点燃心火如何有效激励员工

1、鹰特质 刚毅，坚强，进取， 雄距高山之巅 搏击蓝天之上 雁特质 协作，信任，服从，关爱， 大雁组队飞行的速度比独自 飞行的速度快22% 飞行距离至少可增加71% 坚强不屈、拼 搏奋进、目光 锐利、行为果 敢 永往直前、坚定 执着、目标明确、 团队合作 一个真实的故事 你认为要多久 才能解决这个 问题？ 不知道，你认 为要多久？ 你自己应该清 楚要多久？ 一个真实的故事 那么一周，怎 么样？一周内 完成？ 3天 一个真实的故事 事情做得怎么 样了？ 明天才可以 完成 一个真实的故事 一个真实的故事 做得对的 上司在分配工作前会征询别人有关完成工作所需的日期； 知道工作可能不可能在限期前完成，但下

2、属肯夜以继日地工作，意图追赶时间。 做得不对的/没有做的 下属没有认真估计工作所需要的时间； 明知不够时间，上司没有将想法说出来，共同解决； 当“3天”是一个命令，下属没有将自己的想法跟别人沟通； 在一周的工作期间，上司没有跟进工作进度，只在最后才询问； 明知在限期前完成不了，下属没有将困难拿出来讨论； 上司没有询问及了解别人的困难。 案例讨论 你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买 到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买 不到全身心的投入 同一个人，当他按压打孔机的杠杆时，5分钟就厌倦了；但当他按压拉斯 维加斯赌博机的杠杆时，5个小时也不觉

3、得厌烦 主要内容 树立正确的激励观念 激励的一般原理 有效激励员工薪酬激励 用文化有效激励员工 用发展有效激励员工 管理中常用的激励方式选择 领导激励部属的注意事项 让员工泄气的原因 小组讨论 从你自身的经历或者周围的同事身上发现的最打击员工士气的原因有哪些？ 时间：5分钟 士气低落的原因 原因之一：需求长期得不到满足 原因之二：控制过严 原因之三：目标问题 原因之四：老挨批 原因之五：不公平 原因之一：需求长期得不到满足 一些常见的情景一些常见的情景 下属想得到什么下属想得到什么 中层经理的做法中层经理的做法 工资长期没有得到增长 满足基本生存需要 工资制度我管不了 工作场所缺乏安全措施 希

4、望得到改善那是公司的现状 没有晋升的空间能实现自己的一些抱负你上来我去哪 没有学习、深造的机会追求自我发展和个人价 值 你干好工作就行了 不能发挥自己的能力 喜欢挑战性的工作 你能干好吗？不信任 不了解自己的未来职业 发展 希望能干的比较明白 从来没有考虑过 如果这些比较正常的需求长期没有得到满足，会阻碍下属工作积极性的发如果这些比较正常的需求长期没有得到满足，会阻碍下属工作积极性的发 挥，士气低落，对工作产生负面影响。挥，士气低落，对工作产生负面影响。 原因之二：控制过严 一些常见的情景一些常见的情景 经理的做法经理的做法 下属想得到什么下属想得到什么 下属工作时时受监视 不看着就不好好干活

5、 象个监工、讨厌 下属工作事事要请示 没有我你们干不好 有些事情我可以做好 下属没有丝毫的权力 我是经理 我没有办法进行工作 你要这样和那样 我有经验你懂什么 什么都把着不放，能做好吗？ 下属做的都不随经理的意 我不管行吗？ 你的就一定对吗？ 下属处处有问题 一点也不让人放心 你也有第一次和干错事时 受压制的下属 就要管严一点儿 我需要挑战和成长 过分关照下属 他没有经验又年轻 我又不是小孩子 制度政策没有灵活性 理所应当的事 死板、教条 你作为经理是否在工作中存有这种心理： 你可能对下属不放心、不信任 你对下属不愿意放权和放手 你可能比较注重过程和细节 你更注重自己当官的威信和威严 处处监督

6、着、处处管着，谁能有积极性？顶多是像机器一样被动地干活罢了。 形成控制过严原因是多方面的 制度性的：制度性的严格管理是一个企业所必须的，因为它是从管理角度、从公司组织结构、政策、工作 程序等方面对员工相应的约束 非制度性的：影响士气的非政策性的控制过严却是经理自己造成的，是其管理风格形成的。 原因之三：目标问题 目标太低没有挑战目标太高我够不着 目标过低干着没劲 目标过高干也白干 目标过低不需费力 目标过高干脆别干 目标过低等于大锅饭 目标过高形式主义 除了目标过高或过低之外，目标在标准、实施、除了目标过高或过低之外，目标在标准、实施、 结果等几方面也造成了形成士气低落。结果等几方面也造成了形

7、成士气低落。 原因之四：老挨批 如果你这个经理在实际工作中由于没做好、没想到、没汇报等经常挨 上司的批评，你还有心气儿干好工作和充满热情地发挥你的能力吗？你会 说：不行，有牢骚，不会那么尽心尽力，我会多一事不如少一事、我会得 过且过、我会有其他的想法此时你的士气受到了打击！ 你是否经常用批评的方式来管理你的员工呢？你想过他们会你是否经常用批评的方式来管理你的员工呢？你想过他们会 如何想呢？如何想呢？ 你的下属若经常受到批评会也与你一样。你的下属若经常受到批评会也与你一样。 经理们在实际工作中，几乎都会把批评作为一种简单可行的工具和方法， 认为这是一种最简单的工作方式。有时对下属适当的批评是能起

8、到良好的 作用，但批评却是一种最伤害人的方式，特别是对某一员工的经常批评， 会极大地伤害员工的自尊心、挫伤其工作的热情和干劲 关键点-是你对下属的批评是否妥当，是不是总爱批评某个人，是不是某 个人不符合你的口味或刚刚受完你的上司的数落、愤怒的情绪还没有发泄， 正巧一位员工你看着不顺眼，结果员工当了你倒霉的出气筒。 常见的批评常见的批评 下属的可能反映下属的可能反映 总是批评下属的能力不行 自信心逐渐丧失大概我就不行，不用说创造性了、 主动性了 当着同事的面批评下属 感到难堪不会接受，辩解和不服 没有事实根据的批评 自有理由加以抗拒和低触和不满 习惯性的偏向主观的批评 愤怒怨恨、反感、情绪极端化

9、 批评的结果 不管什么样的批评，效果一般是反面的 批评不是一种简易可行的工作方法 不恰当批评的确产生许多负面影响 老挨批评的后果就是极大挫伤下属的士气 指责、命令式的方法都是不恰当的 原因之五：不公平 在实际工作过程中，如果经理处理问题时总是不公平、偏心，下属就会对此提出强烈的抗议以示不满，而 此种的不公平对员工的士气打击最大。 不公平的事例不公平的事例分析分析 小李有做某事的决定权，小张则没有，要 请示 权利不等、不公平 小李可以去参加培训，小张则只能干工作机会不等、不公平 小李的奖金提成多、报销也好报、小张报 销则不好办 制度因人而易 小李有错没有事，小张经常被埋怨和批评经理偏心、一贯的成

10、见形成的不公平 小李刚一进公司就提拔了，小张一直勤勤 恳恳却得不到晋升 晋升等公司政策不透明、不公平 总让小张去做困难的事，做不好就挨批， 小李却总做露脸的事 工作安排不根据职责划分，经理的随意性 太强 不公平的两种情况 确实的不公平确实的不公平感到的不公平感到的不公平 l经理的主观上偏心，有偏见 l事实不全，材料不准造成的 l制度、政策等不透明、操作的人为 性 l凡事都要求公平的下属 你是经理，你有权安排下属的工作，根据员工的工作能力、业绩表现、部 门平衡、工作需要等进行诸如提成、晋升等的安排。但是在实际当中你是 否做到一碗水端平，如何能让你的下属服从你，把每个人、每一件事摆平 就要靠你的本

11、事了，不然的话，下属的不公平感会日益增强，从而导致不 必要的麻烦。 决定队伍士气的四个因素 第一，企业文化； 第二，员工对工作环境的感知和认识，既组织氛围或工作氛围； 第三，员工的工作满意度; 第四，员工之间的社会互动，这可能是对团队士气最重要的影响因素。 个个 性性 企企 业业 文文 化化 组织和组织和 工作氛围工作氛围 个人感受和个人感受和 认识认识 工作工作 满意度满意度 士气士气 状况状况 团队士气团队士气 社社 会会 互互 动动 影响团队士气的因素 发现士气低落的四种办法 提供抱怨的机会 认真对待抱怨 对意见和态度进行调查 利用离职面谈 三个和尚没水吃 忙忙碌碌没有时间效率 热热闹闹

12、没有考核激励 上上下下没有责任意识 桩桩件件没有追踪评比 嘻嘻哈哈没有工作压力 对策：文化+制度+方法+人 分析讨论：什么力量让红军飞起来？ 团队的业绩20%来自个人因素，80%来自系统因素 什么是激励？ 激励（motivation）-提供动机，激发行动 动机-引起人们采取具体行动的推动力。 测评：你会激励吗？ 你会激励吗 管理回报：你能提供正面的和富有建议性的反馈，承认别人的 业绩，对好的表现给予回报 有效沟通：你能诱发别人的思想和反馈，能清楚地提供未来的 远景，并努力向别人提供信息，教育和启发他们 有效地管理团队：你能够合理地组织团对，并帮助他们平稳、 最佳地运作 管理环境：你能创造和维护

13、一个引人入胜的、高效运转的工作 场所，并能够促进健康关系的发展 激励的维度 强度：员工在某一给定任务上的努力程度 持久度：员工持续努力的时间 选择：员工为完成与工作相关任务所选择的特定行为。 管理工作中常见的问题 虽然与下属朝夕相处，几乎天天打交道，却不了解他们，不了解他们为什 么有的积极努力，有的士气低落，有时情绪高昂，有时没精打采。 自以为自己部门的人没问题，自己对下属们都挺了解，部门业绩又好，自 己威信又挺高，人际关系也好，所以激励根本不是大问题。也许，这是因 为你做得很好，但也许是因为真相被掩盖着罢了。 认为激励是公司的事，老总的事。自己又不能随便给下属加薪、晋职，所 以，激励没搞好是

14、公司没搞好，与自己无关。 将激励等同于奖励，将奖励等同于发奖和加薪。一提起激励就是钱，好象 有钱激励的事都好办，没有钱什么激励的事都不用做。 只抓业务不管激励，心想只要业务做好，下属们的奖励也有了，积极性也 高了，成就感也来了。岂不知，没有工作热情的下属怎能做好业务？是先 抓业务还是先抓激励？许多经理陷入了业务与激励的二律背反。 把激励当成救火。谁闹情绪了，谁提出要走了，才想起激励。平时，感觉 不到激励的必要。 随意、无原则地激励。看得上的人什么都行，怎样都好，高度肯定，积极 评价，封官许愿；看不上的什么都不好，什么都不行，当然用不着激励了。 不讲策略，不讲方法，认为反正自己是好心，反正自己是

15、为了下属，岂不 知你的一厢情愿，常常不仅没有起到激励作用，反而打击了下属的积极性， 引起下属信的不满。 经理常见的激励误区 误区一：激励是公司的事情 误区二：重业务不重激励 误区三：激励奖励 误区四：下属不就是想要钱吗 误区五：我的激励没问题 误区六：随意的激励 表现表现 = 潜力潜力 干扰干扰 Performance = Potential - Interference 摘自添美摘自添美高威高威工作的内在诀窍工作的内在诀窍I Inner Game of Worknner Game of Work 勇敢的心勇敢的心 信念信念 行动行动 成果成果 激励的核心 信念信念 行动行动 成果成果 激励的

16、核心 激励三要素 针对个人需求的激励内容品种： 给什么？ 需要把握火候的激励最佳时机： 何时给？ 必须注意分寸的激励适宜强度： 给多少？ 认知学派激励 马斯洛的 需要层次论 赫茨伯格的 双因素理论 奥尔德佛的 ERG理论 麦克利兰的 激励需要理论 内容型激励 理论 终日奔波只为饥，方才一饱便思衣； 衣食两般皆具足，又想娇容美貌妻； 娶得美妻生下子，恨无田地少根基； 买到田园多广阔，出入无船少马骑； 槽头扣了骡和马，叹无官职被人欺； 县丞主簿还嫌小，又要朝中挂紫衣； 作了皇帝求仙术，更想登天骑鹤飞。 工作动力来自于需求 机长的故事 有一个机长，经过了多年的飞行，当他退休时，机长决定要惊人地完成一

17、个壮举独自驾驶一架小型飞 机，然后完成一次别人从来没有飞过的远航。 作为一名长期工作在第一线的机长，他非常受人尊重。当他启航的那一天，所有的鲜花和掌声都伴随着他。 这时，来了一个衣衫褴褛的人，他向机长推销价格为一块钱的一种药水，机长拒绝了。推销者又告诉机长 这种药水可以将海水变成淡水，然后可以直接饮用，机长认为与其飞行无关，且飞机上已经带足了淡水， 因此他再次拒绝购买 飞机起飞了，由于这是一个特别远的远航，所以也相应地难免容易出现一些意想不到的意外事故。，非常 不幸，在飞行过程中，飞机果真意外地出了故障，而后机长死里逃生地跳伞后落到了水里。机长要生存， 所以竭尽全力、拼命地游，刚好这时过来一条

18、小船，他就爬上了这条小船，发现曾经准备卖给他神奇药水 的那个人在这个船上。这时机长特别想喝一些水，但是那个小船上没有淡水，只有海水。机长想起曾经有 一种药水可以把海水变成淡水，于是，他询问船上的人，希望能用一块钱买到那种神奇药水。结果机长得 到的回答是可以，但是此时的价钱已变为一千美金。 机长最终以一千美金买到了这种药水，然后用高价买到的神奇药水把海水变成了淡水，从而救命地解救了 他干渴得急想喝水却又找不到淡水的致命难题，机长划着小船到了岸上，活了下来。由于机长出事的消息 已为很多人所知，于是许多人都早已在岸边等他。尽管船上很安全，但是机长希望回到社会环境里，希望 成为社会的一份子，与别人沟通

19、感情。机长回到社会后，鲜花、掌声、记者又随之而来，机长当时就发表 讲演，决定修整三个月以后，重新启航。 保健因素和激励因素对于工作满意的相关关系 工作本身 认可 成就 责任 晋升 成长 公司政策和行政管理 监督 与主管的关系 同事关系 薪金 工作条件 个人生活 与下属的关系 安全保障 导致极端不满意的因素 1884个工作事件 导致极端满意的因素 1753个工作事件 奥尔德弗的ERG理论 美国那鲁大学的克莱顿奥尔德弗重组了马斯洛的需要层次理论，使其与实证研究更加一致。经他修改的需 要层次成为ERG理论（ERG theory） . 爱尔德弗认为有三种核心需要：生存（existence） 、相互关系

20、（relatedness）和成长（growth） ， 所以称之为ERG理论。 成就需要（need for achievement） 权力需要（need for power） 合群需要 （need for affiliation） 麦克利兰的成就需要理论 麦克利兰的 成就需要理论 是指人渴望卓有成效地 完成任务或达到目标。 影响和控制其他人的欲望。 建立友好亲密的人际关系， 喜欢合作性的渴望相互理解。 激励的循环图 激励过程 认知学派激励 期望 理论 公平 理论 过程型 激励理 论 目标设 置理论 避开“公平”的陷阱 光环化倾向 宽容化 / 严格化倾向 中间化倾向 近期行为偏见 好恶倾向 逻辑推

21、断倾向 倒推化倾向 轮流倾向 小游戏：推推拉拉 你猜结果会怎么样？ 保龄球选手练习实验，一组看见自己好的表现，一组看见差的表现。 “强化”理论 所谓强化是指对某种行为给予肯定、奖励，或否定、处罚，使该行为巩固、保持或减弱、消退的心理过程， 即通过外力来干预某种刺激与行为的联系。 强化理论是从人的行为与客观环境的相互关系中去寻找改造人的方法，它强调通过控制刺激人的外部环境 中的人的行为的外在目标和行为结果的奖惩来影响和改变人的行为。 强化的类型 正强化：用某种有吸引力的结果或奖酬，包括物质奖励和精神 奖励如认可、赞赏、奖金、提升，表示对结果的肯定，使其得 到重视和加强。 负强化：就是只批评、惩罚

22、、制裁等。负强化可以使人们消除 和减弱不良行为。对迟到、早退行为的批评可以减少和克服这 种行为。但在利用负强化时，一定要与正强化结合起来。只有 恰当地运用好这两种手段，才能收到好的激励效果。 强化的原则 设立一个目标体系。 采取小步子强化的原则，以增强行为转化的信心。 及时反馈和及时强化。 多用不定期奖酬，少用定期奖酬。 因人而异采取不同的强化方式。 奖惩结合以奖为主。 激励的四原则 激励要有“针对性” 激励具有“抗药性” 激励要有“公平性” 激励体现“及时性” 激励不要完全依赖日历 案例分析：对不同人的激励手法 个人鼓励计划 承认其成就 增加工资 以降级或解雇作为威胁 提高身分地位（如扩大办

23、公室、给予头衔、办公室铺地毯、设秘书） 小组分红计划 丰富工作内容 附加津贴 更多地参与管理决策 更多的行动自由（就是说，更少的监督） 士兵为何视死如归？ 他很在乎别人的评价 他信任将领的正确指挥 他不愿受军法处置 他知道后退是懦弱的，成为落伍之雁 他坚信服从命令是军人的天职 他期望在战斗中立功 他知道以攻为守才是最好的出路 他不愿对不起国家，也对不起自己 他渴望表现男子汉的阳刚之气，证明作为一名战士的价值 他觉得战争很带劲，能激发一种生存状态 他已形成条件反射地往前冲 激励的资源 制度层面的激励资源（需高层决定） 非制度层面的激励资源（ 决定） 作为一般管理者应该多思考利用 层面的激励资源来

24、对员工进行激励。 韩国某清洁工的故事 宏利服装公司的激励 1、 你认为新计划失败的主要原因是什么？ A、 高层管理者没有参与计划的制定和实施工作中来 B、 企业中人员对于双因素理论缺乏了解 C、 员工不配合 D、 她忽视了各层次员工的需求不同的事实 宏利服装公司的激励 2、 根据马斯洛的需求层次理论，你认为设计人员的主导需求和一线工人 的主导需求有何不同？ A、 设计人员不关心表扬、赏识等，说明他们的主导需求不是自我实现 B、 大多数一线工人更关注报酬，因此他们的主导需求是生理需求 C、 设计人员和一线工人都不太关注社会需求 D、 A和B 宏利服装公司的激励 3、 根据案例提供的信息,你认为汪

25、明明对于需求层次理论的理解错误最可 能是: A、 她认为保健因素不重要，激励因素重要 B、 她认为激励因素和保健因素是独立发挥作用的 C、 她认为保健因素达到行业最高水平就足够了 D、 她认为只有激励因素可以发挥激励的作用 宏利服装公司的激励 、 汪明明对与这种结果很苦恼，为此她请教了一位资深顾问，如果你 是这位顾问，你认为下列做法哪个更可取？ A、 进行培训，帮助员工了解双因素理论，增进对于新计划的认可 B、 停止该计划，采用调查表调查各层次人员的需求情况，以及他们对于 新计划的评价 C、 争取高层管理者的支持，继续推行新计划 D、 安抚一线员工，给予一定的物质补偿 人力资源的三大激励机制

26、文化 发展 薪酬 钱是万能的吗？钱是万能的吗？ 有钱能使鬼推磨？有钱能使鬼推磨？ 金钱是人生追求的终极目标吗？金钱是人生追求的终极目标吗？ 人活着，图什么？为了什么？意义是什么？人活着，图什么？为了什么？意义是什么？ 让我们谈谈钱 激励的策略 针对性原则 适度性原则 及时激励的原则 激励具有“抗药性” 薪酬激励 薪酬体系设计的根本目的与原则 薪酬设计的四个基本命题 如何让薪酬发挥最大的激励作用 管理者如何利用薪酬作为激励手段 宽松的政策环境 满意的办公设备和设施 弹性工作时间 交通通讯条件便利 体面的头衔 和谐的人际关系 富有挑战性 具有趣味性 个人成长和发展机会 能够参与决策管理 负有责任的

27、感觉 成就感 令人鼓舞的团队精神 工作条件 工作性质 内在薪酬 薪 酬 外在薪酬 间接薪酬 直接薪酬 社会保险:医疗 失业、养老等 养老金、辞退金 交通费、住房补 贴、工作午餐等 病事假、公休日 节假日、工间休 息、脱产培训 等 托儿托老所、优 惠品、贷款担保 法律心理咨询等 公共福利 个人福利 薪假福利 生活福利 基本薪酬 短期奖酬 股权收益 年（月）薪 奖 励 利润分享 成就工资 ESOP受益 MBO受益 ESO受益 组织薪酬项目体系 文化激励 企业文化体系 文化激励的作用 文化激励的方式 愿景激励 价值激励 娱乐激励 案例：摩托罗拉文化激励的实践 J 保持对人不变的尊重 J 以“诚、诺、

28、信”为信条 J 平等、开放、民主、授权 J 团队精神 J 使用人、培育人、发展人 摩托罗拉的价值观 摩托罗拉与人 I真正而有意义的工作真正而有意义的工作 I了解实现成功所需的因素了解实现成功所需的因素 I目前与将来的培训都已得到妥善安排目前与将来的培训都已得到妥善安排 I在摩托罗拉有明确的个人职业前景在摩托罗拉有明确的个人职业前景 I及时、中肯而有助益的反馈及时、中肯而有助益的反馈 I无偏见的工作环境无偏见的工作环境 肯定个人尊严 Individual Dignity Entitlement “肯定个人尊严”是一种各级主管与员工之间一对一、面对面的对话与沟 通形式，每个季度进行一次，旨在加强公

29、司、主管与员工的双向交流，确 保员工的需要和利益与公司的生存发展的需要达到完美的结合，使公司成 为员工的最佳选择。 J您是否拥有一份对摩托罗拉公司的成功有意义的工作？您是否拥有一份对摩托罗拉公司的成功有意义的工作？ J您是否了解能胜任本职工作的行为，并且具备使工作成功的知识？您是否了解能胜任本职工作的行为，并且具备使工作成功的知识？ J您的培训是否已经确定，并得到适当的安排以不断提高您的工作您的培训是否已经确定，并得到适当的安排以不断提高您的工作 技能？技能？ J您是否了解您的职业前途，并且它令您鼓舞，确实可行而且正在您是否了解您的职业前途，并且它令您鼓舞，确实可行而且正在 付诸行动？付诸行动

30、？ J过去每过去每3030天来，您是否都获得有助于改善您的工作绩效或达成工天来，您是否都获得有助于改善您的工作绩效或达成工 作目标的中肯的反馈？作目标的中肯的反馈？ J您的个人情况，性别，文化传统是否得到正确地对待而不影响您您的个人情况，性别，文化传统是否得到正确地对待而不影响您 的成功？的成功？ 摩托罗拉的实践 - IDE 用发展有效激励员工 给员工一个未来 发展激励的重要性 如何正确看待公司与员工的发展 员工的职业发展规划 员工的职业发展通道 管理培训的重要性 发展式激励 适时提拨是抓住人心的策略 给年轻下属一个担当重任的机会 敢在培养人才上花本钱 培养自己的接班人 诺基亚关注员工发展 职

31、业发展的“五级双通道” 初做者 有经验者 监督者 管理者 领导者 专家 高级专家 资深专家 1级级 2级级 3级级 4级级 5级级 管理类管理类专业专业/技术类技术类 任职资格制度的设计职业发展通道 新任管理者 成熟管理者 管理与 领导技 能 组织建设 与人力 资源 业务策 略与实 施 6-126-12个月个月 所有管理者所有管理者 3 3个月个月 通过培训提升职位胜任能力 强大的发展动力具有竞争力的发展机会 行政升迁 专业 发展 培训 个人 发展 计划 入职培训入职培训 加入 公司 指导人指导人 轮岗 绩效 管理 实 现 个 人 价 值 某公司人才发展道路 领导者的绩效来源 环境环境 领导者

32、领导者 分配任务 确定任务的三个阶段 确定职位角色 布置任务和目标 可行的行动计划和方案 如果你把一个目标或者是任务布置给你的下属，下属身上的哪些因素会影响到这个目标或者是任务的实现 呢？ 衡量员工发展层次的两把尺子 会不 会做 想不 想做 任务 目标 衡量员工发展层次的两把尺子 工作能力 知识 技能 经验 工作意愿 信心 动机 案例分析1 刘峰是一位设备维修专家。在公司的设备维修团队中，他是最有经验且工 作效率很高的成员。他对设备故障的准确把握及按时完成工作的能力使得 公司能够持续、稳定的保证生产运行。 最近，刘峰被选中在公司的一个新成立的设备维修部担任主任。该变维修 部包含10多位设备维护

33、方面的技术人员，刘峰的职责是担任团队领导人和 教练的角色，同时还要负责每半年一次的绩效评估。 尽管在此之前刘峰从未担任过正式领导角色，但他为得到这个机会而激动， 并热衷于学习更多生产知识。 案例分析 请列出刘峰的工作准备状态： 知识（做什么和为什么）_ 技巧（如何做）_ 经验（曾经做过）_ 能力状态是：能不能 动机（想做）_ 自信心（相信能做好）_ 意愿状态是：愿意并自信不愿、不安 案例分析2 李慧是一位信息与技术安全专员。3年来，她一直为一家网络公司的日常 工作基本功能的安全运转提供保障，其工作重点主要是提供防止黑客入侵 的安全保障。截至目前为止尚未出现过安全纰漏，她为自己的工作业绩而 自豪

34、，并对这份工作充满热情。 现在，李慧的工作职责有所调整，她被要求为公司的内部安全提供保障， 主要是对公司内部人员上网、收发和打电话进行监控。虽然 这是一个相对简单的工作，但李慧认为这是一个“刺探者”的角色而感到 不舒服。她计划同上司进行一次沟通以寻找其它可替代的有效工作途径。 案例分析 请列出李慧的工作准备状态： 知识（做什么和为什么）_ 技巧（如何做）_ 经验（曾经做过）_ 能力状态是：能不能 动机（想做）_ 自信心（相信能做好）_ 意愿状态是：愿意并自信不愿、不安 案例分析3 唐纳是一个部门的经理，他在这个岗位已经工作了3年，刚接受这个部门 时，该部门的材料损耗率达到1.2%，而公司要求的

35、材料损耗率标准是 0.8%以内，经过努力，唐纳和他的同伴最终将材料损耗率控制在0.7%， 并连续两年维持在该水平。 现在公司制定并下达了更为严格的标准，要求将材料损耗率控制在0.5% 以内，唐纳的同事们都认为这是一个难以达成的目标。 而唐纳则着手开始两方面的工作：他要求一位助手到控制材料损耗率最出 色的部门去学习并寻找秘诀；另外他要求财务人员写出报告，找出导致材 料损耗率的5个最普遍原因。唐纳认为降低材料损耗率是必要且可行的， 他正计划与同伴一起研讨并制定下一步的行动方案。 案例分析 请列出唐纳的工作准备状态： 知识（做什么和为什么）_ 技巧（如何做）_ 经验（曾经做过）_ 能力状态是：能不能

36、 动机（想做）_ 自信心（相信能做好）_ 意愿状态是：愿意并自信不愿、不安 四种下属 工作意愿工作意愿 能力能力 “材材” 意愿很强意愿很强, ,能力一般能力一般 “财财” 能力强能力强, ,态度好态度好 “裁裁” 能力不强能力不强, ,意愿不高意愿不高 “才才” 能力很强能力很强, ,积极性不高积极性不高 两种不同的领导行为 指挥性行为 领导者告诉下属 做什么 为什么做 什么时候完成 在哪里找到资源 谁可以提供帮助 怎样去做 花多大代价 支持性行为 问 听 鼓励 解释 4种领导风格类型 四种领导风格的共同特点 都需要设定目标 都需要注意观察并跟踪下属的绩效 都需要在绩效跟踪的过程中适时地给予

37、反馈 领导风格对应着衡 量员工的两把尺子 尊重式激励 尊重他人的优点 尊重下属的动机 尊重资深职员的资历 尊重人们渴望被重视的心理 尊重员工的意见和建议 尽量以轻松语气和下属讲话 少说“我”，多说“我们” 不妨学学“刘备摔孩子” 南非约翰逊的工厂接到一张订货单，但订单上所要求的交货时间，让他几 乎没有信心来接受它。他并没有要求工人怎样加速生产。他只召集工人给 他们解释这种情形，并征求他们的意见。他是这样和工人对话的：“我们 有什么好方法来完成这张订单？”“有没有别的办法来调整一下工作时间 和生产效率？”员工们提出了很多宝贵意见，并坚持让他接受订单，最后 如期交货。 一个和欧文.杨在同一办公室工

38、作三年的同事说，3年期间，他从没听过欧 文.杨给任何人下达过命令。他总是以温和的语气探问别人：“您看这样 可以吗？”或“您认为这样合适吗？”他总是让别人选择一种最佳方式。 寓言：老虎今天吃草 动物园来了一只年轻的老虎，和另外一只年老的老虎住在同一 个笼子里。管理员每次来喂食时，总是给年老的老虎一大块肉， 却只给年轻老虎一篮子青草。 年轻老虎心想：“可能因为我是新来的，不要太计较。” 没想到这样过了三个月，年轻老虎仍然只能得到一篮子青草。 它终于按捺不住了，问管理员：“为什么我来了三个月，却还 是让我吃青草呢?” 管理员回答说：“因为，你补的是绵羊的缺。” 尊重每一位员工的个体尊严和存在价值 即

39、使是一位清洁工，也有他的个体尊严和存在价值。 尊重和帮助每一位员工认知他们的个体尊严和存在价值，是一个卓越领导者的应有之义。 不要用团队的名义去扼杀任何一位员工的个体尊严和存在价值。 贞观长歌贞观长歌 尊重：员工激励的基本点 尊重人的生命价值： 人的生命过程就是人力资源储存、开发和使用的过程。 尊重人的兴趣和生活方式 兴趣和生活方式本身不是人力资源的内容，但对人力资源的开发和使 用有着深刻的影响，是人力资源开发的催化剂。 尊重人的劳动方式和劳动成果 人力资源的价值只有在劳动中才能得到实现。 尊重人的个人目标，实现组织目标和个人目标的结合 天堂与地狱 厨师 警察 修车技师 公共行政人员 情人 意

40、大利人 法国人 英国人 德国人 瑞士人 适才适所方能形成卓越团队！ 关爱式激励 记住别人的名字 关键时候拉人一把，学会当下属的庇护人 善待性格耿直的下属 让下属承担富有挑战性的工作 要有护才之魄 赞美式激励 不要吝惜赞美 不断为有成就的员工喝彩 充分肯定优秀的工作 在第三者面前赞美下属 不要吝啬对下属家人的赞美 微笑与赞美微笑与赞美 批评式激励 不要生硬的批评和羞辱员工 不要当众斥责下属 不要做冲动的指责 不要在客人面前指责下属 批评式激励 斥责之前先使自己冷静 理由分明 勿伤自信 使其反省 考虑到时间、场所、状况 斥责之后，立刻转变气氛 宽容式激励 宽容能使员工产生干劲 要有容纳持反对意见者

41、的胸怀 正确对待恃才傲物者 “偏袒”下属的错误 宽容下属的缺点 切莫要求十全十美 经常可以动用的激励菜谱 公开表扬、道贺、当面感谢 向上层请功、推荐、请上层表彰或表扬 鼓励参与决策、称赞建议 请吃饭、送鲜花、看望家属、生日祝贺 授权、让其负责某项目、替其承担过失 让其休息、出席某会议、享受旅游 让其诉苦、制定计划、挑选某工作 聚会、一起娱乐、帮助解决生活困难 批评激励 竞争激励 责骂等于打造, 唤起责任心和羞耻心 赛马不相马赛马不相马 事实胜于雄辩事实胜于雄辩 竞争：提高激励效应的助推器 只有竞争才能激发人的进取心、主动性、冒险精神和创造性思维。 把竞争作为激励手段时，需注意以下几点 工作任务

42、的挑战性； 工作任务的整体性和独立性； 开展竞赛活动。 鲶鱼效用 目标激励 危机激励 跳一跳够得着跳一跳够得着 符合符合SMART原则原则 流水不腐户枢不蠹流水不腐户枢不蠹 谁动了我的奶酪谁动了我的奶酪 案例研究：行军实验 第一组知道准确距离，并且随时告知进展 第二组不知道距离，也不知道进展 第三组被告知行军15公里，在14公里时候再告诉要走20公里 第四组告诉25公里，14公里的时候告诉20公里。 名次：1432 设定明确的目标 阶段目标提高效率；目标使我们带有目的性而集中能量 围棋升段 宽容激励 授权激励 以德报怨以德报怨 得人心者为俊杰得人心者为俊杰 领导减负领导减负 下级加权下级加权

43、努力营造归属感 给员工以“家”的感觉 金钱激励是一种有效手段,但不是唯一手段 给新员工成长的能力 帮助他融入团队 告诉他岗位职责 让他清楚他承担的一组工作任务内容 明示每件工作怎么做（工作流程） 让他了解工作标准 对他进行技能培训 老同志传帮带 动员组织力量帮助他完成工作任务 给新员工成长的能力 新员工，即能力上和心理上都不成熟的员工 他最迫切的需要是生存。你不能给他金钱和物质上的财富，但 你能给他生存的能力、赚钱的本领 由没有生由没有生 存能力存能力 具备生存具备生存 能力能力 员工成长员工成长 了了 你有了你有了教他具备教他具备 生存能力生存能力 的方法的方法 你也成长你也成长 了了 你成

44、长为你成长为 领导了领导了 （双赢）（双赢） 给老员工成长的能力 肯定他的劳动 尊重 信任 理解 公平 生活关心 领导身先士卒起表率作用 给老员工成长的能力 你能给他一个高质量的生存与工作的成长空间 老员工，即能力上胜任岗位要求，但心理上还波动，有赖于进一步成熟的 员工。 他们需要什么呢？ 老员工具备生存能力，生存不是问题。他们需要一个更好的工作环境和人际环境。 老员工有了生存能力，要求有更好的生存空间（好的工作氛围和人际氛围） 你给他创造了这个空间，他能成长的更好. 你创造了这个空间，你也就有了更高的领导力 工作质量：劳动被认可、公平、尊重、信任 生存质量：理解、关心生活、解决困难、领导表率

45、作用 给骨干员工成长的能力 培训 培养 授权大胆使用 给骨干员工成长的能力 骨干员工有能力，有工作热情，有进取心和发展的愿望。 他需要什么呢？ 他希望得到培训, 进一步提高自身素质 他希望被授权承担更大的责任 希望有挑战性的工作 他希望成长 你可以给骨干员工设计更高的工作目标，更多表现才华的机会， 适 时的培训培养，让其脱颖而出。 116 激励能力:回应 4 种回应： 1.沉默 2.批判 3.给予建议 4.强化/激励 永不放弃永不放弃 ,. ,. ,. ,. ,. 种回应 第一种：沉默 定义: 没有作出反应 没有消息并不是好消息 目标: 保持现状 影响: 信心下降（长期） 业绩退步（长期） 在

46、工作评价时令人吃惊 造成偏执和不安 ,. ,. ,. ,. ,. 第二种：批评（消极） 定义: 表明行为或结果不可取，没有达到标准. 例如：“小苏，你今天早晨开会表现很差。” 目标:停止不可取的行为结果 影响: 制造理由和责怪他人 倾向于消除其他相关的行为 自信心和自尊心下降 导致逃避管理者和工作 损害关系 ,. ,. ,. ,. ,. 第三种：建议 定义:确认行为或结果是值得重视且通常具体说明在将来如何使它 们具体化 例如：“小苏，让我们在下一次职员会议前讨论一下举行高效率 会议的指导方针，这样你会对过程更为熟悉。” 目标:修正或改变行为提高业绩的结果 影响: 增加信心 改善关系 提高业绩

47、,. ,. ,. ,. ,. 第四种：强化（积极） 定义:确证目标和结果是符合要求的；达到或超过标准。 例如：“小苏，我注意到了你在今天的会议前如何计划和公布一份 议程。 我认为这保证了会议聚焦于重点。” 目标:提高要求达到业绩结果 影响: 增加信心 提高业绩 增加动力 增加开展新工作或勇于表现的意愿 121 有效的回应 有事实根据 突出重点 指出对方在心态与行为上出现的差异 给予建设性的回应而不是批判,回应以第三、四种回应为优先考虑 嘉许对方的成果 回应的能力 回应的目的 反映下属言行不一致之处 让下属清晰目标与成果的差距 回应的重点 有事实根据 突出重点 指出对方在心态与行为上出现的差异

48、嘉许对方的成果 给予建设性的回应而不是批判 你认识它吗？ 精神激励的十大黄金法则: 黄金法则一：员工就是“亲人” 黄金法则二：员工就是“主人” 黄金法则三：肯定人格尊严 黄金法则四：感受工作乐趣 黄金法则五：采纳建议 黄金法则六：宽容失误 黄金法则七：创新心理 黄金法则八：耻辱心理 黄金法则九：保持士气的常规方法 黄金法则十：保持士气的特殊方法 其实激励并不难 物质激励 精神激励 培训激励 目标激励 参与激励 情感激励 信任激励 晋升激励 荣誉激励 榜样激励 一分钟目标 双方达成一致的目标 目标应可观察、可衡量 单独定义和描述每一项目标 目标描述简明扼要，可一分钟读完 经常对照目标检查执行情况

49、，每天至少一次 一分钟赞美 事先告诉他们，你会让他们知道他们的工作做得怎样 马上赞美他们 明确地告诉他们做对了什么 告诉他们，你为他们感到高兴；并告诉他们，他们的成就帮了 公司很大的忙，也是对同事的帮助 停顿一下，让他们感觉到你在为他们高兴 鼓励他们再接再励 握手，或拍拍他们，让他们明白你会一直支持他们 一分钟批评 事先毫不含糊告诉他们应该怎么做 马上批评 明确地告诉他们犯了什么错误 以毫不含糊的字眼告诉他们你对此事的感受 停顿数秒钟，塑造不愉快的沉默，让他们体会到你的感受 友善地与他们握手，或拍拍他们肩膀，使他们感到你是站在他们那一边的 提醒他们，你对他们非常器重 对他们强调，虽然你很关心他

50、们，但对犯错的事绝不马虎 记住，批评结束，事情就算过去了 一分钟经理“游戏图” 开始 制订一分钟目标制订一分钟目标 重新回到 （写在一张纸上，花一分钟时间 目标达成 你赢了 前进 一分钟赞美一分钟赞美 赞美行为者（真诚） 马上做 指出事实 告诉他你的感受 鼓励他（真诚） 握手 圆满完成 订新目标 目标未达成 你输了 对照目标检讨并前进 一分钟批评一分钟批评 批评具体行为（真诚） 马上做 指出事实 告诉他你的感受 鼓励他（真诚） 握手 重新开始 领导激励部属的注意事项 要注意给下属描绘“共同的愿景” 要注意用“行动”去昭示部下 要注意善用“引导而非控制”的方式 要注意授权以后的信任 要注意“公正

51、”第一的威力 要注意对部下进行有效沟通 案例：不被激励的主管 某公司有一个名销售主管，最初他的业绩做的相当不错，对下属也很负责任，与公司整 体发展不符的是随着业务的发展，他领导的小组的业绩开始下滑，还有个别的下属辞职， 而这位主管也因此而颇有怨气，销售经理从主管那里了解到他不满的主要原因是，由于 公司业绩发展良好，销售人员都有提成，而惟独主管却没有，所以个别销售人员的收入 都和他差不多了。 这些销售员的照片还会经常出现在公司的销售状元榜上，而以他的能力而言，如果做了 销售员，收入会比现在高得多，也许每个月都可以成为销售状元，再说由于销售提成的 原因使销售员们也都很努力的工作，作为销售主管能做的事也相应地越来越少了，销售 经理也很为难，本公司给销售主管的待遇在市场上很有竞争力，而给主管涨工资也不是 一个人就能说了算的事，而决定给主管销售提成就更不简单了，若减少销售员的销售提 成以便补给主管也不现实。但不管怎么说，如果这位主管也能与销售员一样地受到激励， 情况就会完全不同了。 解决方案 开除这位主管，再招聘一个或直接从他的下属中提升一个。 在公司的销售状元榜上同时设立最佳销售小组，可以放上包括 主管在内的全体组员的合影。 目前的政