盈利能力提最直接的经营效果和执行利润最大化上期净利润升的幅度每股收益净利润 股份总数衡量上市集团盈利能 力最重要的财务指标上市公司股东收益最大化结合集团的具体情况并参照同行业标杆企业的选择，本方案将选用净利润增长率作为提取奖励基金的参照指标。主要有以下四个原因：该指标易得易理解；该指标长期激励落脚点准确；该指标简单，无

9、须计算其他指标；集团经营者对资产、资金投入基本无力作为。3.2 提取的额度在确定了奖励基金提取的核心指标依据的前提下，还须确定用于长期激励的资 金额度（即奖励基金的额度） 。奖励基金的额度反映了员工利益与集团利益的权衡， 须审慎处理，确保提取的额度既能对核心人才起到激励作用，又能促进集团的长远 发展。本方案在设计奖励基金的额度时主要参照以下因素：标杆企业提取额度参照通过对建筑业标杆企业的研究得出：净利润增长率为 *左右时，用于激励团队 的奖励基金的额度一般占净利润的 *。集团以往提取额度参照集团最近一次的考核时间为 2006 2010 年。这五年集团平均净利润增长率为 *%左右，针对项目经理及

10、其以上人员的 “五年分配” 的比例占五年净利润之和的 *% 左右。结合行业和集团以往提取的额度，本方案针对集团不同的年净利润增长率，设 计不同的提取比例。保证集团以行业平均水平增长时，奖励基金的提取额度达到行 业提取的平均水平；同时考察标杆企业的可比性，当集团以现有速度高速增长时， 奖励基金的提取额度达到集团现有分配水平。经过上述分析，并通过大量数据的测算将集团用于长期激励的总体基金的提取 比例设计在净利润的 *% *%之间。不同条件下的提取比例详见第四章。第四章 长期激励的模式通过第三章的阐述，明确了长期激励奖金总体的额度，但核心的问题在于如何 将总体奖金发放至每一个激励对象。而长期激励的模

11、式就集中回答奖励基金的分配 方法。4.1 模式的选择近年来，在学术界兴起了许多长期激励的模式， 主要分为四大类： 股权激励类、 期权激励类、利润分享类和福利类。在选择长期激励的模式时，不能一味地选择国 外企业、上市企业或其他行业的激励模式，既要考虑集团内部与外部、历史与现时 的基本情况，又要考虑激励对象的不同特点。考虑到目前集团尚未上市的实际情况，并在一定程度上增强可比性，以下就部 分适于在非上市企业推行的长期激励模式进行比较，从而确定适应于集团的长期激 励模式。表二 长期激励模式比较表模式定义适用企业选用标 志年薪递增计划企业设立特定的目标，并视目标完成情况， 给予员工一定的工资上涨的奖励。

12、所有企业管理层收购计划 （ MBO ）企业经理层利用借贷所融资本或自有资本 通过股权交易收购本公司部分或全部股份 的一种激励模式。高科技、第三产业 等高风险企业利润分享计划根据员工绩效核定一部分企业利润的组织整体激励计划。盈利能力强、前景 较好及业绩导向性 强的企业虚拟股票期权计划企业通过模拟股票市场价格变化的方式支 付员工公司股票（份）的市场价值在规定时 段内的差额的一种激励计划。现金流比较充裕、 成长空间比较大的 企业业绩股票计划在实现事先确定的业绩目标的情况下，企业 赠与激励对象一定数量业绩股票的计划。业绩稳定、绩效管理较成功的企业虚拟股票计划企业授予激励对象一种虚拟的股票，激励对 象可

13、以据此享受一定数量的分红权和股价 升值收益的激励模式。增长较快，现金流比较充裕的企业弹性福利计划由员工选择的自助式福利激励模式发展稳定、成熟及激励单一的企业退休金计划企业为部分员工的退休设计的投资计划。所有企业经过比较，本方案选择将年薪递增计划、利润分享计划、弹性福利计划和 退休金计划纳入集团的长期激励体系。这主要鉴于： 这四种模式迎合了集团发展的阶段性特征。在集团步入快速发展的时期，规模 效益及团队建设的诉求较强，而这四种模式的成功运用不仅能为集团高速发展 提供动力，而且能促进人才队伍的长期稳定与成长； 这四种模式的成功运用有利于将集团利益与员工利益协调起来。这四种模式的 任何一种均是在集团

14、目标达成情况下的利益分享，通过提取比例的设计将利益 的分配控制在了较恰当的范围； 这四种模式体现了长期激励与短期激励相结合的原则。年薪递增计划面向员工 的长期职业生涯，但考核与兑现周期仅为一年；弹性福利计划面向员工的物质 与精神需求，是长期激励短期调剂的较好方法；利润分享计划面向公司长期效 益，但以 5 年为考核周期，滚动递进推进；退休金计划则伴随员工整个职业生 涯； 这四种模式组合很好地体现了物质激励与精神激励相结合的原则； 股（期）权激励类计划需要设计与集团业绩挂钩的股价、行权条件等，操作较 复杂，财务运作要求极高，失败率较高； 集团大多数员工对股权激励的认识与接受程度有限， 从而影响激励

15、制度的推广4.2 年薪递增计划4.2.1 含义 年薪递增计划是指当企业的业绩目标实现的前提下，次年员工的年薪按事先确 定的比例增长的一种薪酬激励模式。主要通过对企业经营目标（本方案确定的净利 润增长率）的滚动设定，在员工薪资具有一定业绩积累的基础上，连续地增长一定 比例的方式实现长期激励。结合集团的实际，通过将净利润的增长率设定一目标，以一年为周期，集团全 体员工平均工资基数 （以下称为 “工资基数”）上浮一定的点数。 只要在集团预先设 定的年净利润增长值实现的条件下，工资基数即可每年递延提高。4.2.2 目的实施年薪递增计划主要有以下几个目的： 有效将短期激励与长期激励结合起来，强化长期激励

16、的过程实现；增强员工对 长期激励目标的信心；针对集团全员施行，体现一定的公平性； 将物价上涨给集团带来的人力资本成本上升的压力，巧妙地转化为对员工的激 励。4.2.3 适用范围为增强分配的公平性以及全面激发集团所有员工的积极性，将年薪递增计划的 适用范围设计为集团的全体员工。4.2.4 分配方式一般情况下的分配方式所谓“一般情况”，是指集团历年净利润的值均为正的情况。 每年净利润增长率 达到以下标准，相应的工资基数线性递增。表三 一般情况下的年薪增长率与净利润增长率对照表 （此处略去 ）确定总体年薪增长率后，即可计算次年工资基数。公式为：调整后的工资基数 =调整前工资基数（ 1+总体年薪增长率

17、）特殊情况下的分配方式1) 净利润为正值但净利润增长率为负值，则次年的工资基数将不予调整；2) 以前年度的亏损得以完全弥补，利润转为正值后的第一年的次年的工资基数将 不予调整；3) 本年利润严重下滑(净利润增长率 -20% )，但净利润的绝对值仍为正的情况 下，则次年净利润增长率的计算将不以当年净利润为基数，而是由董事会确定 次年净利润的目标值，并以该值作为次年净利润增长率。公式为：次年净利润增长率=次年实际净利润 次年净利润目标值次年净利润目标值若董事会未制定该值，则以利润严重下滑前的净利润值作为计算基数；4) 当年利润超速增长 (净利润增长率 50% )，则次年净利润增长率的计算不以当 年

18、净利润指标为准，而是由董事会确定次年净利润目标值，并以该值计算次年 净利润增长率。若董事会未制定该值，则以利润超速增长前的净利润值的 1.5 倍为计算基数。分配变更事项1) 按本计划实施每五年后，集团将委托第三方机构作为专家组进行建筑行业薪酬 的外部调查，并与集团薪酬情况比较。如果调查结果显示员工的年薪标准工资 低于同行业平均年薪水平的 15% 以上，经过集团董事会同意，可整体上调工资 基数，并以上调后的工资基数继续按本方案执行；2) 集团因内部管理和集团战略需要，上调工资基数、与本激励方案无关的，以上 调后的工资基数继续按本方案执行。4.3 利润分享计划4.3.1 含义利润分享计划是指员工根

19、据其工作绩效而获得集团一部分利润分享的激励计划。利润分享既可面向短期激励，又可面向长期激励，本方案所称的“利润分享计划” 是面向长期激励的，称为“延期利润分享计划” 。一般通过设置较长的考核与兑 现周期（本方案设计为 5 年）来实现。4.3.2 目的 实施利润分享计划，主要有以下几个目的： 引导核心人才关注影响集团长远发展的各项价值指标，塑造集团核心竞争力； 增强核心人才的使命感和对自身价值的感知； 切实满足集团长期激励、调动核心人才积极性及留住核心人才的需要。4.3.3 操作步骤 结合集团的实际，按如下步骤实施利润分享计划： 首先，当每年集团的净利润增长率达到一定的标准时，即提取当年净利润的

20、一 定比例放入专门的集团账户 中，作为员工激励基金发放的积蓄 （以下形象称为 “奖金池”，个人的账户称为“个人奖金池”，集团的账户称为 “集团奖金池”）； 其次，设置激励对象的考核周期，期满则对员工实施关键价值考核（详见第 6.2.1），将本期“集团奖金池”总额按一定的个人兑现办法 （兑现办法详见 6.2.2） 分配到“个人奖金池”； 最后，期末集团将发放一部分比例的本期“个人奖金池”入池额，剩余比例的 处理详见退休金计划和弹性福利计划。 为简便起见，本方案统一简称为“利润分享计划”。=“个人奖金池”入池额。 该帐户为虚拟的，只是财务帐面上的操作，日常并无现金流量的产生。 “集团奖金池”总额“

21、集团奖金池”入池额；“集团奖金池”入池额4.3.4 考核周期关注影响集团利润的重要因素，结合对核心人才的周期性考核，实施利润分享 计划。本方案将利润分享计划的考核周期设置为 5 年。主要出于以下三个方面的考虑： 宏观环境由于建筑业受国家政策和政府导向影响较大，政府一届任期为 5 年，以 5 年为 考核周期较能以稳定的政策为基础，降低宏观因素对集团发展的影响，集团业绩较 为真实反映一个周期内个人的努力程度。战略目标 集团业务多为市政工程，业务量、利润率等经济指标受相关产业影响较大。方 案从 2011 年开始实施，第一个周期恰好和国家的十二五规划时间一致，以后每期 都与国家五年规划同步实施，可以保

22、证五年内政策的可预见性，方便制定集团的五 年规划。建筑工程的特点 建筑工程周期一般跨年度进行，周期长，回款慢。然而对核心人才的考核最好 在一项工程完全决算后进行。将周期设置为 5 年，较能保证工程的完整性，方便对 核心人才进行连贯的考核。4.3.5 适用范围本方案所述的利润分享计划的适用范围为集团的核心人才。4.3.6 分配方式一般情况下的分配方式1) 净利润为正值，当年净利润增长率达到以下标准，即可提取当年净利润的相应 比例作为“集团奖金池”总额。如表四所示：表四 流入比例表（此处略去）2） 净利润增长率为负，需从“集团奖金池”中流出当年净利润减少额一定比例的 奖金，流出比例见下表：表五 流

23、出比例表（此处略去）特殊情况下的分配方式参见 4.2.4 “特殊情况下分配方式”第 3）4）项。分配变更事项集团因内部管理需要， 发放奖金、与本激励方案无关的， 该部分奖金不放入 “集 团奖金池”。4.4 弹性福利计划4.4.1 含义弹性福利计划 （ Flexible Benefits Programs ），也称为自助餐式福利计划、 菜单 式福利计划或自选福利计划，是指企业在核定的预算范围内，提供可选的多种福利 项目，由员工根据本人及其家庭成员的需要自主选择福利产品或产品组合的一种福 利管理模式。不同于传统的福利计划，弹性福利计划尤其强调员工的自主选择性； 也不同于法定的福利计划，弹性福利计划

24、更注重员工个人身心及其家庭的持续发展 与幸福体验，更强调员工与企业共同愿景的达成及长远的发展。本方案设置的弹性福利计划，作为集团福利管理制度的重要补充，形成 * 大型集团公司“法定福利 +弹性福利”的福利管理体系 。4.4.2 目的在长期激励中引入弹性福利主要达成以下四个目的： 本方案所述的弹性福利计划仅针对长期激励的对象而言， 利管理制度照常执行。与集团以往的福利制度并不冲突， 集团以往的 福将集团的长远发展与员工成长有机结合起来，促进企业与员工共同分享未来的 喜悦；充分关照员工的身心发展，将精神激励融入长期激励中，从而将物质激励与精 神激励有效结合起来； 增强集团的凝聚力，加深员工的幸福体

25、验，从而营造和谐的企业文化氛围； 充分发挥福利的激励效用，满足员工个性化的需求，提高员工的满意度。4.4.3 适用范围所有长期激励对象均可享受弹性福利计划，其他员工的福利计划也可参此方案 执行，但本方案不作强制要求。4.4.4 资金来源“个人奖金池”的金额是核心人才长期绩效考核的结果，也是核心人才的价值 体现，弹性福利的资金也直接来源于“个人奖金池” 。为充分体现弹性福利的自主性，员工的弹性福利额度由员工个人自行决定，集 团不对每位核心人才的提取比例作统一规定，但原则上每期提取的最高比例为“个 人奖金池”当期入池额的 12% 。第一期弹性福利计划自 2011 年实施时，需预支“个人奖金池”中部

26、分金额。 预支办法如下：假设集团 20112015 年以年平均净利润增长 20% 的速度发展，测算该期“集 团奖金池”总额，并将该总额作为该期“集团奖金池”入池额； 假设期末核心人才关键价值考核分数均为 100 分，计算该期每个人“个人奖金 池”入池额；提取该期“个人奖金池”入池额的 12% 作为每个人 20112015 年弹性福利提 取总限额，年平均消费限额为：总限额 5；每年个人弹性福利消费限额为上年未用完限额与本年限额 （即年平均消费限额） 的累加。（例，某员工经测算年平均消费限额为 5000 元，则第一年消费限额为 5000 ，该年末，剩余 3000 元，则第二年消费限额为 8000

27、元）4.4.5 福利项目集团根据内外部市场情况，结合员工的需求与集团的发展，设计一系列的福利 项目，供员工选择。集团用于弹性福利的项目如表六所示：表六 备选弹性福利项目列表（此处略去）4.4.6 行权条件长期激励的对象消费弹性福利，需向长期激励领导小组 提出书面申请，经长 期激励领导小组批准，方可行权。申请时间为每年的第 1、4、7、10 月份的第一个 星期；长期激励领导小组于收到申请后的三天内予以批复。4.5 退休金计划4.5.1 含义退休金计划（ Defined Contribution Plan，简称 DC Plan），是指组织为员工退休 以及残疾、亡故等作出的投资安排的统称。企业的退休

28、金计划一般是员工在企业的 就职期间，由员工和企业共同订立合同，建立个人退休基金，当员工正常退休时， 由企业向符合条件的员工一次性或递延支付退休金的一种激励模式。 它兴起于美国， 是国外一种较常用的长期激励模式。一个国家的退休金计划受国家税收政策影响极 大，因此，国外的退休金计划不能完全引入我国。此次针对集团施行的退休金计划 不同于国外的退休金计划，也不同于国家政策规定的退休办法，属于针对员工的激 见本篇第五章。 励额外增加的奖励计划 。因此，本方案所称的“退休金计划”实际为“补充性退 休金计划”。4.5.2 目的在员工的长期激励中融入退休金计划主要有以下三个目的： 加大长期激励的力度，将集团对

29、员工的激励贯穿于员工整个职业生涯； 增强集团对员工的凝聚力，充实集团的福利体系，加深员工对企业的依赖和忠 诚；储蓄集团的核心人才，确保关键员工（尤其是高层管理者）的稳定性。4.5.3 适用范围退休金计划适用于所有长期激励对象。4.5.4 资金来源因本方案所称的“退休金计划”为法定退休金计划以外的额外退休金补充计划， 故本方案设计为：退休金计划的资金来源于扣除员工享受的弹性福利计划以后的 “个 人奖金池”的剩余总额。“个人奖金池” 内的金额按照实际存期及存入时银行存款的 利率（零存整取的利率） 计算利息，利率每 5 年调整一次。其金额占“个人奖金池” 每期入池额的 8% 加上相应的利息。4.5.

30、5 行权条件当长期激励的对象按国家规定的集团规定的退休年龄正常从集团退休，即可享 受退休金计划。中途因为工作变动，但仍然在集团办理退休手续的核心人员同样享 受退休金计划，只是不同任职阶段按照不同岗位进行退休金计划的测算。在以下几种情况下，不能享受退休金计划： 本退休金计划不影响集团员工的退休政策，集团以往的员工退休管理办法照常执行。 集团上市的前提下 ，不享受退休金计划激励，而是按照“备选激励模式”享受 长期激励； 任何未到法定年龄的长期激励对象中途辞职的均不得享受退休金计划； 任何长期激励对象的劳动合同到期而未续签劳动合同的，也不能享受退休金计 划； 长期激励对象未到法定退休年龄，集团与员工

31、解除劳动合同的，也不可享受退 休金计划。4.5.6 行权方式 当长期激励对象满足退休金计划的行权条件时，无需员工办理申请手续，集团 于员工退休后，最后一个利润分享计划的考核周期结束后的 10 个工作日内一次性 向员工发放所有退休金（含本金和利息） 。此时，即结清了个人帐户中所有的金额。 同时，撤销该员工的“个人奖金池”账户。4.6 备选激励模式 本方案所称“备选激励模式”是指在满足一定的条件下，全部或部分替代上述 四种长期激励模式的备选方案。本方案设计替代的条件为：集团上市。若集团成功上市，则集团按员工“个人奖金池”账户中的退休金余额 1：1 或1： 2 的比例（根据董事会决议针对不同对象确定

32、不同的比例）配给员工用于购买集团 原始股的资金。（例，某员工“个人奖金池”账户退休金余额为 20 万元，如果按 1： 1 配股，则集团再配予其 20 万元，累积 40 万元作为该员工购买集团原始股的资金） 第五章 长期激励的组织当员工退休时，集团已上市，按调整后的方案执行。高效的组织是保证长期激励制度落实的重要保障，因此，本方案特对长激励的 组织进行如下设计。5.1 组织机构集团成立长激励领导小组全面组织管理全集团的长期激励相关事项。长期激励 领导小组由董事会授权设立，并直接向集团董事会汇报工作。长期激励领导小组的 组成为：组长：由集团董事长担任副组长 ：由集团执行总经理担任 顾问：由智域咨询

33、专家担任 成员：由集团副总经理级领导组成 秘书：由集团财务部门和人事部门负责人担任（可由多人担任）5.2 机构职责长期激励领导小组全面负责集团长期激励的计划、组织、领导和控制等工作， 并参与董事会关于集团长期激励的决策部署及重大战略方针的研讨与制定，向董事 会提供关于长期激励的建议。领导小组各责任主体的职责如下：5.2.1 组长的职责全面负责集团长期激励的计划、组织和领导工作； 听取副组长及秘书汇报长期激励的相关工作； 监督副组长及秘书的长期激励的相关工作； 向董事会汇报长期激励的相关工作。5.2.2 副组长的职责协助组长开展集团长期激励的计划、组织和领导工作；向组长汇报集团长期激励的相关工作

34、； 监督秘书的长期激励的相关工作； 审批与长期激励相关的文件。5.2.3 秘书的职责 协助做好领导小组的日常工作； 向副组长汇报长期激励的相关工作； 负责组织领导小组召开考评会； 负责起草集团长期激励相关方案、通知、纪要、简报等文件； 负责集团长期激励相关会议的记录和统计工作； 负责集团长期激励相关电子文件和书面文件的保存、归档等备案工作。5.2.4 小组成员的职责 参加每期核心人才关键价值考评会； 参与长期激励相关问题的研讨，向副组长及组长提供建议与意见； 参与 B 级以下（含 B 级）员工关键价值的考核与评价； 将长期激励的相关制度向直接下级宣传，并给予必要的指导，在工作中对其实 施力所能

35、及的激励措施。5.2.5 顾问的义务 制定关键价值考核表中指标的考核模式与标准； 将制定好的标准交于董事会审核； 执行集团核心人才关键价值完成情况调查与评估； 参加每期考评会，公布制定的考核模式、标准，指导相关填表人员的填写； 监督考评会的召开情况，促成会议正常有序、考核公正客观。第六章 长期激励的考核与兑现长期激励的目的最终必然依靠对员工的考核予以实现，并依据考核结果予以兑 现。据此，本章将详述各激励模式的考核与兑现方法。6.1 年薪递增计划的考核与兑现6.1.1 考核办法集团净利润增长率至少超过 10% 的前提下，方可面向年薪递增计划对员工实施 考核。关于年薪递增计划的考核引用集团现行的年

36、度绩效考核办法，本方案不作详 细阐述。因年薪递增计划面向的是全体员工，具体执行主体为集团行政人事部。行政人 事部在实施年薪递增的年份的元月 31 日前，将当年员工年薪增长汇总表交长期激 励领导小组。待领导小组及集团董事会批准后，方可按新的增长计划执行。6.1.2 兑现办法对员工实施考核，并产生考核结果后，须根据一定的办法核定员工个人的激励 奖金额度，并按一定的节奏发放给员工。兑现的算法个人年薪的具体增长额度根据员工个人的年度考核结果核定，具体分配比例详 见表七：表七 个人年薪增长系数与个人年度考核得分对照表个人年度考核得分个人年薪增长系数100实际分 /100 98,100 1 95,98 0

37、.95 90,95 0.9 80,90 0.8800员工个人年薪调整的计算公式为：调整后个人年薪标准 =调整后个人工资基数岗位层级系数其中：调整后个人工资基数 = 调整前工资基数（ 1+个人年薪增长率）其中：个人年薪增长率 =总体年薪增长率个人年薪增长系数个人的实际年薪增长额的计算公式为：调整后个人年薪增长额 = 调整前工资基数个人年薪增长率岗位层级系数兑现的时间由人事专员根据个人工资基数调整汇总表制定本年度年薪标准工资，按照 集团薪酬管理办法调整月度发放标准工资和年度标准工资。一般兑现的起始时间为 考核年度的下一年的第 1 个月底，直至下一周期的调整方案执行的起始时间为止 兑现的流程考核与兑

38、现的流程及时间节点要求详见下图 1：图 1 年薪递增计划的考核与兑现流程图 兑现的变更事项特殊情况需要变更的按下述办法执行：1) 员工调离原岗位的，年终以新岗位的岗位层级系数计算年薪标准；2) 因重大过错等事项被集团解聘的，不参与当年的年薪递增计划考核；3) 个人单方面终止劳动合同，不参与当年的年薪递增计划的考核；4) 合同终止且本人和集团不续签劳动合同的，不参与当年的年薪递增计划考核6.2 利润分享计划的考核与兑现6.2.1 考核办法利润分享计划奖励奖金的发放依据为关键价值考核结果。关键价值考核为面向 集团长远发展的重大战略性价值事项的考核，是有别于绩效考核的一套体系。考核对象 依据战略管理

39、与人力资源管理的相关理论，并结合调查，反映出：对关键价值 的实现起着决定性作用的主要是企业的核心人才。通过对集团战略价值的分解及岗 位价值评估等途径， 现已基本确定集团的 “核心人才”。面向利润分享计划实施考核 的对象即为集团的核心人才。考核主体根据员工不同的层级及不同的考核内容确定考核主体，初考核主体为员工的直 接上级，最终考核主体为长期激励领导小组。考核主客体对照关系详见表八表八 关键价值考核主客体对照表考核对象初考核主体最终考核主体董事长董事会长期激励领导小组总经理董事会（可由董事长代行）副总经理级总经理部门经理分管副总部门副经理部门经理项目经理分管副总部门员工部门经理技术主管分管项目经

40、理施工队长分管项目经理考核周期关键价值的考核周期为 5 年。考核指标关键价值的考核指标一般通过战略价值分解获得，现已初步形成关键价值考核 指标体系（详见附件 1）。考核载体关键价值的考核通过考核表的形式展开， 关键价值考核表 即为关键价值的考 核载体。考核的组织实施各责任主体关于价值考核的工作内容与实施流程及时间节点要求详见图2：图 2 关键价值考核流程图6.2.2 兑现办法个人兑现算法员工每期“个人奖金池”入池额计算公式：每期“个人奖金池”入池额 =每期“集团奖金池”总额 个人分配比例其中：每期“集团奖金池”总额 =每年“集团奖金池”总额个人分配比例 =个人岗位价值比例个人绩效系数其中：每年

41、“集团奖金池”总额 =每年净利润该年提取比例个人岗位价值比例 =个人岗位价值个人岗位价值个人绩效系数 =个人关键价值考核分数“个人奖金池”的账户管理因利润分享计划激励奖金的发放与实际核算日期有一定的延迟，需对每个激励 对象的奖励金额进行有效管理。为准确反映激励对象奖励金额的变动情况，并增强 相关管理的透明度，特为每个激励对象设置一个账户进行管理。因这个账户是反映 “个人奖金池”余额的情况，故称此账户为“个人奖金池”账户。 “个人奖金池”账 户是对“个人奖金池”金额的如实记录和真实反映，它只是一个具有记录功能的虚 拟账户，并无实际的现金流量， 也无需进行财务的账面操作。 “个人奖金池” 账户的

42、记录样表详见附件 2。1) 开户 每期奖金池计划开始的第一年年初，长期激励领导小组秘书为各激励对象开立“个人奖金池”账户，开户事项需在每期奖金池计划开始的第一年的元月底之前完 成。“个人奖金池”账户的日常管理与维护由长期激励领导小组秘书负责。2) 账户记录当“个人奖金池”的金额发生变动事项时，在相关手续完备的前提下，即可由 长期激励领导小组的秘书对“个人奖金池”账户的变更事项(含时间、金额等)进 行记录，并以书面形式告知激励对象。3) 账户冻结秘书将下列已有“个人奖金池”账户的人员的“个人奖金池”账户冻结： 每期奖金池计划开始的第一年年初， 仍在长期激励岗位任职， 但不在董事会 确定的本期激励

43、对象名单中的人员；调离长期激励岗位的人员。当这些人员重新确定为激励对象时，秘书为其激活原有账户，激活时间为每期 第一年的元月底之前。4) 清空销户“个人奖金池”清空销户是指将“个人奖金池”账户中的所有余额全部兑现给 员工或集团的行为。具备以下任一条件且手续充足完备的可对“个人奖金池”账户 进行清空销户：激励对象死亡或丧失民事行为能力的， 该员工“个人奖金池” 在停职当年清 空，池中余额全部由该员工家属兑现，没有家属的，由集团兑现；个人单方面终止劳动合同或因重大过错等事项被集团解聘的， 该员工“个人 奖金池”在离职当年清空，池中余额全部由集团兑现；合同终止且本人不愿续签的， 该员工“个人奖金池”

44、 在离职当年清空， 池中 余额全部由集团兑现；合同终止，集团不愿续签的，该员工“个人奖金池”在离职当年清空，池中 余额全部由集团兑现；正常结束服务年限退休的， 该员工“个人奖金池” 在其参与的最后一期利润 分享计划结束后清空，池中余额全部由该员工兑现。兑现时间计划财务部在接到经董事会审批确定的 “个人奖金池” 入池额汇总表 后，于 两个工作日内将个人本期入池额 80% 的奖金发放至员工个人实体账户中 (一般为员 工的工资卡)，同时，在“个人奖金池”账户中扣除发放部分的奖金，剩余的 20% 留存于“个人奖金池”中，参与弹性福利计划和退休金计划兑现变更事项特殊情况需要变更的按下述办法执行：1) 在

45、考核周期内，激励对象调离原岗位，但调整后的岗位仍属长期激励岗位的， 在周期末考核时，按调整后岗位的相关考核标准执行；2) 在考核周期内，激励对象调离原岗位， 但调整后的岗位不属于长期激励岗位的， 则不参与当期的利润分享计划；3) 激励对象身兼同层级的多个岗位的，由长期激励领导小组确定其在各个岗位上 价值的权重，计算其加权岗位价值，并据此计算关键价值考核分数；4) 激励对象身兼跨层级的多个岗位的，以最高岗位层级的价值系数为准；5) 激励对象的服务年限结束，且退休时尚有一个考核周期未结束，则该员工不参 与当期末的考核，以退休前所在的岗位当期考核的平均分记为其考核分，并以 其实际任职年数占五年的比例，计算其分配额度。最终将最后一期的奖金连同 “个人奖金池”的余额在本期兑现时一次性全部结清；6) 未执行满一个完整的考核周期的长期激励对象，不参与当期利润分享计划；7) 激励对象死亡或丧失民事行为能力等不可抗拒因素不能完整执行一个完整周期 的，不参与当期利润分享计划；8) 在考核周期内，激励对象单方面终止劳动合同的，则不参与当期的利润分享计 划；9) 在考核周期内，激励对象因重大过错等被集团解聘的，该员工不参与当期的利 润分享计划；10) 在考核周期内， 激励对象的合同终止且本人不愿