JC煤运电视专题片解说词Word版

1、传播优秀Word版文档 ，希望对您有帮助，可双击去除！如铁雄关从头越JC煤销公司二次创业实现跨越式发展JC，太行形胜，物化天宝，素以占全国1/4以上的无烟煤储量著称，有着“太行明珠”美誉。而山西煤炭运销集团JC分公司则是明珠上最绚丽夺目的一束光华。JC煤销公司组建20多年来，秉承“服务煤矿、服务用户、服务地方经济建设”的宗旨，经过历任公司领导班子和全体干部职工的共同奋斗，出色地完成了对JC市地方煤炭实行统一经销，对煤炭可持续发展基金履行查验补征的任务，为JC经济发展作出了突出贡献。特别是2006年公司领导班子调整以来，新的领导班子以科学发展观为统领，在集团公司和市委市政府的领导下，迎挑战、谋转

2、型、聚合力、求突破，短短四年多时间，公司就完成煤炭销量 万吨，实现销售收入 亿元，实现利润 亿元，全系统资产总额从46.2亿元增长到 亿元，翻了将近一番。公司现已成为拥有6个县(市、区)公司、12个实体公司、19个直属管理单位，3300名员工的现代化企业，综合实力雄踞JC市地方企业和全省煤销系统前列。先后荣获2006年 “中国经济建设先进单位”，2007年全省煤运系统“优秀单位”等荣誉称号。然而，JC煤销公司四年多来的跨越式发展并不是一个顺水行舟、水到渠成的过程，而是经历了一番二次创业、破茧重生的蝶变。2003年，企业由代销变成了经销，由“坐地收费”变成了向市场要效益；2005年后，又经历了忽

3、而供不应求、有价无市，忽而供大于求、无人问津的冰火两重天的煎熬；2007年，煤炭专项基金政策取消，煤销系统进入艰难的变革转型期.JC煤销人有了前所未有的危机感，JC煤销向哪里去？是在市场的风浪中自生自灭;还是以壮士断腕之势奋力一搏？人们将目光投向了公司临危受命的新的领导班子。面对前所未有的困境，公司决策层不负众望，在广泛调研考察后取得了高度的共识，用公司经理杨周琦的话说，就是要依靠固本、延身、展翼、聚力四步跨越，实现JC煤销的二次创业、二次腾飞。固本战略：从虚到实建设专业化煤炭物流由于种种原因，煤销系统长期以来一直没有形成自己的专业化煤炭物流。为了把主业做实、做大、做强，公司以储配煤场建设为突

4、破口，远赴湖北、陕西、河南等地对市场、煤源、运输进行考察，并最终于2009年11月在河南沁阳组建了第一家省外集煤炭销售、运输、加工为一体煤炭物流基地兰煜煤炭物流公司，年吞吐量达到300万吨以上，实现了煤炭物流业建设的坚实起步。目前，兰煜煤炭物流公司运营半年多来，已组建了200多台煤炭运输车队，开辟了铁路运输专列，并与河南国电、山东盛程、湖北宜化等大用户建立了长期战略合作关系，截止目前已采购煤炭14万吨，销售6万吨，实现销售收入5600万元，实现利润130万元，实现了省外采购煤炭零的突破，为集团公司煤炭物流建设探索了新经验，闯出了新路子。以此为契机，公司形成了遍布13个省市的营销网络，与全国电力

5、、化工、冶金、建材四大行业1000多个煤炭用户保持着长期稳定的供求关系，形成了“内联煤矿、外联市场、中有运输”的销售格局，2006年以来，累计完成“两路”煤炭销售1.31亿吨，经销比例达95.8%，实现销售收入471亿元，实现利润47.8亿元，上缴各级税金38.5亿元。下一步，公司将按照“大物流、大通道、大销售”和“专业化、现代化、规模化”的目标要求，做实基点、以点连线，再建一个年吞吐量在8001000万吨的集散基地，真正建成“货畅其流、运转有序、规范高效、调控有力”的现代煤炭大物流体系，尽快把专业化的煤炭物流业做成公司三大支柱产业之一。延身战略：从小到大建设可持续煤源基地长期以来，我们坚持把

6、做强煤源基地建设作为公司的“生命工程”来抓，特别是2006年以来，我们一年一台阶，三年三大步，到2008年底，公司发展为拥有19个矿井，井田面积259.4平方公里，可采资源12.4亿吨，年生产能力 万吨的现代化煤炭企业，为公司赢得整合主体资格奠定了坚实基础。2008年9月，全省煤矿企业兼并重组工作全面启动，我们在集团公司整合主体不明确，整合形势不明朗的情况下，以自己雄厚的实力和主动的作为，积极向市政府和煤炭主管部门争取，在全系统率先取得了区域煤炭资源整合主体资格。2009年以来，我们把煤炭企业兼并重组工作作为一项“政治工程”，按照“一矿一策、先易后难、重点突破、整体推进”的原则，共整合煤矿56

7、座，整合后建设矿井26座，总井田面积295.6平方公里，保有储量18.8亿吨，年生产能力2445万吨，成为了JC市的三大整合主体之一，其中保有储量和规划产能均占到了全集团的20%左右。展翼战略：从无到有建设多元化非煤产业我们坚持把多元化的非煤产业作为公司发展壮大的必由之路，按照突出发展旅游酒店、汽车销售、房地产三大板块的总体思路，整体谋划，扎实推进，着力在做实做优上下功夫，非煤产业的经营水平和经济效益不断提升。以JC大酒店为龙头，旅游酒店板块现已建成四星级以上酒店5家、三星级酒店1家和棋子山、黄围山两个2A级景区。以上海大众JC公司被授予“五星级经销商”为契机，汽车销售板块迅速发展为主营上海大

8、众六大系列轿车，年销售1200台、年维修达到1.5万台次的一流汽车销售维修企业，成为JC最具规模的汽车销售、维修企业。以兰煜房地产公司“兰煜龙湾”项目开工奠基为标志，房地产板块开发了“兰煜花园”、“金城菊园”、“兰煜龙湾”等高品质住宅小区项目，在全市房地产业打响了品牌，企业的信誉度和知名度进一步提高，树立了煤销兰煜房地产的良好形象。目前，公司非煤企业已达到10个，总资产达4.67亿元。聚力战略：从粗到精建设现代化企业制度管理是企业永恒的主题。为了适应转型跨越发展的需要，公司围绕现代企业管理要求，不断规范和创新企业内部管理机制，摸索出来了一套具有煤销领域特色的现代企业管理模式。创建“三权制衡”管

9、理机制。将业务经营权、管理验票权和监督稽查权进行分离，同时实行了两年轮岗交流制度，四年来两次对出省站干部职工进行了易站交流，共交流人员400余名。“这些措施，不仅有效堵塞了管理漏洞，提高了煤炭销量，更树立了JC煤销的新形象，取得了良好的经济、政治和社会效益，得到了省委副书记、省纪委书记金道铭同志的充分肯定。2009年4月，集团公司专门在JC召开了现场推进会，在全省系统公路站点推广“三权制衡”机制；2009年6月，省纪委又在JC召开了“三权制衡”观摩会。创新企业内部管理机制。四年多来，公司坚持结合煤运企业实际，不断规范、完善和创新了目标考核管理、投资管理、财务管理、审计监督等一系列制度，为公司经

10、济效益提升和现代企业制度建立提供了保障。特别是人力资源管理制度，坚持转岗培训、院校委培与公开招聘相结合，共为公司招聘中高级管理人才196名，为公司的煤炭资源整合工作和长远发展奠定了坚实的人才基础。完善领导班子决策议事机制。四年多来，公司领导班子始终把班子建设作为重中之重，坚持一把手做表率、担责任，一班人做决策、尽职守，认真实行了重大事项集体签名决策制度、领导班子成员重点工作责任分解制以及“三重一大”问题工作程序等机制，不断强化思想、组织、作风和党风廉政建设，成为了一个政治上靠得住、发展上有招数、作风上过得硬的坚强集体。做细关怀激励机制。四年多来，公司始终坚持人为本，将职工切身利益放在重要位置，切实解决了职工群众最关心的“房子、孩子、票子”问题。“兰煜花园”职工住宅楼建设已基本完工，1204套住房已全部分配到职工手中；2007、2009两年分别通过公开考试、学习深造等方法，安排135名职工子女到晋济站和所属煤矿就业；坚持按照政策规定实行职工共享企业发展成果，2006年以来职工收入年均增幅达到10，极大地激励了广大职工的企业认同感、自豪感和荣誉感。二十载栉风沐雨，四年多浴火重生。如今的JC煤销公司已经步入了良性、快速的发展轨道。对于今后的发展，JC煤销已经有了科学的目标和清晰的思路：即发展“三