中建三局绩效管理体系

1、K2MG-E专业技术人绩效管理与业务能力提升练习与答案目录说在汇报之前2一、课题概况2二、选题理由3三、绩效考核QC小组简介34!1!现状调査46五.目标确定6六、原因分析七、制定对策711八、对策实施1213九、检査及效果1415十、巩固措施与标准化管理16活动总结16第一部分：说在汇报之前。十、首先，我们需要澄清关于绩效的概念。绩效，一般的解释为工作的成绩以及效能。这样的解释并没有阐释清楚“绩效” 这个概念的外延，同时也混淆了它原有的内涵。比较完整的理解是指为完成某种任 务或达到某种目标，而实施的行为的过程及其结果，通常是有功能或是有效能的。 这个概念强调了目的性，其次指出了它不仅重视结果

2、同时也注意其过程，第三这个 过程和行为的结果有功能或效能，即这种“绩效”是有效的绩效。这个概念扩大了 一般意义上的绩效概念的外延，它不仅仅指个人“工作”的绩效，也包含了组织层 面的绩效。总公司目前推行对各工程局、设计院开展效绩评价工作，实质上也是从 组织层面进行绩效管理的一种方式。K2MG-E专业技术人员绩效管理与业务能力提升练习与答案第二部分：QC成果汇报：去年，我们成立了绩效考核QC小组,并逬行了绩效考核的一些基础工作，并 汇总清理出一部分基础数据。今年,在领导的大力支持和指导下,我们编写了公司 绩效考核制度编制了正式的组织层面的绩效考核表和岗位绩效考核样表。下面将 我们的工作汇报如下。_

3、、课题概况：绩效考核是绩效管理的核心工作企业原有的考核系统存在固有的缺陷不能 满足公司高速发展和管理规范化的要求。因此,改良现有考核体系并以此为契机引进现代人力资源管理方法成为势所必然。最近两年公司走岗走员,出台了相关规走,吉机构逐渐精简高效，但是仍存在职责不清,分工不明的现象；个人目标与组织目标不太一致；个人不能通过规范 的管理渠道,获得组织对自己明确的与岗位相符的能力.知识、工作规范和职责的 要求。所以需要通过绩效考核的推广配合其它管理工作的推进逐步主善人力资源 基础管理工作规范管理职责实现个人与组织的愿景一致激励与鞭策员工努力 工作。公司机关目前有十二个部室,三个搅拌站一个设备租赁站，一

4、个料具租赁站, 下属5个远征点.一个分公司，共有在建项目28个（北京除外1考虑这些单位的 具体情况我们选择了性质不同的几个单位和部门试点推行绩效考核。二选题理由肯1.绩效考核是人事部2002年的工作重点之一 也是部门两个研究课题之_ 具有示范性的意义。肯2、合理的设置岗位，将合适的员工放到合适的岗位因事设岗，因岗设人。肯3、根据考核结果的分析,找到适应岗位的人员的标准,正确制定人力资源规 划,保证招聘到合适的员工。肯4、及时发现企业及员工在工作中的问题，合理逬行人员调配。肯5、根据考核结果发现员工教育、培训、技能和经历等方面的不足制走针对 性的员工培训计划和员工职业发展计划。K2MGE专业技术

5、人员绩效管理与业务能力提升练习与答案肯6.正确评价员工的工作绩效，促使员工目标与企业目标的一致。 肯人考核结果作为实施奖酬、晋升.培训的依据。三、绩效考核QC小组简介:1、小组概况小组名称中建=局工程总承包公司绩效考核QC小组成立时间小组类型管理型小组活动时间2002.3至今小组活动频率23次/月小组成员情况姓名性别文化題职称组内分工职务戚昌云男本科助经组长科员贾旭凯男大专高级副组长人事部副经理陈志刚男本科助经组员人事主管游训明男本科助经组员科员2、活动制度成立绩效考核工作小组，将工作分解到人z职责落实到人。 .做好QC活动的原始记录，积累原始数据及资料。定期检查，定期组织小组成员讨论，分析取

6、得的基本数据和资料。.组织小组成员学习质量管理和贯标知识，学习新的质量管理理论和方四、现状调查我司是局集回母公司的主体单位 1995年4月成立，代表局直接经营.是以工程总承包及建筑安装工程施工为主的智力密集型现代企业。共有职工1300多人，大专以上文化占83%。资产总颔5.76亿元,下属30多个工程顶目经理部及三个年生/Q：怎样在市场竞争中，始终使生产经营过程在可控状态下运行？所取得的结果是否达到了经营目标？如何保证地 述分散、业务内容存在巨大差别的项目单位、多元化单位和各职能部门及其所属员工的业绩的能满足企业整体目标的 实现？A:从现代企业管理的角度，整体规划、统一实施，推行t全面绩效管理将

7、有助于解决以上问题。K2MG-E专业技人员绩效管理与业务能力提升练习与答案产能力100万立方米的商品腔供应站。企业年施工生产能力15亿元以上。企业成 立几年来，以超常规速度发展，特别是近年来随着施工任务的増多,多元化业务的 拓展管理也越来趣规范。公司当前的绩效管理存在的问题体现在:1、绩效与目标并非主全一致。一方面是部门绩效与部门的实际承担职能脱节， 造成部门绩效看起来很好，实际上并未达到组织战略对其的职能要求；另一方 面是个人绩效与岗位职责的联系薄弱,绩效内容难于体现个人的业绩.行为等,以 至失去了对个人业绩的牵引作用。从而造成绩效管理很难促逬企业战略目标的推逬。2、缺乏整体规划，过于重视考

8、核的形式，忽略了考核的真正意义。实际中很多 企业注重绩效的标准制定与考核,忽视绩效管理前期的规划，考核以后的反馈与改 逬,没有展现出绩效管理体系对促进企业、部门.个人业绩沟通与改逬的强大功能。 考核只是一种管理的手段,重要的不是考核的形式,而是在实施考核的过程中,触 动了管理变革的神经，随之而带来的管理变革和管理的完善。我们主要的目的是想 通过主善的绩效管理促使组织目标实现,在绩效下降或达不到要求时发现组织或个 人存在的问题,以促逬或改善整个组织的绩效。3、由于缺乏将管理的软指标逬行量化的有效方法致使要么为了量化考核而过 多运用容易量化的财务指标而轻视了管理指标,要么为了简化考核过多运用模糊不

9、 清的考核指标，凭着管理者的印象考核。财务绩效指标很能走量的反映企业经营业 绩，但对企业健康发展的很多影响因素,是不太容易逬行财务走量衡量的,特别是 在反映企业长远发展潜力的方面,如：创新、管理改善等。重财务.轻管理造成的 后果将是使企业短期绩效与长期绩效的脱节,不利于企业的可持续性发展；同时, 企业内部的一些重要职能部门及相关岗位,也存在难于用财务量化指标逬行评价。4. 绩效考核基础工作尚不主善,其科学性.有效性还有待硏究。应该说目前我 司的考核还是有意义和作用的，但是科学的绩效考核应当建立在职责明确的基础上, 即通过岗位职务分析,编制职务说明书和工作任务说明书,在此基础上根据所在岗 位工作

10、内容和岗位要求逬行个人的绩效考核其突出的特点是指标的量化性和针对 性。不是全体人民一锅端所有人都执行同一套考核指标。同时岗位职务分析是整绩效管理与业务能力提升练习与答案个人力资源管理系统的基础,逬行有效的岗位职务分析将从根本上改善公司人力资 源管理的现状。所以自2000年来，为适应公司发展需要，人事部提出逐步引逬和推行现代绩效 管理方法实施全面的绩效管理。其中首要和关键性需解决的就是绩效考核。只有 建立了科学、主善的绩效考核才能真正推逬绩效管理。所以我们选定建立绩效考核 制度全面提高组织绩效作为课题并致力于改善和避免上述的缺陷。五、目标确定 1=1根据管理型QC小组的特点,参考2000版IS0

11、9000质量管理体系模式（见图 1）,每步工作的重心，确走每个过程的工作内容和重点。2.建立本企业绩效考核制度我们的顾客要 求既是满足企业内 部管理的需要，经 过小组讨论，我们 确走本小组工作目 标是：1.通过试点工 作收集岗位职务 分析调查表编写 职务说明书和工作1注意：I 1、在这两个目标中，逬行岗位职务分析，编写职务说明书和工作任务I i说明书是难点。2、要不断与管理者交流，掌握管理者的思路，了解企业的实际情况。1: :六、原因分析因分析见聖通过小组讨论与分析,逬行要因确认如下表:序号原因是否要因1绩效观念淡薄是K2MG-E专业技术人员绩效管理与业务能力提升练习与答辣2考核人过于注重形式

12、否3普通员工认为考核走过场,未了解考核 的意义，配合不够否4人员调动频繁否5个人水平参差不齐否6岗位设置不当是7岗位职责过于笼统，未成文是8部门职责说明文件不全是9无岗位职务说明和工作任务说明是10企业不断发展，调整，致使职责难以划 分否11考核结果管理不善,考核档案未建立否12无有效方法进行指标量化是13财务、管理指标不平衡是14考核指标没有针对性是15没有有效的考核组织绩效的方法是16制度体制不健全是经过分析讨论,并最终归纳确走要因如下:1.人员绩效观念淡薄。2没有逬行岗位调查和职务分析编写职务分析说明书和工作任务说明书，致使职务岗位设置不当.岗位职责太笼统3. 由于考核指标设置不当.针对

13、性差所以尚未建立有效的考核绩效的规章制度。七、制定对策根据原因分析,制走出对采甲5W1H的方法制定( wnyzwhatzwho; re,when，how )策表:序号要因现状目标措施拥亍人预计完成 时间1人员绩效观念淡薄，继 而导致考核支持配合不行人 过于as形 式,员工不太 配合员工了解绩效的 概念，注重绩效考核培训贾旭凯长期瞬培 训K2MG-E专业技术人员绩效管理与业务能力提升练习与室2岗位设置不当，岗位职 责太笼统岗位设置不 当/疋面疋更 执行不力减少冗员，岗位职 责清晰重新逬行岗位调 查,严格执行定岗 定员贾旭凯、陈志 刚、威昌云2002 103部门职责说明文件不全使部门职责迸一 步清

14、晰通过调查,编写说 明文件陈志刚、戚昌 云2002 124无岗位职务说明和工作 任务说明无书面材料有书面材料基于岗位职务调 查,编制书面材料贾旭凯、陈志 刚、戚昌云、游训明2002 12部分完成5指标量化的方法无有效方法有方法量化讨论或参考企业 外部单位的量化 方法戚昌云2002 106指标不均衡指标均衡重新调整戚昌云7舷扌宙示没有针对性曲七端按岗位考核编制岗位考核表贾旭凯、戚昌 云2002 12部分完成8没有有效的考核组织绩 效的方法针对卿核编制组织考核表贾旭凯、陈志 刚、戚昌云、游训明2002 129尚未建立有效的考核绩 效的规章制度没有绩站 核制度有成文的制度编写制度陈志刚、戚昌 云20

15、02 12鸟注释：绩效管理就是通过重新理顺、规范组织各部分的职权关系,通过岗位职务分析建亍岗位职责从而建立科学的绩效考核制度,通过记录绩效、评价绩效（即绩效分析和改逬绩效对绩效有效管理，从而实现各级目标与组织目标一致，促逊K2MG-E专业技术人员绩效管理与业务能力提升练习与答案基于对现状的分析,为弥补现有绩效管理体系的不足,我们将绩效管理与目标管理分作几个部分。见下图:目标管理缔效管理缔效者核奖励发展人的管理职务说明书1岗伎职冬分析: 1工作任务说明书1主要目标分主项.抓缓1急（时间管理）:i关键结果 组织职帝 岗位调杳 h 宗卤宗员:团队管理发展系统（略）K2MG-E专业技术人员绩效管理与业

16、务能力提升练习与答案在通过岗位岗位调查、职务分析两个基础工作之上将人的管理与回队管理分为目标管理.绩效管理.绩效考核.奖励与发展四部分，其中绩效考核是其核心部分。按照考核对象的不同，我们将绩效考核分为组织（即各单位、各顶目、各职能 部门）的绩效考核.个人绩效考核。并按考核时间的不同分为季度绩效考核和年度 3600绩效考核。季度绩效考核（职责、 标准.时间）.年度360度全方位绩效考r 360度个人贡献绩效考核L 360度领导能力考核季度考核主要内容为当期业绩、工作技能、工作效率、工作方法、 专业知识与工作要求（衡量标准）的差距。年度360度全方位绩效考核主要内容除 包含上述考核内容外，还要逬行

17、360度反馈即顶头上司、相同级别、直接隶属和有 合作协调关系的部门（单位）的意见等。（-）工作阶段的划分根据企业实际倩况考虑分以下三个阶段逐步建立绩效考核体系。第一阶段:绩效考核的试点。此阶段主要通过调查分析进行职务分析的试点工作,编写职务说明书；向全司人员宣传绩效考核的理念,建立基本的考核指标体系,推 行初步的绩效考核。在我司倡导起绩效考核的风气。时间安排:2002年5月-2002年11月。第二阶段:总结经验，主善指标体系和指标体系的考核标准。在全司范围内推广理人员和工人的绩效考核倡导考核人与被考核人的互动强调考核结果与其它 人事工作的结合。根据职务分析进行岗位相对价值的评价逬一步主善走编定

18、员的 工作。时间安排:2002年12月-2003年12月。第三阶段：整合绩效考核.员工职业生涯岗薪制.晋升成统一的体系。根据 前阶段工作具体逬度安排。（二）绩效考核的试点K2MG-E专业技术人员绩效管理与业务能力提升练习与答案为夯实绩效考核基础,有重点、有针对性的推进绩效考核，在以下单位、部门 进行绩效考核的试点:业务系统：动力部、人事部顶目：虹景花图书城多元化单位:汉口搅拌站K2MG-E八、对策实施1.以公司机关作为重点展开岗位调查。2002年9月开始本小组开始对公司机关各部门展开岗位调查,要求各部门提供部门工作职责和每个岗位的工作内容和职责，10月开始部门人员调整。2002年2月重新逬行机

19、关部门职责调查，2003年1月编制各单位.部门考核表。作流程中的问题，规范工作作标准.编制匸作任务说明书.目的*确定工作绩效标准.猶标均衡，:找到指标量化方法绩效考核工作流程图不符合标准完全达不到預期效果I 明书I确定绩效考核 指标体系 考核标准成果工作任务说明衿杳达到可行性. 科学性要求同藏*编制考核表审核对改进绩效有 丿明显效果 效果&4+医肆函重新编写达不到可行性.科学性要 求领导核定不符合实际.复新编制不同童不完善、效果不明显需要改进岗位职责。结合岗位虫知应会编写职务说明 !H.编制各单位.部门的职责说明文件。目的：确定任职资格，确定职务价值确 施考核内容比如考核该职务的哪几琐工作任

20、务的完成情况什幺样的工作业绩才是合格 i的、称职的II 编制囱位i 帧效考核朽以j :及考核各单位.1 各部门的组網 绩效考核表.5編制季度绩; 毅考核表用于課 :价员工以往的工 作绩效.编制360度 绩效考核表评价; :发展和周边绩效 列举关權事件，通 过考核而谈，讨磁 改进计划.实施& 过程來改进绩效 谧不炳舷U 絶进组织绩效的; 提升使工作流屋 更加清晰,并改睡Ji作流程K2MG-E专业技术人员绩效管理与业务能力提升练习与答案2. 按如上流程图逬行职务分析以及绩效考核试点。具体实施过程如下:2002年8月19日召集试点单位负责人讲解绩效考核计划，并实施培训2002年9月20日，在虹景花园

21、项目，进 行职务调査和岗位分析，并填写调査表讨论、分析, 修改调査表讨论.分析, 修改调査表本小组与站领导 班子讨论、分析, 修改调査表，编 写填写说明小组讨论3. 对试点单位负责人和参与考核的晋通员工实施相应培训。4. 编制公司绩效考核制度。6绩效改进并规走考核过程如左图,其中图中表示如下循环过程:5结果分析12K2MG-E专业技术人员绩效管理与业务能力提升练习与答案九、检查及效果(-X实施结果:1. 岗位调查实施结果：本小组收集了机关12个部门及下属部室的职责说明，下属100多个 具体岗位的职责说明材料，为编写成文的各单位、部门职责说明文件打下 了基础。2. 职务分析与绩效考核实施结果:

22、在工作推行过程进行中，小组成员参加了外部的人力资源管理与 开发培训，并参考其指标量化方法，经讨论最终确走用时间、数宇和行 为来量化考核指标。 、通过岗位调查和循环的职务分析,统计了约60余份有效的职务 分析调查表，整理出包括顶目.多元化单位.职能部门等40多个岗位的 职务说明和工作任务说明资料。基本确走了标准的职务说明书和工作任务 说明书的样本。同时对顶目、多元化单位、职能部门的岗位设置有了新的 认识,为下一步重新逬行全司范围的岗位调整和走编走员打下了基础。 、清理出岗位考核指标在坚持各考核指标相互独立、穷尽完整的 前提下确定了考核指标大项。并参照岗位工作内容和岗位工作要求确走 岗位考核标准,

23、编制了部分岗位的绩效考核样表。 .根据岗位调查和职能部门职责说明等资料,编制了公司各单位. 职能部门绩效考核表。 、确走了管理指标和财务指标按照：财务指标.计划与实施.内部 业务过程、外部服务.创新与学习、企业目标的实现等几个方面来平衡。 系统人员送外逬行绩效考核培训在各试点单位逬行职务调查前逬 行绩效考核培训提高了相关人员的绩效意识。0 2002年3月，公司绩效考核制度讨论稿出台。(二QC循环效果检查13K2MG-E专业技术人员绩效管理与业务能力提升练习与答案前后岗位数对比如图：机关部门原有134人2002年10月逬行人员调整后人员为106人， 机关岗位减少率为209%。安装部不纳入公司机关编制，约20人调往个 项目/减少了冗员。逬一步理顺、理清了公司各部门的职责,顶目单位与公司各职能部门的接口也进一步清晰机关工作效率有所提高。具体比较如下:十、巩固措施与标准化管理原拟订措施是否有效改进意见培训对改逬员工效观念有 作用仍然需要，并拟订长期瞬