工作设计任务与意义

1、设计的任务与意义、设计的不安性所有设计提及的需求皆被认为与产品、市场、会计、商业功能同价，并且需要相同的管理技巧，有些管理者的反应会有二种状况，不是去忽略种种的证据及拒绝设计重要性，或是可认知设计的重要性但仍将责任加诸于其他项目上，管理者将不会梦想著让财政状况，或是个人对产品决定走下坡（例如），或许会从设计可做的任何事物去拉近距离。厌恶设计的原因通常著重于实际面上及文化层面上的解释，其中受争议的一点是： 管理者当在下决定性好坏的判断、或是适当不适当的设计时，典型地会感到较大的困难及不安， 因为他们的技术知识似乎都是分析法则中获得（例如机械或是会计）。常常的，他们在未做好准备时便处理相关非类似的

2、设计概念之个案，杰出的视觉（比手写来得佳）资讯，以及主 观评估公式化的需求，特别的是，他们将不会去评估设计个案的结果。除此之外的解释则是外观的利基点，颜色及外型将会被视为主要的女性关键点，而许多男性并不能适用（或是提出并不适合）。因为管理仍继续由男性操控，特别是高阶层主管， 缺乏对设计之爱好，另一文化上的影响或许有关系；在教育上，早期的专门意指直接非学术 性的相关创造性主题，女口：艺术设计及手工艺研习， 剥夺了聪明学生发展相关领域技术的机 会。这部分可能落实到产业及明显的许多公司一一即使有些依赖改革可振兴公司之好的设计，但皆需由可管理控制会计，致力于现有活动而不是培养新想法的人去加以管理。无论

3、这些解释的要旨为何，亳无疑问地是，当需要去做有关于设计及管理设计个案的决定时皆会有些许的不安，达成好的设计结果需要的，不再是不确定性而是其他的管理工作。成功的关键在于在设计个案开始之前的充份准备工作，以及设计开始运作时的控管工作，许多的不成功设计发生是由于管理者对于什么是他们所需要去达成的事没有清楚的概念，或者是因为他们无法按步就班地确定计划是否会有正确的结果，设计的方向及控管必须由公司大部分高级主管制定，但是少部分公司明显藉由理事会主题认知去认定设计、甚至少部分分配特定的责任给予管理者，但大部分捏造设计为重要之事。二、管理者与设计师不同的看法当管理者及设计尝试去了解彼此的观点时，心态在改变，

4、但仍旧对于目赌文化的冲突有兴趣。对于已达成共识的管理者来说，设计则是一可增加产品及服务之附加价值的资源，假使使用得当，就像聪明地把钱花在广告上或是制造系线的流线，设计上的投资可以产生良好的利润并且增加一个企业的获利率；相反的，设计师则会著重在他们工作中其他优先项目，并且反对尝试去测量在财政及计画项目中他们的努力结果。与设计师对话有时可显示出更宽广的关心事物，例如：改善环境的渴望，使大众对艺术及设计的品味提高或者甚至去帮助社会或政治改变，然而，管理者可会把重点放在这些项目较佳或较少，他们主要的设计兴趣几乎一成不变地称为“设计为了利益”。相继地，什么是好或坏的设计有著愈多的不同。在商场上的说法是好

5、的设计简单定义是销售得好，但有时设计师批评受大众欢迎的设计而以得奖设计成果加以代替，以世俗的眼光来说似乎显得难懂且不实际。即使彼此看法是如此分岐，当设计杂志及设计奖企划了产品特质如家俱时，却又是易于图示，大众销售项目已很少被涵盖进去，即使它们可能为数百万消费者购买，呈现出的是金钱更高的价值以及提供了相当多的工作机会及展望，在那些似乎充满怪异主题的相片中有著一些商业的潜力。有些不凡及怪异的想法或许对于评估新方向提供了一目标。但不幸的是， 关于每日事物的变迁， 有时对非设计者是完全无法理解的，而且难以发觉设计师能简单地去解释过程，非科技语言。提出这些问题是极为重要的，因为这些未来展望的根本基础，主

6、要观点是将设计视为一商业资源，是在商业利益竞争中的一重要决定性要素，这并不表示非利益或非商业组织有关之设计，他们设计计画的目的不尽相同，但是决定设计方向的技巧是相同的，简报的设计师及运作中的个案也都是相同的。三、设计是什么？在我们对设计管理做进一步的了解之前，我们应该先对设计是什么以及设计师做什么有些概念，“设计”这字经常使用（也许太常了），字典定义成计画或方案，这字有时也用来 表示最终结果，特别是设计过程的外形一如我们称做“车子设计”。也许对设计常识的了解是最佳的入门观念，我可以当成是外观的形状， 或是事物的物质配置，如，形状、草图、色彩、织法、图案等等，有时以科技的角度去看待设计则是一个产

7、 品或是使用便利性，包含人体工学的观点和经济学相似的是，购买价格或服务价值显现时， 也许会看出（正确地）某些部分和设计相关。使用设计常用的理由是可帮助发现转化成成功的改革一一或是扩大一个现有的改革之用处，许多的例子可证明基本的改革市场潜力已因设计而多元化发展。同样地，有关于设计技巧上的好的想法可从我们个人生活经验撷取，在同时间或是我们 大部分有的，例如：装饰房间、重建造花园、或是作衣服、所有设计在于我们去改变现存的 状态， 就能达成新型、 较有用或较具吸引力的结果。 我们可称这是精细的调节去达成一个适 合我们需求的结果， 而且这是一个思考设计的好方法。 如此精细的调节暗示了我们已经对入 门观念

8、有了基础的产品概念， 而且几乎总是如此， 设计必定从一张白纸开始的说法是个神话， 在 99%的新品个案中，更多或更少的范围，是由一现有产品衍生出来的，对于那些管理设计 计画者来说应对各式各样有益的相互关系有重要的认知， 善用设计师的时间， 较快速的个案 计画等等。留意有于设计的描述也著重在消费者的需求，设计可清楚地定义这些需求；设计师很少提供所有他们需要的资料并且他们必须知道如何自己去寻找，所以设计是一个较广泛、 比一般想像中更为复杂的活动， 理所当然地不应该被视为一个为回应特定的输入而产生的产量 的黑盒子。四、设计师做什么？为了去解决设计管理相关工作的问题， 我们需要去思考培养设计师工作之问

9、题， 靠一些 公众意见及讨论去决定， 似乎对设计师本身有一定程度的困扰。 设计的定义， 如以下从教科 书( Jones 1980 )列出的项目，描述了大范围的认知：一个目标导向的解决问题活动。 对于相关产品状况给予满足。 从现有的事实跨越到未来 可能性事物的想像力。有关于大众产品的部分检查因素。这些描述并非完全地互相有关系， 但彼此是不相同的， 对于那些对设计寻求一简单的理 解之管理者来说可强调其不同。设计也许被当成在行销问题 (或时机) 中适当解决方式之前置准备工作， 这些问题可能 是清楚或不露痕迹的， 在任一个案中， 设计的关键性活动是重新检视相关的表徵或环境， 并 明确地定义或再定义问题

10、。然后分析，重覆、评估以往习惯被剥夺的可能解决方式。在设计过程的部分， 许多活动应是相关的， 包含培养新奇的想法， 重新检视以及修改现 有概念进行实验制作样本， 并寻求有建设性的意见及其他的判断， 因此， 那些从事此工作的 人必定具有创造力、 分析力、 组合能力以及沟通能力， 再加上现今解决方式之技术知识及现 今与未来的设计趋势。在设计产品时需要特别的技术包含了解使用者需求、 渴望、品味及优先爱好之能力， 选 择正确的材料及制造过程的能力， 创造完全合乎审美观念、 人因工程学、 品质及经济效益之 产品的能力，以及能以图样及说明与企业内工作的人沟通设计最后完成阶段。设计过程之模型事实上，有些设计师负责承办的案子和那些没有设计部门的公司是相似的，因设计工作管理的方法与技巧已经为管理者所认知（也许用一种