2012年度个人工作总结

1、2012 年度个人工作总结紧张忙碌的 2010 年即将过去，在此对这一年度的工作经历作个 总结汇报。工作范围 ：西区二期 12-16 座主体施工至外架拆除； 西区二期 17-20 座外墙 收尾，室内精装修至验收交楼；东区康体中心施工；东区一期基础、 打桩主体施工等，建筑面积共约 28 万平方米。参与全过程的质量、 进度、文明施工、工程量收方签证监控、 对项目各部门间的工作协调， 以及信息管理工作。质量检查管理控制：凭个人所学的知识及总结的工作经验， 带领所管理的团队， 按公 司有关做法标准，对现场的质量进行检查管理：1、对材料进场检查控制 基础使用的预制桩，每批桩进场时均仔细检查验收，检 查出

2、的断裂桩、成型有缺陷的桩均要求作退场处理。 商品砼，对进场的商品砼按公司要求进行检查、抽查， 塌落度、和易性不符合要求的全作退场处理。 钢筋，检查合格证及现场表观质量，并要求按要求抽样 送检，曾检查出部分批次的钢筋，表观质量有较大缺陷，送检也不合 格的钢筋，要求作退场处理。 GRC构件、西瓦等公司自己生产的半成品，同样也进行 检查，对不符合质量及安全要求的，禁止用于工程上，并及时向公司汇报，以采取措施予以改进 室内外装饰材料的进场，有样板的都经过检查核对，不 符合要求的，均拒绝收货或退场处理。 部分周转材料进场也都有检查， 对不符合招标时约定要 求的，要求仓库管理员、保安不予签收。2、现场各分

3、部分项及竣工分户验收，均严格按公司的有关程序 及要求进行 经手复核或带领的小组复核过的桩位及墙柱定位， 从未 出过差错，在复核过程中多次纠正放错的轴线及较大的错漏偏位情 形，避免了质量事故。 管桩施工时，认真按管桩施工工艺要求监督，对桩尖焊 接、桩身的垂直度、焊接质量、停歇时间、打、压桩的收锤收压次数 进行监督，多次警告纠正违反操作规程的行为，追查桩队责任；对施 工过程中出现的异常现象及时向公司汇报， 以采取措施处理。 东区一 期的桩基础较顺利通过验收。 主体施工须进行分段验收的分项，每次都会认真检查， 由于现场施工管理人员的技术水平、 责任心等其它原因， 通常都未能 认真自检， 所提交的有施

4、工员、 栋号长或主管签名的验收申请单只是 形式，未能认真对待，因此检查发现存在的问题也是可想而知的，但 都经现场交底跟踪整改或责令整改复检符合要求。 东区一期及西区二 期各座的主体施工质量均能符合要求。 屋面、外墙等部位的分项、分段、中间工程的检查、验 收，通常每个部位都会检查 4-5 遍（拉毛挂网、 泥底、试水、墙面砖、 涂料及西瓦质量等） ，情况与主体结构检查验收情形类似，但都已整 改控制到位。 装修房的分户验收， 我们也是按公司有关规定进行组织 每户验收记录，下整改单要求整改，并进行复检，局部是多次复检。 西区二期 17-20 座四栋楼，共检查下发初检、 复检、再复检的整改单， 多达约

5、350张 A4纸。通过不懈的努力跟进， 终于按要求落实了整改。 因此该几座楼在交楼给业主时都比较顺利。在质量检查管理过程中，我都会身先仕卒，带领组员一起进行， 在检查过程中指出须注意及重视的部位， 让他们今后独立进行时知道 如何去检查控制。每安排组员分段、分区管理时，我都会先把那一范 围的现场管理理顺了， 才交由组员独立管理， 在管理过程中出现情况， 我也会亲自帮助或协助解决。在管理中也善于总结经验，例如：一期 出现的空调机没位置安放， 装修房室内局部常用空间尺寸不能满足洁 具、橱柜、门的安装，屋面渗漏、外墙、窗边渗漏等质量问题，在二 期施工时都已得到有效改善控制。安全文明施工管理：安全文明施

6、工管理无捷径， 主要是通过勤检查多沟通督促予以整 改改善，并坚持“安全第一，预防为主”的方针，进行现场的安全管 理。每月组织定期检查及过程质量验收时同时检查安全， 安全没落实 整改不允许进行下一工序施工。 通过努力与现场做了大量的工作， 项 目的整体安全文明施工形象都比去年有较大进步。 本年度在公司每月 底组织的大检查评比中，获得两次第一名，一次第二名，从未被评为 末名。计划管理： 本项目年度的各主要节点完成情况如下1. 西区 12-16 座销售节点按时完成；各座封顶均提前完成。2. 东区 1、2 座五一销售节点按时完成；其余各座销售节点按 销售要求提前完成。3. 西区 17-20 座按时交业

7、主。成本控制：1严把质量关，减少与避免返工，减少因此造成的材料浪费。 2加强现场文明施工管理巡查，工完场清，以便材料回收使 用，降低材料损耗。3认真监督做好每一次收方签证，堵住各种漏洞。团队建设与人员培训：社会不断进步，公司也日益壮大，管理也须与时具进。在工作中 除与组员的对日常管理工作探讨外， 对公司、 部门安排到本项目组的 新员工、实习生，给予热诚的帮助、带教，将自己总结的经验及所了 解的公司有关做法、规定， 毫无保留手把手的传授给他们。让他们尽 快熟悉与了解业务知识及技能， 以把自己带领的小组打造成整体业务 水平高，能相互团结协作的团队，更好地做好工作，为公司服务。通 过带教、培训、工作

8、探讨的过程，对自己管理水平也得到了提升。经 过培训，及组员的自身努力，本项目组已有三位工程师脱颖而出，晋 升为主管，并调往别的项目任职。组织协调：项目上部门多， 难免会有事不关己高高挂起的想法， 或出现问题 互相推委的情形， 在这些问题上， 我们代表甲方或中间公正部门进行 监督协调； 对于施工中部门之间工序交接， 也难免不会出现部门间的 责任分摊、质量问题等矛盾，影响施工正常进行，在此情形都会予以 协调友好解决。经验总结： 没有完善的制度与必要的人员配置，容易会有失误的时候。如： 西区 12-16 座的外墙装饰， 由于采购的白水泥出了问题 （总共才不到 3百吨水泥，就用了四个供应商的水泥，而且

9、还是不同厂家品牌的水 泥，由于有些供应商分批供应的数量较少，供应又不及时，材料一到 就被工人抢完来用了，更没法每批水泥都送检，因此出现了质量问 题），导致外墙大面积返工造成损失；没能按有关建筑施工安全管理 条例配备专职安全员， 造成安全管理有漏洞， 项目发生了两起安全事 故；公司没有明确的关于部门间工作面移交的制度， 没能进行有效的 管理约束， 出现有些部门随意的拖拉工期， 影后续的施工进度及质量 管理控制，典型： 17-20 座土建部与装修部之间工作面移交、土建部 与园建部之间工作面移交等，导致后期进度抢赶，质量管理跟不上； 工程部现场的部分管理人员责任心不够、 也没能遵守公司的有关管理 规定要求尽责管理，管理上较欠缺，增加了监管的难度及工作量；项 目月计划的编制常有与总计划偏离的情形，且还有所列内容不详细， 不能较好指导现场施工及控制。 上述问题若都能改进， 管理水平将能上一台阶在即将到来的 2011 年，本项目要新开工东区二期及南浦花园一 期，增加开工面积约 29 万平方米，加上现在建的西区二期、东区一 期约 23 万平方米，共约 52