影响战略选择的因素

1、。影响战略选择的因素分析：公司战略态势的选择会对企业的未来产生重大的影响，因而这一决策必须时非常慎重的。在实际工作中， 企业管理者往往在经过对各项可能的战略态势进行全面评价以后， 发现好几种方案都是可以选择的， 在这种情况下， 会有一些因素会对最后决策产生影响， 这些因素在不同的企业和不同的环境中起到的影响作用是不同的， 但了解这些因素对企业管理者制定合适的战略方案来说时非常必要的。总的来说，企业的影响因素有：1，企业过去的战略。对大多数企业来说，过去的战略常常被当成战略选择过程的起点，这样， 一个很自然的结果是，进入考虑范围的战略数量会受到企业过去战略的限制。由于企业管理这是过去战略的制定者

2、和执行者，因此，他们常常不倾向于改动这些既定战略，这就要求企业在必要时撤换某些管理人员，以削弱失败的目前战略对企业未来战略的影响。2，管理者对风险的态度。企业管理者对风险的态度影响着企业战略态势的选择。风险承担者一般采取一种进攻性的战略，以便在被迫对环境的变化做出反应之前做出主动的反应。风险回避者一般采取一种防御性战略， 只有环境迫使他们做出反应使他们才不得不这样做。风险回避者相对来说更注重过去的战略，而风险承担者则有着更为广泛的选择。3，企业对外部环境的依赖性。企业总是生存在一个受到股东、竞争者、客户、政府、行业协会和社会的影响之中。企业对这些环境力量中的一个或多个因素的依赖程度也影响着企业

3、战略管理的过程。 对环境的较高的依赖程度通常会减少企业在其战略选择过程中的灵活性。此外， 当企业对外部环境的依赖性特别大时，企业还会不得不邀请外部环境中的代表参加战略态势的选择。4，企业文化和内部权势关系。任何企业都存在着或强或弱的文化。企业文化和战略态势的选择是一个动态并衡， 相互影响的过程。 企业在选择战略态势时不可避免的要受到企业文化的影响。 企业未来战略的选择只有充分考虑到与目前的企业文化和未来预期的企业文化相互包容和相互促进的情况下才能被成功的实施。 另一方面， 企业中总存在着一些非正式的组织。 由于种种原因，某些组织成员会支持某些战略，反对另一些战略。这些成员的看法有时甚至能够影响

4、战略的选择， 因此在现实的企业中， 战略态势的决策或多或少的都会打上这些力量的烙印。5，时期性。时期性指允许进行战略态势决策前的时间限制。时间限制的压力不仅减少了能够考虑的战略方案的数量，而且也限制了可以用于评价的方案的信息和数量。有研究表明，在时间的压力下，人们倾向于把否定的因素看得比肯定的因素更重要，因而往往做出更加具有防御性的策略。时期性的第二点包括战略规划取得长短，即战略的时期着眼点。战略规划期长， 则外界环境的预测相对复杂，因而在作战略选择时的不确定性因素更多，这会使战略方案的决策的复杂性大大增加。1。6，竞争者的反应。在战略态势的选择中，还必须分析和预计竞争对手对本企业不同战略方案

5、的反应， 企业必须对竞争对手的反击能力做出恰当的估计。在寡头垄断的市场结构中，或者市场上存在着一个极为强大的竞争者时，竞争者反应对战略选择的影响更为重要。战略选择矩阵战略选择矩阵是一种知道企业进行战略管理的模型。 企业应结合自身的优劣势和内外部资源的运用状况，选择合适的战略。该战略矩阵如下图：在象限 中，企业会认为自己当前的生产经营业务的增长机会有限或风险太大，可以采用纵向整合战略来减少原材料或顾客渠道方面的不确定性所带来的风险。 企业也可以采用联合型多种经营战略，既能投资获利，又不用转移对原有经营业务的注意力。在象限 中，企业常采用较为保守的克服劣势的办法。在保持基本使命不变的情况下，企业在

6、内部将一种经营业务转向另一种经营业务，加强有竞争优势的经营业务的发展。企业可以采用压缩战略，精简现有业务。实际上，压缩也是起着一种转变战略的作用，即从提高工作效率，消除浪费中获得新的优势。如果某种业务已经是成功的重大障碍，或者克服劣势所费巨大，或者成本效益太低，就必须考虑采取分离战略，把这种业务分离出去，同时获得补偿。当经营业务已经徒然耗费组织资源，有导致破产的危险时，就可以考虑清算战略。在象限 中，企业如果认为能利用这四种战略，建立获利能力并希望从内部增强竞争优势，就可以进行选择。集中既市场渗透，全力倾注于现有的产品和市场，力求通过再投入资源，增强优势以巩固自己的地位。市场开发和产品开发都是

7、要扩展业务，前者适用预先有产品拥有新顾客群的情况， 后者适用于现有顾客对企业现有产品的相关产品感兴趣的情况。产品开发也适用于拥有专门技术或其他竞争优势的条件。在象限 中，企业通过积极扩大要业务范围来增强竞争优势，会需要选用一种注重外部的战略。 横向整合可以使企业迅速增加产出能力。 同心型多种经营业务与新业务密切相。2。关，可以使企业平稳而协调的发展。合资经营也是从外部增加资源能力的战略，可以使企业将优势拓展到原来不敢独自进入的竞争领域。合作者的生产、技术、资金或营销能力可以大大减少金融投资，并增加企业获利的可能性。- 摘自企业战略管理 徐二明 中国人民大学出版社战略群模型分析波士顿矩阵是战略选

8、择的一种分析方法，其具体内容可以参见“ 波士顿矩阵 （战略管理/ 企业内部分析 / 市场营销分析） 。战略群模型是在对波士顿矩阵进行修正的基础上得出的又一种企业战略态势选择方法。与波士顿矩阵相似，战略群模型也将业务单位划分为四种类型，既竞争地位和市场发展组成的四个象限。主要内容见下图：象限 2 中的业务与明星业务相似。首先选择的战略应当是集中发展目前的产品和业务，因为目前企业的战略实施状况是令人满意的。 但是，如果企业拥有超过集中型增长所需要的资源时，就可以考虑使用纵向一体化战略， 因为这有助于更好的接近用户和供应商，从而保护企业的市场份额和利润。当然，企业也可以考虑使用同心多元化战略，但这对

9、企业资源的要求要大得多。象限 1 中的业务与问题业务类似， 这种业务要求战略管理者进行仔细的分析，找出在迅速发展的市场上竞争地位较弱的原因， 并确定是否有能力实现过去既定的战略目标。如果认定企业还具备尚未充分体现的潜力和竞争优势的实力的话，企业仍旧可以集中生产。3。线有的产品和服务，或者用横向一体化来增强企业的实力。相反，若分析的结果是在战略期内企业无法获得更多的竞争优势和实现既定的战略目标的话， 那么企业可以考虑放弃和清算战略。象限 4 中的业务类似于狗的业务。对于这类业务， 如果企业管理者经过分析确认这种缓慢的市场发展和相对弱的竞争地位将继续下去的话， 那么企业就应当实施抽资转向战略或干脆采用放弃和清算战略， 以尽可能的收回被其占用的资源。 但如果这类业务的转向和清算战略较为困难的话（例如受沉没成本和资产专用性的影响），企业也可以考虑进行一定的多样化经营，力图从相关何不相关的业务领域中获取发展机会。象限 3 中的业务相当于奶牛业务。 这些业务具有现金流入