华为公司治理及内部控制[荟萃资料]

1、华为公司治理状况分析目 录一、总体概况3（一）公司简介3（二）发展历程4（三）业务领域5（四）核心理念5（五）高管信息6二、公司治理结构7（一）股东大会制度7（二）董事会制度8（三）董事会专业委员会9（四）监事会制度13（五）轮值CEO制度14（六）独立审计师制度14三、轮值CEO制度分析15（一）提出的背景15（二）对轮值CEO制度的评价15四、员工持股制度16（一）员工持股的优点16（二）员工持股的缺点16五、公司治理的重要性17六、内部控制结构19（一）控制环境19（二）风险评估19（三）控制活动19（四）信息与沟通20（五）监督20七、内部控制制度存在的问题21（一）缺乏健康的内部控制

2、环境21（二）信息的传递和沟通失效21（三）财务监管制度的不完善21（四）内部控制体系不完整21八内部控制制度的建议22（一）建立健康的内部控制制度22（二）建立有效的信息传递和沟通22（三）提高财务监督力度22（四）制定和完善公司的内控体系22一、总体概况（一）公司简介华为技术有限公司是一家总部位于中国广东省深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1987年由任正非创建于中国深圳，是全球最大的电信网络解决方案提供商，全球第二大电信基站设备供应商。华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有

3、者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。华为是全球领先的信息与通信技术(ICT)解决方案供应商，专注于ICT领域，坚持稳健经营、持续创新、开放合作，在电信运营商、企业、终端和云计算等领域构筑了端到端的解决方案优势，为运营商客户、企业客户和消费者提供有竞争力的ICT解决方案、产品和服务，并致力于使能未来信息社会、构建更美好的全联接世界。目前，华为有17万多名员工，业务遍及全球170多个国家和地区，服务全世界三分之一以上的人口。（二）发展历程1987年，创立于深圳，成为一家生产用户交换机（PBX）香港公司的销售代理。1989 年，自主开发交换机（PBX）。1994 推出C&C08数字程控交换机。19

4、97年推出无线GSM解决方案，于1998年将市场拓展到中国主要城市。2003年，与3Com合作成立合资公司，专注于企业数据网络解决方案的研究。2004年，与西门子成立合资企业，针对中国市场开发TD-SCDMA移动通信技术。2005年，海外合同销售额首次超过国内合同销售额。2006年，以8.8亿美元的价格出售H3C公司49%的股份。与摩托罗拉合作在上海成立联合研发中心，开发UMTS技术。2007年，与赛门铁克合作成立合资公司，开发存储和安全产品与解决方案。2008年，被商业周刊评为全球十大最有影响力的公司。2009年，无线接入市场份额跻身全球第二。率先发布从路由器到传输系统的端到端100G解决方

5、案。2010年，华为超越了诺基亚西门子和阿尔卡特朗讯，成为全球仅次于爱立信的第二大通信设备制造商。2012年，当时最薄智能手机华为Ascend P1 S发布，厚度6.7mm。2014年10月9日发布全球百大品牌排行榜，中国民营企业华为排名第94位，这是首次有中国企业登上这一榜单。2014年9月30日，华为计划在法国投资15亿欧元来开发智能手机。2016年6月8日，2016年BrandZ全球最具价值品牌百强榜公布，华为排名上升20个位次，至第50位。 2016年7月26日，华为消费者业务CEO余承东在深圳接受媒体采访时披露：2016年上半年，华为智能手机销售量6056万台，较上年增长了25%；营

6、收为774亿元人民币，较上年增长了41%。2016年8月，全国工商联发布“2016中国民营企业500强”榜单，华为以3950.09亿元的年营业收入成为500强榜首。（三）业务领域1. 运营商网络营商网络业务，华为已经是世界第一。今年上半年，爱立信完成营收1063亿瑞典克朗，约合人民币819亿元；华为实现销售收入2455亿元人民币超出爱立信三倍。在前辈爱立信面前，华为已经是高不可攀的巨人。2. 企业解决方案企业解决方案业务，华为成为仅次于思科的世界第二。经过30年的发展，思科已经成为全球领先的网络解决方案供应商，坐上了全球网络交换机头把交椅的宝座。这块业务在华为的版图中，目前体量最小，但发展势头

7、最猛，目标是在2019年做到100亿美元，而这些市场都需要从思科手里抢。3.消费者终端费者终端业务，华为成为世界第三。在消费者终端业务上，华为把目标定位苹果，三星不是其目标。原因很简单：在任正非眼里，三星档次不够，只有注重创新的苹果才是华为真正的竞争对手。（四）核心理念华为新的企业标识在保持原有标识蓬勃向上、积极进取的基础上，更加聚焦、创新、稳健、和谐，充分体现了华为将继续保持积极进取的精神，通过持续的创新，支持客户实现网络转型并不断推出有竞争力的业务；华为将更加国际化、职业化、更加聚焦客户，和我们的客户及合作伙伴一道，创造和谐商业环境以实现自身的稳固成长。（1）聚焦：新标识更加聚焦底部的核心

8、，体现出华为坚持以客户需求为导向，持续为客户创造长期价值的核心理念；（2）创新：新标识灵动活泼，更加具有时代感，表明华为将继续以积极进取的心态，持续围绕客户需求进行创新，为客户提供有竞争力的产品与解决方案，共同面对未来的机遇与挑战；（3）稳健：新标识饱满大方，表达了华为将更稳健地发展，更加国际化、职业化；（4）和谐：新标识在保持整体对称的同时，加入了光影元素，显得更为和谐，表明华为将坚持开放合作，构建和谐商业环境，实现自身的健康成长。（五）高管信息董事会姓名职务孙亚芳董事长郭平副董事长、轮值CEO徐直军副董事长、轮值CEO胡厚崑副董事长、轮值CEO任正非副董事长、CEO徐文伟常务董事、公司战略

9、Marketing总裁李杰常务董事、片区联席会议总裁、人力资源管理部总裁丁耘常务董事、产品与解决方案总裁孟晚舟常务董事、CFO陈黎芳董事、公共及政府事务部总裁万飚董事、俄罗斯地区部总裁张平安董事、电信软件业务部总裁余承东董事、消费者BG CEO李英涛董事、2012实验室总裁李今歌董事、亚太片区总裁何庭波董事、海思总裁、2012 实验室副总裁王胜利董事、欧洲片区总裁、华为技术有限责任公司（荷兰）董事长监事会梁华监事会主席、审计委员会主任、首席供应官、全球技术服务部总裁周代琪常务监事、首席道德遵从官、道德遵从委员会主任任树录常务监事、首席后勤官尹绪全常务监事、采购认证管理部副总裁田峰监事、片区联席

10、会议管理团队常务成员邓飚监事、质量与流程IT管理部总裁、公司可持续发展委员会主任宋柳平监事、首席法务官易翔监事、区域管理部总裁从上表中可以看出，华为公司的董事会中的董事共有17人，按照公司法第五十四条规定：有限责任公司设董事会，其成员为313人，可以看出，华为公司在设置董事会的人数方面超出规定，可以做出适当的调整。在监事会中设有监事8人，满足公司法中规定，有限责任公司设监事会，其成员不得少于三人。除此之外，从上表格中也可以看出，华为公司的职员万飚，他及担任董事会成员，同时也是监事会的成员，显然这不满足要求，华为公司也可以做出相应的调整，从而能够更好的让监事会发挥监督的作用。二、公司治理结构（一

11、）股东大会制度1.华为股东大会简介股东会是公司最高权力机构，由工会和任正非两名股东组成。工会作为公司股东参与决策的公司重大事项，由持股员工代表会审议并决策。持股员工代表会由全体持股员工代表组成，代表全体持股员工行使有关权利。持股员工代表和候补持股员工代表由在职持股员工选举产生，任期五年。持股员工代表缺位时，由候补持股员工代表依次递补。目前持股员工代表会成员包括孙亚芳、郭平、徐直军、胡厚崑、任正非、徐文伟、李杰、丁耘、孟晚舟、陈黎芳、万飚、张平安、余承东、梁华、任树录、田峰、邓飚、周代琪、蔡立群、江西生、尹绪全、姚福海、查钧、李英涛、纪平、陶景文、张顺茂、丁少华、李今歌、王胜利、王克祥、吕克、杨

12、凯军、蒋亚非、何庭波、孙铭、吴昆红、赵勇、颜伟敏、唐晓明、王家定、魏承敏、熊乐宁、李山林、徐赤、宋柳平、周红、陈军、惠椿、彭中阳、李刚。2.华为股东大会运作2015年，持股员工代表会举行了1次会议，通过了关于年度利润分配、增资等议案。（二）董事会制度1.华为董事会简介董事会是公司战略和经营管理的决策机构，对公司的整体业务运作进行指导和监督，对公司在战略和运作过程中的重大事项进行决策。董事会的主要职责为：对公司重大战略进行决策，审批公司中长期发展规划，并监控其实施；对公司业务发展中产生的重大问题，包括重大市场变化、重大危机，向管理层提供综合的建议及咨询意见；审视公司业务运作规律、组织与流程，并批

13、准重大组织调整、业务变革、流程变革的举措；审批重大的财经政策、财务决策与商业交易活动；审批公司的经营及财务结果并批准财务报告；建立公司的监控机制并进行监督；建立公司高层治理结构，组织优化实施；首席执行官的选拔、考评和薪酬确定，批准公司高层管理人员的任命和薪酬；审批公司层面的人力资源规划和重大人力资源政策。董事会成员共17名，由全体持股员工代表选举产生。董事会成员包括董事长孙亚芳，副董事长郭平、徐直军、胡厚崑、任正非， 常务董事徐文伟、李杰、丁耘、孟晚舟，董事陈黎芳、万飚、张平安、余承东、李英涛、李今歌、何庭波、王胜利。2.华为董事会运作2015年，董事会共举行了10次现场会议，就中长期发展规划

14、、年度业务计划与预算、专业委员会成员构成及运作情况、薪酬激励等事项进行了审议和决策。董事会内设常务委员会，常务委员会是董事会休会期间的执行机构。董事会常务委员会成员包括：郭平、徐直军、胡厚崑、徐文伟、李杰、丁耘、孟晚舟。2015年，董事会常务委员会共举行了12次会议。（三）董事会专业委员会董事会下设人力资源委员会、财经委员会、战略与发展委员会和审计委员会，协助和支持董事会运作。1.人力资源委员会（1）人力资源委员会简介人力资源委员会是公司组织、人才、激励和文化等组织核心管理要素的综合管理和提升者，在董事会授权范围内，进行人力资源管理关键政策和重大变革的制定、决策以及执行监管，既体现公司统一的人

15、力资源管理哲学和核心理念，保证人力资源政策的一致性，又充分适应公司各类各层部门的业务特点和管理模式，体现针对性，以支撑业务发展。人力资源委员会主要职责包括：在董事会授权范围内的关键管理者与人才的继任计划、调配、任免、考核和薪酬激励的管理；整体激励政策、福利保障政策、薪酬框架与结构及人岗匹配的管理；组织的建设与优化政策，及各预算单元人力资源预算与人员编制管理；各类各级员工学习与发展的政策管理和工作指导；员工纪律遵从管理的政策和重大违规管理；员工健康与安全的政策和日常管理指导；人力资源战略规划管理和人力资源重大变革管理。（2）人力资源委员会运作人力资源委员会按月度举行例会，并邀请相关业务主管、各部

16、门人力资源主管、相关领域专家列席。2015年，人力资源委员会共举行了12次会议，在人力资源战略管理、重大政策制定、重大决策和政策执行监管方面取得了预期的进展。人力资源委员会成员共15名， 由董事、高级业务主管和资深人力资源专家组成，主任为胡厚崑，成员为郭平、徐直军、徐文伟、李杰、丁耘、孟晚舟、李英涛、万飚、何庭波、张平安、查钧、李今歌、彭博、李山林。2.财经委员会（1）财经委员会简介财经委员会是华为企业价值的综合管理者，在董事会授权范围内，对经营活动、投资活动和企业风险进行宏观管控，使公司在机会牵引与资源驱动之间达到动态平衡，实现公司长期有效增长。财经委员会主要职责包括：对公司资源总包和资源获

17、取能力进行总量平衡和主动匹配；对公司和各责任中心的增长和投资项目提出财务目标，确定公司资源投入的标准、结构和节奏；对重大战略进行货币化价值衡量，进行前瞻性预测分析，向董事会提出建议；评审公司年度全面预算方案，审批各责任中心年度预算，实现公司级计划、预算、核算、考核的闭环管理；审议资本架构规划，对重大融资活动、资产结构和利润分布提出决策建议；审议公司关键财经政策、年度财务报表和对外披露事宜；审议资本运作与战略合作项目，向董事会提出建议，定期评价执行结果；审议企业风险管理的框架与政策，指导合规遵从和业务连续性体系建设。（2）财经委员会运作财经委员会按月度举行例会， 根据需要召开特别会议。2015年

18、，财经委员会共举行了12次例行会议和2次专题会议，根据公司业务需求和董事会的相关要求， 围绕中长期发展规划和年度预算审视、经营管理、资本运作项目、资本架构、企业风险管理、子公司和合资公司管理等工作重点，讨论并制定相关的财经政策、制度，对相关活动进行审议、决策和执行监管。财经委员会由15名成员组成， 采用董事加专家的结构任命，主任为郭平，成员为徐直军、胡厚崑、徐文伟、李杰、丁耘、孟晚舟、梁华、易翔、邹志磊、阎力大、姚福海、宋柳平、彭求恩、江西生。3.战略与发展委员会（1）战略与发展委员会简介战略与发展委员会是公司战略发展方向的思考者、建议者和执行的推动者，通过洞察行业、技术及客户需求的变化趋势，

19、寻找公司的发展机会和路径；通过对产业投资、技术、商业模式和变革的宏观管理，实现公司的力出一孔和持续有效增长。战略与发展委员会主要职责包括：公司中长期战略规划(SP)、关键举措和年度重要目标的管理；公司品牌战略、品牌架构、品牌特性及宣传战略和方向的管理；公司战略合作伙伴和联盟战略及战略合作伙伴和联盟选择的管理；公司业务组合管理和范围管理；公司定价政策、商务授权原则、重点战略产品定价的管理；公司中长期技术发展规划、标准和专利策略、重大技术投资的管理；公司中长期业务变革战略、流程及管理体系架构、质量政策等的管理；对公司业务组合进行经常性审视，确保投资的战略集中。（2）战略与发展委员会运作2015年，

20、战略与发展委员会共举行了12次例行会议和1次专题会议。在董事会确定的定位和职责指导下，沿着既定的战略目标，进一步深化了企业业务发展战略，增强了运营商业务产业发展布局，推进了消费者业务面向全球打造中高端品牌；在此基础上，继续致力于做大产业，布局未来，支撑公司面向未来长期发展。战略与发展委员会成员共15名，由董事、高级业务主管和相关领域资深专家组成，主任为徐直军，成员为郭平、胡厚崑、徐文伟、李杰、丁耘、孟晚舟、余承东、李英涛、梁华、张平安、査钧、邓飚、王盛青、张顺茂。4.审计委员会（1）审计委员会简介审计委员会在董事会授权范围内履行内部控制的监督职责，包括对内控体系、内外部审计、公司流程以及法律法

21、规和商业行为准则遵从的监督。审计委员会主要职责包括：审批年度内部审计计划，审视审计范围和审计活动执行所需的资源以及执行结果；审批内控管理的相关政策、内控体系建设方案及关键里程碑，定期评估公司整体内控状况；审视诚信与遵从职能的有效性、法律法规及公司制度的遵从性；审批外部审计师的选择，对外部审计师发生变更的需向董事会报告，并批准相关费用预算，评估外部审计工作的有效性；监督公司财务报告的真实、完整和法律遵从，审视会计政策遵从、应用和财务信息的披露；批准内控评估的考核目标，有权要求相关全球流程责任人、业务管理者进行内控述职。（2）审计委员会运作审计委员会按季度举行例会， 根据需要召开特别会议，并邀请相

22、关业务主管和相关领域专家列席。2015年，审计委员会共举行6次会议，围绕公司风险控制、内控建设推动、反对腐败相关主题，审议并批准了年度内审计划、全球流程内控建设年度规划，听取了内控成熟度趋势、半年度控制评估（含财报内控）、地区部内控改进述职、流程架构和流程管理工作、内控Top问题改进进展等专题报告，通过员工反腐教育、重大审计发现与案例宣传，促进了员工对华为商业行为准则的遵从。此外，审计委员会主任单独与外部审计师就管理改进建议书进行了专题讨论。审计委员会成员共10名，由监事、董事和相关专家组成，主任为梁华，成员为周代琪、任树录、李建国、尹绪全、田峰、宋柳平、易翔、李今歌、惠椿。（四）监事会制度1

23、.华为监事会简介按照中国公司法的要求，公司设立监事会。监事会主要职责包括内外合规监督，检查公司财务和公司经营状况，对董事、高级管理人员执行职务的行为和董事会运作规范性进行监督。监事列席董事会会议。监事会成员由全体持股员工代表选举产生，目前共8名。监事会成员包括监事会主席梁华，常务监事周代琪、任树录、尹绪全，监事田峰、邓飚、宋柳平、易翔。2.华为监事会运作2015年， 监事会共举行了3次会议， 对公司财务状况进行了审视和评估，并听取了公司相关监督平台部门和海外子公司监督型董事会的汇报；对2014年度董事、监事履职情况进行了评价。监事会成员列席了10次董事会会议，对公司财务状况、董事高管履职情况、

24、董事会运作规范性进行监督。监事会设常务委员会，常务委员会在监事会授权下开展工作。监事会常务委员会成员包括：梁华、周代琪、任树录、尹绪全。2015年，监事会常务委员会共举行了4次会议。（五）轮值CEO制度公司实行董事会领导下的轮值CEO制度，轮值CEO在轮值期间作为公司经营管理以及危机管理的最高责任人，对公司生存发展负责。轮值CEO负责召集和主持公司EMT会议。在日常管理决策过程中，对履行职责的情况及时向董事会成员、监事会成员通报。轮值CEO由三名副董事长轮流担任，轮值期为6个月，依次循环。2015年，每位轮值CEO轮值期如下：胡厚崑：2014年10月1日2015年3月31日徐直军：2015年4

25、月1日2015年9月30日郭平：2015年10月1日2016年3月31日（六）独立审计师制度审计师负责审计年度财务报表，根据会计准则和审计程序，评估财务报表是否真实和公允，对财务报表发 表审计意见。审计范围和年度审计报告需由审计委员会审视。任何潜在影响外部审计师客观性和独立性的关系或服务，都要与审计委员会讨论。此外，独立审计师还与审计委员会共同商讨审计中可能遇到的问题、困难以及管理层的支持情况。自2000年起，华为聘用毕马威作为独立审计师。三、轮值CEO制度分析（一）提出的背景为了说明自己将不会让自己的子女接任公司职位，也为了改变公司以往那种领导指挥员工操作的现象，面对着自己即将退休的职业生涯

26、，任正非提出了 CEO轮值制度。公司实行董事会领导下的轮值CEO制度，轮值CEO在轮值期间作为公司经营管理以及危机管理的最高责任人，对公司生存发展负责。（二）对轮值CEO制度的评价1.轮值CEO制度的优点CEO轮值制度很好回应了公众对于任正非会让自己的子女接任公司职务的这一质疑，CEO轮值制度也不会让任正非自己一个人决定公司一切事物，这样我觉得轮流的制度相当于分散了一部分控制权，使公司更加民主化。他们轮值六个月之后卸任，并非离开核心层，他们仍在决策的核心层，不仅对业务的决策，而且对干部、专家的使用都有很大的力量与权威。轮值CEO 是一种职责和权利的组织安排，并非是一种使命和责任的轮值。轮值CE

27、O 成员在不担任CEO 期间，并没有卸掉肩上的使命和责任，而是参与集体决策，并为下一轮值做好充电准备。这对于当今各大公司频繁更换CEO的现象得到了很好的解决，轮值结束并没有退出核心层，而且这样可以使优秀的员工可以在不同的轮值CEO 下，持续在岗工作。不会被随意更换，使公司可以持续稳定的发展。2.轮值CEO制度的缺点采取这样的制度，一部分是分散了控制权，可是轮值CEO当值期间在解决的事，轮到下一位当值的CEO时，这个事情还没有解决完成，就可能还得原来处理的人继续处理，毕竟原来当值的CEO比较熟悉，所以我觉得并不能很清楚的划定CEO的当值时间。而且在职的CEO如果想要实施一个长期的项目，但因为自己

28、轮值只有四个月，会使项目实施出现困难，在民主的同时决策的效率也会变得低下。而且轮值CEO的人选我觉得对公司的发展也有很大的影响。 四、员工持股制度华为技术有限公司，它并不是一家上市公司，它才去的方式是员工持股，而这种员工持股有其优缺点，下面是关于员工持股的利弊分析：（一）员工持股的优点1.华为采取的员工持股计划使得公司与员工达到了双赢的局面。华为推行大面积员工持股这种机制和制度，吸引、团结、粘合住了大批人才，包括国际化员工。用任正非的话说，正是这种制度，形成并沉淀了公司“利益分享，以奋斗者为中心的文化。”同时，员工还可以享受到公司净资产增加而带来的股份增值。2.从公司角度看，员工持股也有效解决

29、了公司快速发展过程中的融资问题。自2004年开始至2011年，华为控股工会和任正非两家股东新增持股63.74亿股，总计增资275.447亿元。其中，2011年一年，华为控股创纪录地向两家股东增发17.35亿股，任正非和控股工会总计出资达到了94.037亿元。华为员工持股既发挥了巨大的激励作用，也为公司渡过一次又一次寒冬，融得了大量资金，支撑了公司连续多年的高速发展。对于融资环境处于劣势的民营企业而言，此举可谓一举两得。（二）员工持股的缺点1.员工持股制度引发了外生于该体制的制度重组员工持股这种制度改变了股东、经理、雇员和工会之间的关系，由此影响了员工持股制企业中决策权的分配、报酬的占有权以及承

30、受风险与负担成本之间的关系。2.员工持股制度会产生特有的负面激励。首先，使企业股本的筹集成本增加。其次，使通常的投资模式和资源配置发生变化。员工一般总是“风险厌恶者”，因为员工偏好于那种保证能在有限的时期内带来更多分红收入的经营方针，而不是那些能使企业长远利益最大化的策略。 3.员工持股制度会增加企业交易的费用和成本首先，造成企业社会机会集合的收缩。其次，员工利益难以协调导致企业交易费用上升。由于员工的年龄、性别、背景不一，各种利益难免出现不协调的地方。另外，持股员工身兼“股东”和“职工”两个角色，可能发生角色对立，引发利益冲突。4.持股制度使员工缺乏必要的风险分散员工加入持股计划后,不但将自

31、身的人力资本，而且将他们的相当一部分金融资本都投入了同一企业,使员工的资本投向过于集中，缺乏必要的风险分散。五、公司治理的重要性公司治理结构是现代企业制度的核心内容，它的合理与否是影响企业绩效的重要因素之一。良好的公司治理可以促进企业的股权结构合理化，加强企业的内部控制，降低企业的代理成本，增强企业的核心竞争力，提高企业的经营业绩，实现企业的可持续发展。1良好的公司治理是决定企业运作和发展质量的重要条件国有企业建立合理的经济型公司治理结构，可以较好的理顺所有者、董事会和经理人员三者之间功能以及责、权、利关系，使得企业的各项决策都遵循科学思想，符合相应的法律法规所规定的程序，符合企业的发展目标。

32、同时良好的公司治理结构可以使得国有企业自身的运作进入良性循环，企业的资源得到优化配制，效率提高，对增强其核心竞争力、提高经营业绩、实现可持续发展具有重要意义。2良好的公司治理有助于降低代理成本良好的公司治理结构必然妥善处理政府-国家所有者-公司之间的关系，建立有效的委托代理机制，进一步规范委托代理制度，减少委托代理层次，简化委托代理程度，降低代理成本，提高企业的经济利益。同时加大人事制度改革，加快职业经理人市场的建立，使得企业的经理人员有来自于市场竞争的压力。进一步完善和强化对企业经理人员的激励和约束机制，通过薪酬设计，使得经理人员的薪酬的一大部分与企业的收入相挂钩，与市场相挂钩，使得经理人员

33、的个人利益最大化与企业的长远价值相联系。通过加强董事会和监事会的建设，强化其监督职能，引入外部独立董事，对经理人员的行为进行必要的约束。这样，当经理人员和企业的目标一致时，就可以提高效益，降低成本。3良好的公司治理结构有助于股权结构的合理化国有企业要建立完善的公司治理结构，就要引入更多的非国有法人资本、境外资本和民间资本，降低国有股权在企业中的比例，促进企业股权多元化。随着国有股权比例不断降低，当其他的非国有股权拥有公司多数比例时，其将有足够的动机和积极性关注企业资产的使用效率，国有股权因此可以实现保值增值。同时国有产权不占控股地位，还可以间接强化国有产权的所有者约束，弱化其在公司治理结构中的

34、不良效果。4.良好的公司治理结构有利于企业财务目标的实现好的公司治理结构被当作增强经济活力，提高经济绩效的基本手段。现代企业管理理论认为，企业经营目标的实现是不同利益主体各自权益相互协调的结果。企业本身所含的利益主体的平等性和独立性要求治理结构主体之间也是平等独立的关系。股东至上的公司治理结构单纯追求股东权益最大化的财务目标，忽视其他利益主体的权益，最终将影响企业业绩和可持续发展。有利益相关者共同参与的共同治理结构强调现代企业只有通过为利益相关者服务才能获得可持续发展，只有其他利益相关者的利益得到保护和合理的满足，才有利于实现企业价值的最大化，股东的财富也才能增加；而企业价值实现了最大化，各利

35、益相关者的利益则都能有所增加。这样，公司财务管理达到了一种良性循环。5健全的公司治理结构是内部控制有效运行的保证健全的公司治理又是内部控制有效运行的保证。内部控制处于公司治理设定的大环境之下，公司治理是内部控制的制度环境。内部控制能否有效运行，与公司治理是否完善有很大关系。只有在完善的公司治理环境中，一个良好的内部控制系统才能真正发挥它的作用，提高企业的经营效率与效果，并加强信息披露的真实性；反之，若没有科学有效的公司治理结构，无论设计如何有效的内部控制制度也会流于形式而难以收到既定效果。六、内部控制结构华为基于组织架构和运作模式设计并实施了内部控制（简称“内控”）体系，发布的内控管理制度及内

36、控框架适用于公司所有流程（包括业务和财务）、子公司，以及业务单元。该内控体系基于COSO模型而设计，包括控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督五大部分，同时涵盖了对财务报告的内控，以确保财务报告的真实、完整、准确。（一）控制环境控制环境是内控体系的基础。华为致力于倡导及维护公司诚信文化，高度重视职业道德，严格遵守企业公民道德相关的法律法规。公司制定了员工商业行为准则(BCG)，明确全体员工（包括高管）在公司商业行为中必须遵守的基本业务行为标准，并例行组织全员培训与签署，确保其阅读、了解并遵从BCG。华为建立了完善的治理架构，包括董事会、董事会下属专业委员会、职能部门以及各级管理团队等，

37、各机构均有清晰的授权与明确的问责机制。在组织架构方面，华为对各组织明确了其权力和职责的分离，以相互监控与制衡。公司CFO负责全公司内控管理，业务控制部门向公司CFO汇报内控缺陷和改进情况，协助CFO建设内控环境。内部审计部门对公司所有经营活动的控制状况进行独立的监督评价。（二）风险评估华为设立了专门的内控与风险管理部门，定期开展针对全球所有业务流程的风险评估，对公司面临的重要风险进行识别、管理与监控，预测外部和内部环境变化对公司造成的潜在风险，并就公司整体的风险管理策略及应对方案提交公司决策。各流程责任人负责识别、评估与管理相关的业务风险并采取相应的内控措施。公司已建立内控与风险问题的改进机制

38、，能够有效管理重大风险。（三）控制活动华为建立了全球流程与业务变革管理体系，发布了全球统一的业务流程架构，并基于业务流程架构任命了全球流程责任人负责流程和内控的建设。全球流程责任人针对每个流程识别业务关键控制点和职责分离矩阵，并应用于所有区域、子公司和业务单元；例行组织实施针对关键控制点的月度遵从性测试并发布测试报告，从而持续监督内控的有效性；围绕经营痛点通过通过和内控优化，以提升运营效率和效益，帮助业务目标达成；每半年进行半年度控制评估，对流程整体设计和各业务单元流程执行的有效性进行全面评估，向审计委员会报告评估结果。（四）信息与沟通公司设立多维度的信息与沟通渠道，及时获取来自客户、供应商等

39、的外部信息，并建立公司内部信息的正式传递渠道，同时在内部网站上建立了所有员工可以自由沟通的心声社区。公司管理层通过日常会议与各级部门定期沟通，以有效传递管理导向，保证管理层的决策有效落实。同时，公司在内部网站上发布所有业务政策和流程，并定期由各级管理者/流程责任人组织业务流程和内控培训，确保所有员工能及时掌握信息。公司亦建立了各级流程责任人之间的定期沟通机制，回顾内控执行状况，跟进和落实内控问题改进计划。（五）监督公司设立了内部投诉渠道、调查机制、防腐机制与问责制度，并在与供应商签订的诚信廉洁合作协议中明确相关规则，供应商能根据协议内提供的渠道，举报员工的不当行为，以协助公司对员工的诚信廉洁进

40、行监查。内部审计部门对公司整体控制状况进行独立和客观的评价，并对违反商业行为准则的经济责任行为进行调查，审计和调查结果报告给公司高级管理层和审计委员会。此外，华为建立了对各级流程责任人、区域管理者的内控考核、问责及弹劾机制，并例行运作。审计委员会和公司CFO定期审视公司内控状况，听取内控问题改进计划与执行进展的汇报，并有权要求内控状况不满意的流程责任人和业务管理者汇报原因及改进计划，或向人力资源委员会提出问责建议或弹劾动议。七、华为内部控制制度存在的问题（一）缺乏健康的内部控制环境公司的内部控制环境主要是指公司治理结构、监督者的监管职能以及公司监管层和治理层对内部控制的认识、态度以及需采取的措

41、施。目前，公司的内控环境欠佳，在一定程度上阻碍了内部控制职能的发挥。主要体现在以下三个方面：一是公司母子之间的产权不够清晰，责任和权利的不明确也导致各岗位职责不清，股东大会有名无实，没有充分发挥股东大会的作用；二是监管层和治理层缺乏有效的沟通和监管体系，公司的发展战略完全由公司的监管层决定；三是公司缺乏有效的人力资源体系，也使得公司内部控制环境没有健康蓬勃的发展起来。（二）信息的传递和沟通失效信息沟通是公司内部控制全过程的一项重要内容，内控监管中的所有内容都需要及时、真实的薪资作保障，因此，如何高效快速且真实的传递公司的各项信息多公司监管有着重要的作用。当前公司信息沟通是小的表现为：会计核算方面