薪酬福利管理

1、人力资源管理师国家职业资格考试核心知识点外部因素薪酬战略岗位分析岗位评价绩效考核工资体系1. 激励性薪酬管理模型：工资发放管理复合薪酬序列多元工资结构外部竞争性，内部公平性，合理激励性2. 薪酬体系外在薪酬体系直接薪酬非财务性薪酬公司服务外出郊游内部联欢节日活动子女医疗喜庆礼金公司福利补充养老保险补充医疗保险居安理财保险人身意外保险带薪休假法定福利养老保险住房公积金失业保险工伤保险生育保险激励薪酬季度奖金年终奖金红利配股加班补贴工 资月 薪住房津贴交通津贴伙食津贴书报/培训间接薪酬内在薪酬体系自由分配工作时间方式参与决策权较多的职权多元化活动较有兴趣的工作更强的忠诚更高的工作满意度更多的热诚价

2、值的体现个人成长的机会产生3. 典型的薪酬类型及其特征薪酬类型分配原则特点优点缺点绩效薪酬根据员工近期绩效确定薪酬与绩效直接挂钩，随绩效浮动激励效果明显易助长员工短期行为，不利提高员工技能和素质，不适合合作性的复杂性工作技能薪酬根据工作能力确定因人而异，技高薪提股利员工学习技术，有利人才队伍建设薪酬、绩效和责任没有关系，员工对工作挑拣/劳动成本高年功薪酬依年龄、工龄、学历和薪酬确定薪酬与工龄同步增长稳定员工队伍、增强员工安全感、增加员工忠诚度论资排辈，不利于调动员工积极性职务薪酬依与职务相关因素确定一岗一薪，薪随职变鼓励员工争挑重担承担责任激励的涉及面受职务高低限制结构薪酬综合考虑员工的年资、

3、能力职务及绩效确定由基本薪酬、年资薪酬、职务薪酬、绩效薪酬和各种补贴/津贴构成综合考虑员工对企业的贡献，易产生公平感有较好的激励作用设计和实施都比较麻烦* 传统的薪酬结构类型：基本工资（20%）绩效工资（80%）年龄与工龄技术与培训水平职务（或岗位）价值绩效（生产量、销售量）以绩效为导向的薪酬结构：激励效果好：计件工资、销售提成工资、效益工资（图例）：年龄与工龄技术与培训水平职务（或岗位）价值绩效（生产量、销售量）工龄工资及其他（11.1%）职务工资（86.9%）能力工资（2%）以工作为导向的薪酬结构：有利于激发员工热情和责任心：岗位工资制、职务工资制（图例）：技术等级工资（90%）职务津贴（

4、5%）生产津贴（5%）年龄与工龄技术与培训水平职务（或岗位）价值绩效（生产量、销售量）以能力为导向的薪酬结构：利于激发员工提高技术能力：职能工资、能力资格工资、技术等级工资制（图例）：工龄工资（14%）基础工资（33%）岗位工资（24%）奖 金（29%）年龄与工龄技术与培训水平职务（或岗位）价值绩效（生产量、销售量）组合薪酬结构：将薪酬分解成几个组成部分：岗位技能工资、薪点工资制、岗位效益工资（图例）：* 薪酬水平与薪酬结构设计：能够吸引并保留适当员工所必须支付的薪酬水平、企业有能力支付的薪酬水平 实现企业战略目标所要求的薪酬水平发展战略企业发展阶段薪酬策略薪酬水平薪酬结构类型性质薪酬结构以投

5、资促进发展合并或迅速发展阶段以业绩为主高于平均水平高弹性以绩效为导向保持利润保护市场正常发展至成熟阶段薪酬管理技巧平均水平绩效挂钩高弹性以绩效为导向高稳定年功工作折 中以能力/工作为导向组合薪酬收获利润积极投资无发展或衰退阶段着重成本控制低于平均水平高弹性以绩效为导向折 中以能力/工作为导向组合薪酬4. 津贴也称附加薪酬或者补助，是指员工在艰苦或特殊条件下进行工作，企业对员工额外的劳动量和额外的生活费用付出进行的补偿。 其特点是: 将艰苦或特殊的环境作为衡量的唯一标准，与员工的工作能力和工作业绩无关。分为: 地域性津贴、生活性津贴和劳动性津贴。 * 地域性津贴: 林区津贴、艰苦生活津贴、高寒地

6、区、野外作业津贴 * 生活性津贴: 弥补物价上涨造成的员工生活水平下降而产生的肉食补贴、副食补贴等；对于因工作使员工家庭生活开支分离而造成生活费用增加的出差补贴、流动施工津贴等 * 劳动性津贴: 因从事特殊工作的夜班津贴、高温津贴、井下津贴、放射性或有毒气体津贴、职务津贴5. 奖金具有灵活性、及时性、荣誉性等特点，是对员工有效超额劳动的报酬。福利是为员工提供生活方便、减轻员工生活负担、丰富员工文化生活等一系列措施的总称。福利和薪酬分配所依据的原则不同，薪酬分配所依据的是“按劳分配”原则，其水平根据员工劳动的数量、质量确定；而福利则是根据整个社会的生活和消费水平，有条件、有限度地解决和满足员工的

7、物质文化需要。包括: 福利设施、补贴、教育培训、离退休保障、医疗保障等等。6. 薪酬制度主要包括: A. 技术等级薪酬制 B. 职务等级薪酬制 C. 结构薪酬制D. 岗位技能薪酬制 E. 提成薪酬制 F. 谈判薪酬制7. 技术等级薪酬制是根据劳动的复杂程度、繁重程度、精确程度和工作责任大小等因素划分技术等级，按等级规定薪酬标准的一种制度。其特点是: 员工主要以在技术培训中获得的技术等级证明和相关证书为依据获取相应的按有关规定支付的薪酬。该薪酬制度适用于技术比较复杂的工种，由薪酬等级表、技术等级标准、薪酬标准三方面组成。 * 制定薪酬等级表的通常步骤是: A. 分析工种劳动差别 B. 确定等级级

8、数 C. 划分工种等级线 D. 规定最高等级与最低等级的倍数（一般以3倍计算） E. 确定各等级之间的薪酬级差 * 技术等级标准包括: 应知、应会、工作实例8. 职务等级薪酬制是政府机关、企事业单位的行政人员和技术人员所实行的按职务等级确定薪酬的制度，全国采用同一个薪酬等级表，行政人员分30级，技术人员分18级，并根据各地物价和生活费用水平划分11类薪酬区，技术人员除地区分类外，根据产业不同又规定了5类薪酬标准。 * 职务等级薪酬制由职务名称表、职务薪酬标准表、业务标准、职责条件等构成9. 结构薪酬制又被称为分解薪酬、组合薪酬或多元化薪酬。一般结构薪酬制由基础薪酬、职务（岗位、技术）薪酬、年功

9、薪酬、浮动薪酬（奖励薪酬）组成。 结构薪酬制的优点包括: A. 全面反映了劳动的潜在、流动、凝固三种形态 （工龄、学历、学衔、职务反映劳动的潜在形态；劳动态度、劳动条件反映劳动的流动形态；劳动成果、工龄贡献反映劳动的凝固形态） B. 有利于实行薪酬的分级管理，为改革薪酬分配制度开辟了道路 C. 能够适应各行各业的特点10. 岗位技能薪酬制是按照工人的实际操作岗位及技能水平来规定薪酬标准的。适用于专业化程度较高、分工较细、工种技术比较单一、工作对象和工作物等级比较固定的产业或企业。将员工薪酬分解为岗位薪酬和技能薪酬，分别依据岗位要求和劳动技能水平确定薪酬率，是1990年后我国全民所有制企业推广的

10、最主要的基本薪酬制度。* 岗位薪酬根据岗位责任轻重、劳动强度大小及劳动条件好坏三项内容总积分来划分档次，确定薪酬率* 技能薪酬一般分为技术工人薪酬、非技术工人薪酬、管理与专业技术人员薪酬三类11. 提成薪酬制的三要素包括: A. 确定适当的提成指标 B. 确定恰当的提成方式（全额/超额） C. 确定合理的提成比例12. 谈判薪酬制是一种灵活反映企业经营状况和劳务市场供求状况并对员工的薪酬收入保密的薪酬制度。* 谈判薪酬制的优点: A. 有利于员工之间不在薪酬上相互攀比，减少矛盾B. 薪酬由企业和员工共同谈判商定，有利于调动员工的积极性C. 薪酬水平随着企业经营状况和劳务市场供求状况而升降，促使

11、员工转向紧缺的工种，有利于保持各类人员之间的合理比例关系D. 有利于员工在最佳年龄期间取得最佳报酬* 谈判薪酬制的缺点: A. 容易出现同工不同酬 B. 制度不健全时容易营私舞弊13. 我国现行的薪酬形式（给付方式）主要有计时薪酬、计件薪酬，奖金和津贴是补充形式。* 计时薪酬：小时薪酬制、日薪酬制。 * 计时薪酬制的特点: A. 直接以劳动时间计量报酬，适应性强 B. 考核和计量容易实行，具有适应性和及时性 C. 不能反映劳动强度和劳动效果，但如果辅以超额计件薪酬，即可避免此缺点 * 计件薪酬制的优点: 把工人的劳动成果与报酬直接挂钩，有利于提高劳动生产率，同时增加工人的收入；缺点: 容易忽视

12、产品质量，以及产生拼设备等短期行为。具体形式包括: A. 直接无限计件薪酬制: 上不封顶，同一单价计酬 B. 直接有限计件薪酬制: 定额内按单价计，超额部分采用“封顶”计件薪酬 C. 累进计件薪酬制: 定额内按单价计，超额部分越多，单价越高 D. 超额计件薪酬制: 定额内按计时薪酬 ，超额计件 E. 按质分等计件薪酬制: 按产品质量，分等级计件发薪 F. 包工薪酬制: 把任务包给班组，类似于集体计件薪酬 G. 提成薪酬制: 从企业的利润或营业额中提取比例按个人劳动成果、技术水平计发 H. 间接计件薪酬制: 二线工人和从事辅助性工作的工人，按一线工人完成的产量进行折算计件 I. 最终产品计件薪酬

13、制: 以整个企业或班组为单位计件14. 薪酬的调整主要有: 奖励性调整、生活指数调整、效益调整、工龄调整 * 奖励性调整实质是论功行赏，又称功劳性调整。 * 生活指数调整常用的方式有两类: 等比式调整，所有员工都在原有薪酬基础上调高一定的百分比。容易产生不公平的怨言，但保持了薪酬结构内在的相对级差；等额式调整，即全体员工不论原有薪酬的高低，一律给予等幅的调升，似乎一视同仁，但却会引来级差比的缩小，致使特征线上每一点的斜率按不同规律变化，动摇了原薪酬结构设计的依据。 * 效益调整是指在企业效益甚佳、盈利颇多时，对全体员工的薪酬普遍调高的措施。效益调整方式可以是浮动的，但要注意应涉及全体员工。15

14、. 薪酬预算编制从总额开始。薪酬总额由固定薪酬和可变薪酬组成，固定薪酬要编制刚性预算，可变薪酬要编制弹性预算。薪酬预算的起点是 从狭义上说，员工薪酬主要是劳动力价格，包括员工的直接薪酬和福利待遇；广义上说，薪酬还包括企业为提高员工素质与能力而投入的其他人力资源开发费用，如工作待遇、培训学习等。狭义的薪酬始终是薪酬预算的共同内容，以员工的直接报酬为薪酬预算总额的基础。16. 薪酬总额有两种主要的提报方式: 自下而上法、自上而下法，通常可以结合起来。* 自下而上法从基层的薪酬数据开始，层层上报汇总，比较贴近企业实际，当企业处于正常状态下进行持续经营时，使用的较多，能够较好保持薪酬管理的连续性。部门

15、主管要按企业薪酬管理制度计算出完成部门工作计划所需的人工费用，由人力资源部门汇总整理，并与财务部门衔接。 * 自上而下法从企业战略出发，确定人力资源的地位与任务，测算整个企业所需的人工费用，并将其分解到各部门。该方法比较贴近企业战略的整体需要，当企业处于调整状态或者进行变革时使用较多，能够较好贯彻企业的战略管理意图。17. 根据薪酬费用比推算薪酬总额是最简单、最基本的薪酬总额预算方法。如果企业经营业绩稳定且适度，就可以在本企业历史数据的基础上，测算出薪酬费用比，并以此为依据对未来的薪酬总额进行预算。若本企业经营水平不佳，则应参考行业的薪酬费用比，并由此推断本企业合理的薪酬费用。计算公式: 薪酬

16、费用比= 薪酬费用总额/销售额18. 盈亏平衡点A，是指在该点处企业经营总收入恰好能够弥补其经营总成本，而没有经营利润。计算公式: A = 固定成本 / （1- 变动成本比率） 对应值: 薪酬支付的最高比率= 薪酬成本总额 / 盈亏平衡点 边际盈利点B，是指经营收入不仅能够弥补经营支出，而且可以付给股东适当股息计算公式: B = （固定成本 + 股息分配）/ （1- 变动成本比率）对应值: 可能薪酬成本 = 薪酬成本总额 / 边际盈利点安全盈利点C，是指在股息之外，企业还能进行应付未来风险的积累。计算公式: C = （固定成本 + 股息分配+ 企业盈余）/ （1- 变动成本比率）对应值: 安全

17、薪酬成本比率 = 薪酬成本总额 / 安全盈利点19. 薪酬总额确定以后，要进行薪酬总额的结构划分，在此基础上分别编制薪酬刚性预算和弹性预算。薪酬的刚性预算由固定薪酬附加业绩薪酬共同构成，在薪酬预算中具有基础地位。固定薪酬包括: A. 基础薪酬 B. 职务薪酬 C. 技能薪酬 D. 年功薪酬 E. 间接薪酬业绩薪酬通常按照固定薪酬的百分比计算，作为成本薪酬，还可以列入薪酬刚性预算的内容包括加班薪酬以及某些福利津贴等。20. 企业薪酬的弹性预算不仅要考虑成本薪酬，而且要考虑效益分享，应注意的问题包括:A. 弹性薪酬预算受经营目标和分配政策的影响极大，具有目标引导作用B. 效益薪酬作为企业经营效益的

18、分享形式，应该与风险责任相匹配C. 分解落实，发放效益薪酬21. 薪酬预算管理体制中，信息支持、归口管理、领导决策是三个最重要的方面。企业组织中不同层次具有不同的薪酬管理权限，对不同的薪酬问题具有决策权: (1) 董事会是薪酬预算管理的最高权力机构，并对企业高层管理者的薪酬进行直接管理(2) 薪酬管理委员会可以作为董事会的决策咨询机构，也可以作为总经理的管理参谋机构，负责薪酬政策、制度、预算等重大问题的审议。通常由特聘专家、财务总监、人力资源总监、员工代表等组成。(3) 自主经营单位，如大型企业集团的下属公司通常有一定范围的薪酬分配自主权，但薪酬预算过程要报集团公司审批，并接受集团公司的指导与

19、监控。22. 薪酬决算是对薪酬预算执行结果的最终检查与处理，其实质是以期末绩效为依据，对期初承诺的工效挂钩办法加以兑现，常常表现为年底分红。薪酬决算分析的任务是对薪酬预算方案设计和预算执行结果进行比较，找出差异并分析差异产生的原因，其主要内容包括: 总差异分析、预算差异分析、成果差异分析。* 最基本的薪酬决算分析是总差异分析，总差异 = 实际薪酬 刚性预算，总差异分析的目的是比较成本薪酬与实际薪酬的差异，找出差距发生的环节与产生的原因。* 预算差异分析的目的是刻画出为了实现经营目标而在薪酬分配上进行激励的强度，通过弹性和刚性两种预算方案的比较进行分析。 预算差异 = 弹性预算 刚性预算，当预算

20、差异过大时，应考虑调整企业的经营目标或刚性预算的结构与数额。* 成果差异分析的目的是揭示经营目标实现程度一致时，实际薪酬发生额与薪酬弹性预算额之间存在的差异，包括数量差异与结构差异，需要逐项分析落实。成果差异 = 实际薪酬 弹性预算，当成果差异过大时，应考虑调整企业的弹性预算，使之更符合实际。23. 对于普通员工的人工费用的控制手段包括: (1) 控制雇佣量，即控制员工人数和工作时数(2) 控制薪酬水平和薪酬结构，即控制加薪次数、加薪幅度、效益分享项目24. 薪酬政策的调节作用，通过薪酬关系政策、薪酬水平政策和薪酬激励政策等集中体现。 * 薪酬关系政策主要处理竞争与协作、差异与趋同的关系: 企

21、业注重个体竞争，薪酬水平与市场薪酬接轨，员工薪酬主要取决于个体效率；企业注重集体协作，薪酬水平与市场薪酬分离，员工薪酬主要取决于集体效率。 * 在个体竞争的薪酬政策导向下，员工之间的薪酬差异较大；在集体协作薪酬政策下，员工之间的薪酬差异较小。 * 强调竞争与差异的薪酬政策会提高可变薪酬的比重25. 薪酬水平政策分三种类型: 领先政策、低靠政策、追随政策。 * 采用领先政策，企业通常投资回报率较高，薪酬成本所占比例较低 * 采用追随政策，本企业薪酬水平接近市场平均薪酬水平，追随政策适用于没有独特优势的企业 * 采用低靠政策，本企业的薪酬水平接近市场薪酬底线，但有相应的弥补办法提高员工未来收益作为

22、补偿26. 薪酬激励政策主要处理两个关系: A. 固定薪酬与可变薪酬的关系 B. 长期回报与短期回报的关系* 强调短期回报的薪酬政策，倾向于把员工与企业之间的关系看成市场交易，讲究双方的当期效应，员工价值增值与企业价值增值之间的联系不紧密。强调长期回报的薪酬政策，倾向于把员工与企业之间的关系看成利益共同体，讲究双方的长期合作，员工价值增值与企业价值增值之间存在着双向促进关系。* 强调短期回报的典型设计是特殊绩效奖，强调长期回报的典型设计是员工持股计划27. 进行薪酬调查时，要注意几点原则: A. 要在被调查企业自愿的情况下获取薪酬数据B. 调查的资料要准确 C. 调查的资料要随时更新28. 企

23、业薪酬外部均衡是指企业员工的薪酬水平与同地域、同行业的平均薪酬水平保持一致，或略高于平均水平；内部均衡是指企业内部员工之间的薪酬水平应该与他们的工作成比例，即满足薪酬的公平性要求。 如果企业急需大量人才，可以调高企业薪酬水平；如果企业已经稳定，并且有很高的知名度，则可以将薪酬水平调整至外部平均水平持平。29. 薪酬市场调查过程统计分析调查数据：1、数据排列2、频率分析3、回归分析4、制图确定调查方式：1、企业之间相互调查2、委托专业机构调查3、调查公开的信息4、问卷调查确定调查目的：1、整体薪酬水平的调整2、薪酬结构的调整 3、薪酬晋升政策的调整4、具体岗位薪酬水平的调整确定调查范围：1、确定

24、调查的企业2、确定调查的岗位3、确定调查的数据4、确定调查的时间段* 最可靠最经济的薪酬调查渠道是企业之间的相互调查，这是一种正式的调查，可以采用座谈会、问卷调查。* 具体的调查形式普遍采用的是问卷法和座谈法（也称面谈法）。* 薪酬调查的方法：企业之间的互相调查、委托专业机构进行调查、从公开的信息中了解。 30. 岗位评价是岗位技能薪酬制的关键与核心内容，要求对企业所设岗位的工作难易程度、责任大小及相对价值的多少进行评价。岗位评价涉及分类和评价两方面。* 分类: 在工作与工作之间存在的差异中，将其种类、属性与关系分别组合起来* 评价: 区分同一类别的工作所需的知识的不同31. 岗位评价的功能:

25、A. 有利于在企业内建立一般薪酬标准，符合所在地区的平均水平B. 在一个企业内建立工作间的正确差距及相对价值C. 新增的机构能与原有的工作保持适当的相对性32. 岗位评价的主要方法: 定性评估定量评估分析方法比较方法考虑岗位的要素考虑整个岗位岗位与岗位比较要素比较法岗位排列法岗位与某度量比较要素计点法岗位分类法* 岗位评价的结果可以是分值形式、等级形式、排顺序形式；岗位与薪酬的对应关系可以是线性关系，也可以是非线性关系。33. 岗位评价的方法比较表优点缺点适用企业岗位排列法简单方便易操作理解节约成本评价标准宽泛岗位设置比较稳定规模小岗位分类法简单明了，易理解接受避免出现明显判断失误划分类别是关

26、键成本较高各岗位的差别很明显，公共部门和大企业的管理岗位要素比较法能够直接得到各岗位的薪酬水平应用最不普遍，要经常做薪酬调查，成本相对较高能够随时掌握较为详细的市场薪酬标准要素计点法能够量化，可避免主观因素，对评价工作的影响可经常调整设计比较复杂，对管理水平要求高，成本相对较高岗位不雷同岗位设置不稳定对精确度要求较高 * 排列法包括: A. 定限排列法 B. 成对排列法.委员会排列法 * 分类法需要有工作说明书和等级说明，工作等级说明的撰写方法一般采用间距排列法。 * 要素比较法的工作程序:(1) 根据工作说明书获取岗位信息(2) 确定薪酬要素，常用要素如: 心理要求、身体要求、技术要求、职责

27、、工作条件(3) 选择关键基准岗位, 一般为15 -25个典型岗位(4) 根据薪酬要素将关键岗位排序，排序过程以工作说明书中岗位描述为基准(5) 根据薪酬要素确定各岗位的薪酬率(6) 根据薪酬率将关键岗位排序，排序的标准是每个要素在确定岗位薪酬中的权重(7) 根据两种排序结果选出不便于利用的关键岗位(8) 确立岗位薪酬等级(9) 使用岗位比较等级 34岗位评价的工作程序（1）、选择岗位分析的方法进行岗位分析：确定企业的战略和组织目标 选择适当的分析方法进行岗位分析 确定进行岗位分析的具体方面（职责、权限等）（2）、成立岗位评价小组：确定10-15个关键岗位作为基准岗位 确定其他岗位相对于基准岗

28、位的价值 推荐确定薪酬的相关因素（3）、选择岗位评价的方法进行岗位评价 * 岗位分析、岗位评价、薪酬调查、绩效考核与薪酬管理的关系薪 酬市场调查外部公平（薪酬水平）薪酬结构制度设计岗位评价岗位分析岗位调查内部公平（薪酬等级）资历深度个人公平（绩效薪酬）个人业绩、小组业绩35. 薪酬结构的设计工作包括: 绘制散布图、薪酬比较、建立薪酬等级、建立薪酬幅度、薪幅重叠 * 企业的薪酬水平与市场的薪酬水平对比：市场薪酬趋势线企业薪酬趋势线 薪 酬 100 200 300 400 500 600 700 800 900 岗位评价分数* 不同岗位的起薪点与顶点对比图起薪点顶薪点 薪 酬 1 2 3 4 5

29、6 薪酬等级 * 决定薪酬级数时，要考虑以下因素: A. 企业规模，规模大则职级多 B. 每一工作群所包括的工作种类，种类越多，范围越广，则所需要的薪酬等级越少C. 利用工作分布图分级，通过观察图中各点聚集和分散的情况，将聚在一起的点归入同一等级 * 薪酬幅度是在薪酬等级中所设的最高及最低的薪酬之间的差额，也就是每一薪级可能支付的范围。 起薪点 = 平均薪酬 / （100 + 薪幅百分率/2 ） 顶薪点 = 平均薪酬 X （100 + 薪幅百分率/2 ）36. 货币性福利薪酬对于减轻员工的生活负担和提高员工的生活水平具有重要意义。我国立法中关于员工个人福利补贴的项目和标准规定，对国家机关、事业组织和社会团体而言，员工个人福利补贴属于强行性规范；对企业而言属于任意性规范。货币性福