班组建设课件

1、班组建设1 现代企业班组管理与建设概论现代企业班组管理与建设概论 班组建设2 第一章第一章 质量管理概述质量管理概述 全面质量管理介绍全面质量管理介绍 一一 质量管理的发展历程质量管理的发展历程 二二 质量管理发展新趋势质量管理发展新趋势 三三 班组建设3 一、班组管理基本知识一、班组管理基本知识 二、班组管理主要内容二、班组管理主要内容 三、做一名优秀班组长三、做一名优秀班组长 课课 程程 内内 容容 班组建设4 1、班组在企业管理中的作用 一、班组管理基本知识一、班组管理基本知识 班组是根据企业内部劳动分工与协作 的需要，按照工艺要求或不同产品（劳务） 而划分的基本作业单位。班组是企业内部

2、 从事生产经营活动和管理工作最基层的组 织。 班组建设5 （1）班组是企业生产主要环节 在社会化大生产条件下，共同劳动、 分工协作，必须像链条一样一环扣一环地 紧密结合，班组就是链条上最基本、最重 要的环节。 班组建设6 （2）班组是企业管理的基础 企业抓管理、全面提高素质，关键是 通过班组把定额、标准、计量、原始记录、 设备等基础工作抓好，才能把品质搞上去、 消耗降下来。 班组建设7 （3）班组是增强企业活力的源头。 企业活力的源泉在于劳动者的积极性 和创造力，而班组是从事劳动、创造财富 的主要场所，只有班组的每个成员的主动 性和创造性发挥出来，企业才能充满生机。 班组建设8 （4）班组是企

3、业实行民主管理的一个层次 企业的各项管理工作都是具体落实到 班组的，由班组实行民主管理，不仅可以 使企业方针目标的实施和各项业务的执行 成为每个员工的自觉行动，而且使企业的 民主管理具有最广泛、最经常、最直接的 群众基础。 班组建设9 2、班组建设的发展历史 第五阶段第五阶段 第四阶段第四阶段 第三阶段第三阶段 第二阶段第二阶段 第一阶段第一阶段 以知识管理为核心的班组模式以班组的隐性、显性 知识扩散、共享、应用、革新的运作管理为支撑，以班 组人文建设为核心，以培育全员能力素质为根本来提升 班组绩效，塑造核心竞争力。 以六大功能驱动为基础的6T的班组建设与第五级 班组相比，缺少知识管理基础，有

4、一定的局限性。 以结果为导向的模式强调目标的实现但没重视以 人为本，理论上渴求成功，现实上冲突。 以5大员为核心的模式将班组人员分成2类 制造冲突，违背了全员管理和参与的原则。 以班组长个人为核心的模式完全依赖 班组长个人技能，员工潜能未发挥，容易 造成班组长与组员之间的对立。 班组建设10 3、班组建设存在的问题 2003年-2008年，持续的企业 绩效调查，对比中国与西方国家企业，调查 结果显示，在中国企业里有三大问题比较严 重： 第一是基础管理问题;(文化、制度、标准) 第二是基层管理者的问题。(合格率3%) 第三忽略基本功修炼(职业化常识与基本职业素质) 班组建设11 一般企业看高层，

5、优秀企业看中层，卓 越企业看基层!基层是衡量一个企业管理模式与 管理水准的关键!中国企业95%的问题来自于基 层，基层管理的疲软和薄弱已经成为很多企业 发展最大的障碍。 班组建设12 关于加强关于加强 中央企业班组中央企业班组 建设指导意见建设指导意见 09年年4月国资委月国资委 关于推动关于推动 中央企业班组中央企业班组 建设的倡议建设的倡议 09年年6月国资委月国资委 梅山公司梅山公司 班组建设文件班组建设文件 09年年3月月 班组建设13 1、班组基础管理 2、班组现场管理 3、班组质量管理 4、班组经济核算 5、班组劳动组织 6、班组安全管理 二、班组管理主要内容二、班组管理主要内容

6、班组建设14 （1）规章制度规章制度 1、班组基础管理、班组基础管理 管理制度管理制度 按照企业生产经营活 动客观规律的要求， 对班组各项管理工作 的范围、内容、程序 和方法所作的一系列 规定。 以岗位责任制为主要 内容，明确规定班组 管理者和班组成员的 工作岗位、工作职责 和工作标准等。 责任制度责任制度 n分类分类(按性质分按性质分) 班组建设15 班组规章制度按内容分班组规章制度按内容分 民主管理制度、生产计划制度 技术质量制度、物资与设施管理制度 经济核算制度、安全生产制度 绩效考核和奖、惩激励制度 班组建设16 规章制度原则规章制度原则 合法性原则 民主性原则 可操作性原则 简单性原

7、则 正激励原则 严肃性原则 班组建设17 （2）定额管理）定额管理 n含义 劳动定额、质量 标准、物资消耗 定额、能源消耗 定额、资金定额、 费用支出定额和 设备利用定额。 以岗位责任制为 主要内容，明确 规定班组管理者 和班组成员的工 作岗位、工作职 责和工作标准等。 定额管理定额管理 定额定额劳动定额劳动定额 指按质按量生产 一定产品或提供 某项服务所消耗 的时间。其基本 表现形式有工时 定额、产量定额 和看管定额。 班组建设18 n定额管理内容定额管理内容 采取有效的措施，确保定额的执行和实现 对完成和管理情况进行记录、统计、分析和总结 在班组范围内不同岗位、工种、工序和产品之间 平衡和

8、控制定额水平。 进行定额考核，并与员工收入分配与奖惩挂钩 依据既定的定额水平培训班组员工 班组建设19 （3）标准化工作）标准化工作 标准标准化 标准是对重复性事 物和概念所做的统 一规定。按级别分： 国家标准、行业标 准和企业标准等。 按对象性质分：管 理标准、技术标准 和工作标准等。 为适应经济、技术、 科学及管理等社会 实践的需要，对重 复性事物和概念通 过制订、发布和实 施标准达到统一， 以获得最佳秩序和 社会效益的过程。 n含义 班组建设20 n班组标准化含义内容 第一层含义：班组对 国家、行业和企业各 层次标准的贯彻执行 过程，是企业标准化 工作的重要组成部分， 主要内容是贯彻落实

9、 和严格遵守生产技术 的国家标准、行业标 准和企业标准。 第二层含义：班组对班 组自身各作业、操作和 管理环节进行统一化、 规范化、程序化和简化 的设计和执行过程，通 常称为班组标准化作业， 主要包括生产服务标准 化、工序操作标准化、 日常管理标准化、原始 记录标准化。 班组建设21 （4）计量工作）计量工作 n班组计量工作重要性 计量工作是企业实现集约化生产的重要技术基 础，是提高产品质量的重要手段，是实现物料核 算、降低成本的基本保证，是科学合理地利用能 源和原材料资源的基本条件，是安全生产和环境 检测的必要保证。 班组建设22 n班组计量工作内容 班组计量工作是企业计量工作的基础环节，主

10、要有按 规范开展班组计量检测活动和计量管理活动，按法规 使用和管理班组计量器具等两大方面。 n班组计量工作要求 按照计量法律法规做好计量器具的使用和管理、配合企 业计量部门对计量器具进行周期检定、用合格计量器具 测量得到的数据控制调整班组生产过程、加强计量数据 管理及时全面准确地填写计量原始记录等。 班组建设23 （5）原始记录）原始记录 n原始记录重要性 原始记录就是运用数字和文字，按照规定的 表格形式，对企业各类生产经营活动所做的最初 的直接记录。原始记录 对于分析经济活动，分清 经济责任，计算技术经济指标，考核技术经济效 果，处理经济利益，推行是数字化管理等都起着 书面证明、资料基础和管

11、理依据等重要作用。 班组建设24 n班组原始记录管理 班组原始记录管理包括记录、管理和统计分 析三方面内容。其中运用统计原理和方法对原始 记录进行统计分析是班组原始记录管理的一项重 要工作。 统计分析的重点是生产进度分析和主要经济 技术指标分析。一般采用综合分析和专题分析的 形式。综合分析主要包括生产情况分析、劳动情 况分析、材料情况分析和设备情况分析。 班组建设25 2、班组现场管理 （1）班组现场与现场管理 （2）现场管理5个基本法则 （3）班组长现场管理职责 （4）现场管理最佳工具：5S 班组建设26 （1）班组现场与现场管理 n 现场：是企业为顾客设计、生产和销售产品和服务 以及与顾客

12、交流的地方。现场为企业创造出附加值，是 企业经营活动最活跃的地方。 n现场管理：指为了有效地实现企业的经营目标，对生 产过程中诸要素，包括人、机、料、法、环、信息等， 进行合理配置和优化组合。 n班组现场管理：指由班组长负责组织实施的现场管理。 班组建设27 （2）现场管理5个基本法则 当问题（异常）发生时，要先去现场 检查现物（有关的物件） 当场采取暂行处理措施 发现问题的真正原因并将它排除 标准化处理，以防止问题再次发生 班组建设28 （3）班组长现场管理职责 生产：执行每月生产计划、准备每日的生产活动 跟催、处理停线事务、准备班组日报表 成本：成本改进计划、降低人工成本、降低直接 成本、

13、节约能源、日常改进事务 质量：维持和改进质量水平、发现不合格采取对 策、召集会议讨论质量问题贯彻质量意识 安全：认真执行各项制度、做好本班组的安全管 理工作，发生事故采取措施、进行事故调 查，召开事故分析会，吸取教训 班组建设29 5S活动的渊源 5S起源于日本，已有五十几年的历史， 指的是在生产现场中对人员、机器、材料、 方法等生产要素进行有效管理，是日式企业 独特的一种管理方法。 （4）现场管理最佳工具：5S 班组建设30 5S的三项基础工作 三大支 柱 创造有规律的工厂创造干净的工厂创造目视管理的工 厂 目标提高管理水准 (遵规守纪) 提升全企业、设备干净 度(全企业的洁净) 加强防止出

14、错能力 (5S的标准化) 具 体 的 活 动 项 目 大家一起用5S (3分钟5S、5分钟 5S、10分钟5S) 分工合作制 30秒取出放入 绿化运动 安全用具穿戴运 动 清除呆滞、废品运动 大扫除 光亮运动 加盖防尘 清扫用具管理 整齐运动 透明化 看板管理 责任者标示 警示标示 开关标示 管理界限标示 划线 置物法规 班组建设31 5S活动的七大作用 u提高企业形象:形成良好的工作环境和氛围 u减少浪费：浪费为零 u提升员工素质:培养有素养的员工 u提高生产率:减少切换时间 u推动标准化:事故为零 班组建设32 5S的活动具体内容 整理：（SEIRI） 要与不要，一留一弃 整顿：（SEIT

15、O 科学布局，取用快捷 清扫：（SEISON 清除垃圾，清扫环境 清洁：（SEIKETSU 洁净环境，形成制度 素养：（SHITSUK 养成习惯，修身养性 班组建设33 清扫的注意点（一）责任化清扫的注意点（一）责任化 5S5S区域清扫责任表区域清扫责任表 1 1日日2 2日日3 3日日4 4日日5 5日日6 6 日日 目标要求目标要求 实际评估实际评估 情况确认情况确认 班组建设34 当不小心把一杯鲜奶洒在桌子上时，有人会先 用干毛巾擦后再用湿毛巾擦，而有人会先用湿毛巾 擦后用干毛巾擦。对于如此简单的一个问题，竟然 有两种完全不同的答案。而现场管理遇到的问题则 要复杂得多，如果不能够实现标准

16、化，同样的错误 可能不同的人会重复犯。因此，清扫一定要标准化， 共同采用不容易造成安全隐患的、效率高的方法。 清扫的注意点（二）标准化清扫的注意点（二）标准化 班组建设35 推行5S管理一定不能让员工们觉得只是不停 地擦洗设备、搞卫生，每天都在付出。需要清扫的 根本原因是存在污染源。如果不对污染发生源进行 改善处理，仅仅是不断的扫地，那员工一定会对5S 管理产生抵触情绪。因此，必须引导员工对在污染 源发生方面做出一些有效的处理改善措施，很多污 染源只需要采取一些简单的措施和较少的投入，就 能予以有效杜绝。 清扫的注意点（三）污染发生源改善处理清扫的注意点（三）污染发生源改善处理 班组建设36

17、清洁（清洁（SEIKETSUSEIKETSU） 目的目的 维持巩固前维持巩固前3S的效果的效果 维持以上整理、整顿、清维持以上整理、整顿、清 扫的局面使之制度化、程扫的局面使之制度化、程 序化。序化。 班组建设37 明晰区域明晰区域 有物必分类有物必分类 有类必定区有类必定区 有区必挂牌有区必挂牌 有牌必归类有牌必归类 班组建设38 素养（素养（SHITSUKESHITSUKE） 通过晨会等手段，提高通过晨会等手段，提高 员工文明礼貌水准，增员工文明礼貌水准，增 强团队意识，养成按规强团队意识，养成按规 定行事的良好工作习惯定行事的良好工作习惯 形成有纪律有素养的员工形成有纪律有素养的员工 班

18、组建设39 3、班组质量管理、班组质量管理 质量管理质量管理 质量策划质量策划质量保证质量保证质量控制质量控制质量改进质量改进 班组建设40 产品产品 品质品质 设计品质设计品质 原原料 料品 品 质质 制制 造造 品品 质质 （1）影响质量因素 班组建设41 我无法我无法 使用它！使用它！ 哦！喔！哦！喔！ 1-1-从设计中防止犯错从设计中防止犯错 2-2-防止原料变异着手防止原料变异着手 3-3-做好制程条件管理做好制程条件管理 4-4-在制程中发现缺点在制程中发现缺点 （2）改善质量途径 班组建设42 （3 3）品质观）品质观念念优优秀的秀的产产品是品是优优秀的人做出來的秀的人做出來的.

19、 . 质量是员工做出来的，不是检查员检质量是员工做出来的，不是检查员检 查出来的；管生产的人就要管质量。查出来的；管生产的人就要管质量。 员工在现场生产过程中要做到：员工在现场生产过程中要做到： 班组建设43 （4）“三三制”品质管理 三全：全员、全过程、全企业的管理 三检：自检、抽检、全检（产品是生产出来 的而不是检验出来的） 三按：要求技术部编制工艺、绘制图纸、制定 标准；要求员工按工艺、按图纸、按标 准操作（上岗前培训及现场指导）；要 求检验员按工艺、按图纸、按标准检验。 班组建设44 （5）全面质量管理方法：PDCA循环 PDCA循环是质量管理业务标准化的一 种方式，是指管理工作常常需

20、要经历四个 阶段，是美国质量管理专家戴明最先提出 的，因此又称“戴明环”。 P P 制定计划制定计划 D D 执行执行 C C 检查检查 A A 改进改进 P DC A P DC A 原有水平原有水平 新的水平新的水平 班组建设45 用用PDCAPDCA解决和改进质量问题解决和改进质量问题 QCQC手法手法 班组建设46 QCQC手法（宝钢称之为自主管理）手法（宝钢称之为自主管理） 阶段阶段步骤（八个阶段）步骤（八个阶段） P阶段1、分析现状，找出质量问题 2、分析产生质量问题的原因 3、找出影响质量问主要因素 4、制订措施计划 D阶段5、执行措施计划 C阶段6、检查效果 A阶段7、总结经验，

21、巩固成果 8、提出尚未解决的问题 班组建设47 2 2 现状调查现状调查 3 3 设定目标设定目标 4 4 分析原因分析原因 5 5 确定主要原因确定主要原因 6 6 制定对策制定对策 7 7 实施对策实施对策 8 8 检查效果检查效果 目标达到目标达到目标未达到目标未达到 9 9 制定巩固措施制定巩固措施 10 10 总结和下一步打算总结和下一步打算 1 1 课题选择课题选择 P P D D C C A A QC活动具体步骤活动具体步骤 N Y 问题解决型课题问题解决型课题 班组建设48 四、班组经济核算四、班组经济核算 （1）班组经济核算概述 （2）班组经济活动分析 （3）班组成本管理案例

22、 班组建设49 （2）班组经济活动分析 主要内容 生产分析 指标分析 投入产出分析 方法 对比分析法 因果分析法 平衡分析法 班组建设50 研究表明，制造业 中产品成本的50% - 80%是在制造现场发 生，因此现场管理 水平的高低直接影 响着工厂的利润和 竞争力。 （3）班组成本管理 班组建设51 案例：某企业月营业额500万元，其中制造成 本为425万元，管销财务成本为65万元，则毛 利润为10万元。 1、当营业额增加或降低时利润变化状况： 项目项目 原基准原基准 营业额营业额 增加增加1010 营业额营业额 增加增加2020 营业额营业额 降低降低1010 营业额降营业额降 低低2020

23、 营业额营业额 500 500 550 550 600 600 450 450 400 400 制造成本制造成本 425 425 467.5 467.5 510 510 382.5 382.5 340 340 固定费用固定费用 65 65 6565656565656565 毛利润毛利润 10 10 17.5 17.5 25 25 2.5 2.5 -5 -5 增减利润增减利润 7.5 7.5 15 15 -7.5 -7.5 -15 -15 增减比率增减比率 75% 75% 150% 150% -75% -75% -150% -150% 班组建设52 当成本增加或降低时利润变化状况 项目项目 原基

24、准原基准 成本成本 增加增加1010 成本成本 增加增加2020 成本成本 降低降低1010 成本降低成本降低2020 营业额营业额 500 500 500 500 500500500500500500 制造成本制造成本 425 425 467.5 467.5 510 510 382.5 382.5 340 340 固定费用固定费用 65 65 6565656565656565 毛利润毛利润 10 10 -32.5 -32.5 -75 -75 52.5 52.5 95 95 增减利润增减利润 -42.5 -42.5 -85 -85 +42.5 +42.5 +85 +85 增减比例增减比例 -4

25、25% -425% -850% -850% 425% 425% 850% 850% 班组建设53 生产现场常见的八大浪费 在工厂中最为常见的浪 费主要有八大类，分别 是：不良、修理的浪费， 过分加工的浪费，动作 的浪费，搬运的浪费， 库存的浪费，制造过多 过早的浪费，等待的浪 费和管理的浪费。下面 具体分析各类浪费现象。 班组建设54 隐藏在流程中的成本黑洞 准备准备 铸造铸造 运送运送 中继等候中继等候 整备整备 机器加工机器加工 检验检验 组装组装 中继等候中继等候 / / 返工返工 原物料 终成品 时间 （价值流分析法）价值流分析法） 创造价值的时间创造价值的时间 非创造价值的时间非创造

26、价值的时间 （浪费）（浪费） 创造价值的时间只不过占所化费时间中创造价值的时间只不过占所化费时间中 的一小比例；的一小比例； 传统的成本观念只注重创造价值的项目，传统的成本观念只注重创造价值的项目， 忘了非创造价值的项目。忘了非创造价值的项目。 班组建设55 生产过程的时间大有可挖 A 包括各工艺工序、检验工序、运输工序和包括各工艺工序、检验工序、运输工序和 必要的等待时间、必要的等待时间、 自然过程时间，在精自然过程时间，在精 益生产的角度来看，还需要压缩。益生产的角度来看，还需要压缩。 B 由于产品设计、技术规程、质量标准等不由于产品设计、技术规程、质量标准等不 当所增加的多余作业时间当所

27、增加的多余作业时间 C 由于采用了落后的加工工艺、操作方法等由于采用了落后的加工工艺、操作方法等 所增加的多余作业时间所增加的多余作业时间 D 由于管理不善，指令不清，处置不当等所由于管理不善，指令不清，处置不当等所 增加的无效时间，如增加的无效时间，如 停工待料、设备停工待料、设备 事故事故 E 由于操作人员的责任造成的无效时间，如由于操作人员的责任造成的无效时间，如 缺勤、出废品等。缺勤、出废品等。 作业 时间 多余 时间 无效 时间 产产 品品 的的 生生 产产 周周 期期 班组建设56 CKD(Completely Knock Down)全散装件全散装件 班组建设57 改善的效果：储存

28、改善的效果：储存2次次 0次；搬运次；搬运3次次 1次；次； 搬运距离：搬运距离：9150米米 3315米；时间：米；时间：624.02小时小时 0.02小时小时 班组建设58 磨床磨床 6 磨床磨床 5 铣床铣床 2 磨床磨床 4 车床车床 3 车床车床 1 车床车床 1 1 搓丝搓丝 8 磨床磨床 7 来自料堆来自料堆 去半成品库去半成品库 班组建设59 车床车床3 磨床磨床4 磨床磨床5 磨床磨床6磨床磨床7 铣床铣床2 车床车床1 车床车床1 材料库材料库 成品库成品库 搓丝机搓丝机 路线短、占地少、就地取放效率高路线短、占地少、就地取放效率高 班组建设60 三、做一名优秀班组长三、做

29、一名优秀班组长 1、班组长的地位与职责 2、班组长素质技能要求 3、班组建设及剖析案例 班组建设61 1、班组长的地位与职责 （1）班组长的地位作用 u 地位：企业的组织结构从纵向上可划分为三个层次 高层 经营层 管理层（中层） 执行层（基层） （班组长、工段长、队长等） 负责企业战略的制定及重大决策 负责层层组织和督促员工制订标准和措施 分解目标、执行标准化作业、提出改进 （5S、自主管理、成本改善、标准化作业） 班组建设62 生产指挥者 管理组织者 队伍领导者 关系协调者 u班组长作用 企业精细化管理的第一管理者 精神文明阵建设的第一责任人 企业文化落地的第一位置实施者 一切管理制度的第一

30、断面落实者 员工队伍职业化的第一个教练员 班组建设63 （2）班组长职责 u提高产品质量提高产品质量 u 提高生产效率提高生产效率 u提高环保意识提高环保意识 u降低生产成本降低生产成本 u防止各类事故防止各类事故 班组建设64 2、班组长素质技能要求 （1）班组长类型 u目前班组长的管理方式 生产技术型 盲目执行型 大撒把型 劳动模范型 哥们义气型 班组建设65 （2）班组长基本要求 u角色认知 对自己角色的规范、权利和义 务的准确把握 了解领导的期望值 了解下级对你的期望值 富有激情的投入工作 班组建设66 u成就动机 根据马斯洛需求层次理论，可以把管理者分为三种类 型|成功的领导者、一般

31、的领导者和不成功的领导者。 生理需求 安全需求 社交需求 尊重需求 自我 实现 成功的领导者 一般的领导者 不成功的领导者 班组建设67 u技能要求 对于管理层的技能要求 高层 经营层 管理层（中层） 执行层（基层） 见识：判断事物本质和预见未来的能力 人情：人际协调和人际沟通的能力 技术：技术和专业技术的能力 班组建设68 不同管理层的三项技能的权重比例 见识 （概念技能） 人情 （管理技能） 技术 （专业技术） 高层473518 中层314227 基层183547 班组建设69 中国传统思想对管理者的要求 中国传统思想对管理者的 要求是：德、法、术 德：德行、品德，领导者一定要有好的品德。

32、 其身正，不令而行，其身不正，虽令不行 法：指制定规章制度和执行规章制度的能力。 术：领导艺术，要有灵活应变和沟通能力。 新时期班组长要德法术兼备 班组建设70 小练习 请你根据ABC三人的三项技能权重的不同，判断他们 分别属于哪一层（高层、中层、基层）的领导者。 领导者见识人情技术所属层级 A473518 B 314227 C183547 高层 中层 基层 班组建设71 （3）班 组 长 的 沟 通技巧 u重要性：不懂沟通也就是不懂管理。重要性：不懂沟通也就是不懂管理。 u技巧技巧 认识人克服认知偏差 对待人增进沟通技巧 团结人遵循吸引规律 u基础基础 对下 平行 对上 真诚、谦虚、尊重 班

33、组建设72 l 听其言：“欲知心腹事，但听口中言” l 观其行：“欲知其人，但观其行” l 察其色：“有一分貌，必有一分才” l 辨其类：“物以类聚，人以群分” l 省已察心，推已及人：“人同此心，心同此理” 传统的社会认知经验 认识人认识人克服认知偏差克服认知偏差 班组建设73 l 讲求诚信 l 善于赞美 l 共同语言 l 言语风格 l 掌握技巧 l 积极倾听 对待人对待人增进沟通技巧增进沟通技巧 班组建设74 l 邻近律 l 相似律 l 互补律 l 对待律 团结人遵循吸引规律 班组建设75 多说小话，少说大话 注重倾听，勿施权威 态度和蔼，语气亲切 组员有错，合理指正 宽容豁达，息事宁人

34、上对下的沟通技巧 班组建设76 彼此尊重，从自己先做起 异地而处，站在彼此立场 如有误会，诚心化解障碍 了解情况，选用合适方式 知已知彼，达成合作目的 平行沟通技巧 班组建设77 持有反对意见，勿当面顶撞 若有他人在场，宜仔细顾虑 意见略有差异，先表示赞同 若有建议上述，请选择方法 心中存有上属，比较好沟通 下对上的沟通技巧 班组建设78 （4）高效执行与问题解决能力 班组长的重要职责之一还在于确保一线高效 生产运营。一线一旦出现问题，如果不即时加以 处理解决，将会引发后续环节一系列的问题和高 额成本浪费，特别是对于生产型企业，其影响更 大。所以高效执行与高效解决问题能为班组长不 可或缺的能力

35、组成。 班组建设79 提高执行力的三个核心流程 人员流程用正确的人 战略流程作正确的事 运营流程把事做正确 营造“有执行力”的企业文化 如何提高执行力 班组建设80 人员流程至少需要完成三个方面的任务 对个人进行深入而准确的评估；为培养新的管理队伍提 供指导性框架； 为管理队伍的更新提供人才储备。 传统的人员流程的不足在于它更注重人们 眼下和以前的表现，难以对人员的潜力做出 正确的评估。 人员流程用正确的人 班组建设81 挑选有执行力的人 自动、自发 注意细节 为人诚信、负责 善于分析、判断、应变 乐于学习、求知 具有创意 韧性对工作投入 人际关系（团队精神）良好 求胜欲望强烈 通过培训和选拔

36、获得“有执行力”的员工； 注意对下属“心态”的培养领导的职责。 人员流程用正确的人 班组建设82 一份符合实际的战略计划实际上就应该是一 份行动计划；为了使计划更符合实际，应将其 与组织的人员流程结合起来 是否有适当的人选来执行这项计划；是否有适当的人选来执行这项计划； 如果没有，应采取何种措施获得需要的人才。如果没有，应采取何种措施获得需要的人才。 战略流程作正确的事 班组建设83 使目标和计划具有执行力 坚持以事实为基础； 有效利用开放式的对话；真正有效的计划应当是由执行者制 定的； 参与执行的每个人都应该在计划地执行过程中贡献自己的力 量； 计划应该清晰并易于理解； 制定计划时应该考虑组

37、织是否有能力执行该计划。 战略流程作正确的事 班组建设84 如何制定运营计划 首先应确定各方面的目标；首先应确定各方面的目标； 在制定运营计划之前应该确定前提条件的可信在制定运营计划之前应该确定前提条件的可信 度；度； 制定行动计划；制定行动计划； 最后讨论结果，达成共识，建立详细的跟进措最后讨论结果，达成共识，建立详细的跟进措 施；施； 运营计划强调“跟进” 运营流程把事情做正确 班组建设85 “ 科学的程序 ”是执行的保障 目标本身一定要清晰目标本身一定要清晰可度量、可考核、可检查；可度量、可考核、可检查； 要有明确的完成时间表；要有明确的完成时间表； 按轻重缓急排列各项工作优先顺序；按轻

38、重缓急排列各项工作优先顺序； 指令要简单明确，不能偏误；指令要简单明确，不能偏误； 要求下属检查执行条件，作出承诺；要求下属检查执行条件，作出承诺； 过程中，要不断关注、跟进、紧盯；设立反馈机制，对重过程中，要不断关注、跟进、紧盯；设立反馈机制，对重 要环节的失误或失控，要追究原因。要环节的失误或失控，要追究原因。 加强制度建设可以使执行的基础牢固 运营流程把事情做正确 班组建设86 开放式的对话是“有执行力”的企业文化的核心； 组织结构、规章制度是“有执行力”的企业文化的 “硬件”；信念和行为习惯是“有执行力”的企业文 化的“软件”；企业文文化发生作用的三个阶段： 认同 理解 信念 营造“有

39、执行力”的企业文化 班组建设87 分析问题解决问题能力 以成本改善课题为例 （1）选题背景 （2）现状调查 （3）预期目标 （4）原因分析 （5）要因验证 （7）效果检查 （8）巩固措施 （6）制定对策 班组建设88 3、班组建设及剖析案例 （1）班组建设六大原则 班组建设必须以文化为核心 获得中高层支持，创造火车头效应 人本激活创造绩效的井喷能量 八全管理消除博弈的解决之道 以知识管理为主导创建五型班组 班组建设89 班组建设状况检查-工具表单 班组长使命与职责执行情况改进计划 提高产品质量没有 部分 完全 提高生产效率没有 部分 完全 降低成本没有 部分 完全 防止工伤和重大事故没有 部分

40、 完全 劳务管理没有 部分 完全 生产管理职责没有 部分 完全 表1：班组长的使命与职责检查表 班组建设90 表2：班组长的管理水平现状检查表 斑组长的管理水平现状你的现状备注 生产技术型业务尖子，但缺乏人际协 调能力，工作方法简单 是 否 盲目执行型缺乏创新和管理能力，态 度作风生硬 是 否 大撒把型得过且过，徒有虚名是 否 劳动模范型是好同志，有表率作用， 但非常需要提高管理能力 是 否 哥们义气型义气用事，缺乏原则性， 同于非正式组织的小头目 是 否 班组建设91 表3：班组长的角色认知检查表 角色认知内容对自己和 环境分析 对自己对自己的角色规范、权利和义务的 准确把握，但也不要过头

41、对领导了解领导的期望，能准确了解领导 的指示（包括其中背景环境、领导 风格），并能适时提出建议 对下级了解下级期望，包括办事公道、关 心部下、目标明确、及时指导和需 要荣誉等各个方面 班组建设92 表4：制定计划的基本程序检查表 制定计划的基本程序计划内容 调查研究 发现问题 弄清楚问题 性质 常见问题 个案 查找影响问题的主要原因 确立目标目标应符合明确具体协调和可 行四个要求 计划拟定尽量多征求部属意见，并确定 员工的参与程度 计划制定遵循“两利相权取其重，两害 相权取其轻”的原则 班组建设93 表5：管理五项工作检查表 管理五项工作你是否 做到 如何 改进 计 划 做好计划，包括年度、月

42、、每天等三 种计划，做到有条不紊 完全 部分 没有 组 织 组织好生产，在过程中注意如何更好 用人，严格坚持规章制度 完全 部分 没有 协 调 协调好员工之间关系，以提高员工的 工作积极性 完全 部分 没有 控 制 控制生产进度和生产目标完全 部分 没有 班组建设94 表6：管理五项内容检查表 管理五项内容你是否 做到 如何 改进 人对人的管理，也就是对员工的管理完全 部分 没有 财对财进行管理，比如成本核算、资 金流向 完全 部分 没有 物对物品管理，也就是对生产的管理， 物品只要是指生产资料 完全 部分 没有 信息生产进度信息，上级对下级下达指 示，下级向上级反馈意见 完全 部分 没有 班

43、组建设95 班组建设难点剖析班组建设难点剖析如何调动班组的积极性（如何调动班组的积极性（ 1） 方法一：班组之星评选机制方法一：班组之星评选机制 89MC（八九点管理培训研究网）在为企业 进行班组长培训时，经常听到企业方抱怨：“基 层人员的工作积极性太差了，工作中不求有功， 但求无过，对问题漠视不管、不创新、不改 善所有的班组管理任务全都落在班组长一个 人身上”。 班组建设96 丰田生产方式之所以被全球生产制造企业顶礼 膜拜，其成功的根本在于打造了全员自动自发、 持续改善机制。只要员工的潜能被激活，能力被 释放，集体的创造力将是惊人的。因此，如何调 动班组成员的积极性和创造性，发挥全员的潜能

44、一直是班组建设中的难点和重点之一。 班组建设97 在管理史上有一个著名的案例：1970年代，当 时，曾在美国海军担任军官的葛维向公众声称他能 够让一个完全不会打网球的人在20分钟内学会打网 球，这一声明引起了美国ABC电视台的兴趣，他们 找来了20个经过签署法律文件证明不会打网球的人， 并从中挑选了一个很少参加体育锻炼、身体条件十 分糟糕的55岁肥胖女子。果然，在短短20分钟内， 葛维就让这名女子自如地打起了网球。但是葛维并 没有在这20分钟内传授打网球的技巧，而只是帮助 她打破了自己不会打球的固有信念，并不断的肯定 她、激励她。 班组建设98 u根据班组的经营目标、业务特点等设置相应的标 杆之星，如“业绩之星”、“安全之星”、“质量 之星”、“改善之星”、“协作之星”等等，并