-企业管理咨询知识点归纳

1、企业管理咨询知识点归纳第1 章 咨询原理一、咨询界定1、咨询理由 组织产生管理咨询需求需要同时满足以下 条件（企业咨询的理由）：（1）管理问题（2）认识能力 例如：（1）当环境发生较大的变化或企业 经营管理中出现重大失误或隐患问题的时 候，仅仅依靠企业自身固有的或传统的管 理思维和认识来判断、解决所有问题显然 是不现实的；（ 2 ）时间问题。（ 3）人员 问题。（3）管理策略2、咨询概念（1）管理咨询 所谓管理咨询 （Management Consulting ）， 是指由具有丰富经营理论知识和实践经验 的专家，与有关人员密切配合，到企业进 行实地调查研究，应用科学的方法找出企 业经营管理上存

2、在的问题，分析产生问题 的原因，提出改进方案（建议）；当企业 接受改进方案（建议）后，咨询师则负责 培训人员， 帮助、 指导企业实施改进方案。 从最本质的意义上讲，咨询就是指提出问 题、接受询问并提出适宜建议和解决办法 的对立与统一的过程。 现代咨询与过去经验咨询和一般常识性咨 询相比，具有质的不同： 现代咨询的内容对象只要是政府、 企业、 社团、公益部门提出的需要慎重决策的方 向性、战略性策略性、政策性、对策性之 类的重大和重要问题； 现代咨询最集中和最突出的要求和准则 是科学性和科学化。现代咨询的科学性和科学化要求主要体现 为以下特点： 对被咨询的问题，强调以客观求实的态 度进行调查、预测

3、、分析和综合研究；对 研究方式，强调集体协作和智能互补； 对研究过程，强调保持独立自主性、不 收任何外力的干扰和左右； 对咨询研究的结果，强调要经过相关专 家、学者的客观论证等。（2）管理诊断 管理咨询与管理诊断二者的区别在于： 含义不同。对于企业来讲，管理咨询就 是请别人在生产经营上给予忠告性的帮 助；而管理诊断则是咨询机构或经营顾问 为了完善管理咨询的委托到企业进行调查 诊断，帮助企业找出并指导企业解决经营 管理上的问题。 来源途经不同。管理咨询使用的资料是 间接的，咨询机构或经营顾问根据企业提 供的资料，对改善企业的经营管理提出建 议；而管理诊断采用的资料是直接的，是 诊断者到受诊企业进

4、行实地调查，从而利 用所获得的第一手资料分析企业经营过程 中存在的问题， 提出并指导实施改进方案。 管理咨询与管理诊断二者的联系在于：管 理咨询的核心问题是管理诊断。3、咨询类型（1）范围分类 根据范围，管理咨询可以分为全局性咨询 与单元性咨询。全局性咨询是对企业的总体情况进行咨 询，这种咨询是宏观性质的，如企业经营 状况咨询、企业经营战略咨询、企业未来 发展趋势咨询。单元性咨询是对企业的某一职能方面进行 具体咨询，是微观性咨询，如企业营销管 理咨询、企业生产管理咨询、产品开发设 计咨询、企业质量管理咨询、企业财务管 理咨询等。（2）人员分类 根据人员，管理咨询分为企业内部人员咨 询和外部人员

5、咨询。企业内部人员咨询又分为：企业外部环境 咨询、企业专业领导咨询、企业经营顾问 咨询。企业外部人员咨询又分为： 需方人员咨询、 体系认证前的体系咨询、咨询机构进行的 咨询。企业内部人员咨询和企业外部人员咨询的 优缺点： 企业内部人员咨询的优点：咨询费用低、 企业能自主安排咨询时间、介绍情况的时 间短等；缺点：企业内部人员对企业在生 产经营上的问题往往习以为常， 视而不见， 不易发现问题。企业外部人员咨询的优点：客观公正，冷 眼观察，易于发现问题；缺点：费用昂贵， 咨询时间需协商，介绍情况的时间长，特 别是现在国内有些咨询机构的咨询人员缺 乏实践经验，提出的改进方案缺乏可操作 性，致使企业花费

6、了大量人力、物力、财 力、时间、却得不到预期的效果。（3）性质分类 根据性质，管理咨询可分为企业管理咨询 与企业经营分析。企业管理咨询属于战略性咨询，导向性咨 询。企业经营分析属于战术性咨询、问题性咨 询。（4）应用分类 经营战略咨询、组织结构咨询、制度体系 咨询、管理流程咨询、营销工具与营销形 式咨询、生产管理咨询、质量管理咨询、 业务流程咨询、薪酬绩效管理咨询、人力 资源管理与开发咨询、企业文化咨询。（5）系统分类 根据系统，管理咨询可分为：基础咨询、 功能咨询和产业咨询。二、咨询规范1、咨询特性 管理咨询的特性有中立性、局外性、综合 评价性、建议性和指导性。2、咨询道德 管理咨询师在咨询

7、过程中，要遵循以下原 则： 行为合法、量力而行、自主公正、尊重隐 私、不谋私利、结果有效、尊重同业、善 于学习、咨询中立。3、咨询品质高品质地完成管理咨询的关键点如下： 智力创造、契约关系、互动过程、问题导 向、咨询报告、创造价值。三、咨询学习 企业管理专业理想的课程设置搭配应当呈 现出合理的金字塔结构：底层是管理学各 功能模块的基础概论，了解基础知识，掌 握基本理论，培养基本商业技能；中层是 专业应用性实务课程；最上层应注重培养 概念性，抽象化的能力注重统筹协调和综 合运用。咨询管理强调的是事前管理。第 2 章 咨询定位一、管理问题1、有限参与咨询顾问对企业管理问题的诊治，要遵循 有限参与的

8、基本原则，体现在重点问题的 识别（起点）、与客户保持距离（过程） 及对效益的合理期望（结果）三方面。 重点问题 保持距离 合理期望2、辅助决策管理的本质在于决策方案策划多元策略 整合分歧3、推动实施（1）可操作性 管理咨询是策划而不是建议，他比建议更 完备具体、更具有可操作性。建议一般是由决策层之外的人士向决策者 提出建议性的意见，对决策思维起到一种 施加影响的作用。建议是策划中策的部分，是其中创造性思 维的结晶。（2）实施难题（3）承担风险二、管理方法作为管理咨询顾问，最值得去做的是教育 教会客户及其下属人员自己能更好的 进行管理。1、问题分析 管理咨询最重要的作用是可以帮助企业对 关键的管

9、理问题进行全面梳理和分析。（1）调查比较（2）外部介入（ 3 ）主动思考咨询管理不仅在于解决企业现实存在的重 要管理问题，更在于通过管理咨询的实践 培育企业管理者去主动发现问题、认识问 题，并有效地解决问题。2、理论工具（1）市场信息 第一类工具与市场信息相关。 一般的企业可以通过市场调研和标杆分析 这两个工具来促进对需求的把握。（2）知识管理 很多企业都抱怨以前的经营过程中积累了 很多好的经验和技能，但是却不能实现超 越，这首先是因为企业缺乏知识审计。（3）协同网络架构跨部门工作团队是进行创新管理的重 要工具，起到两方面作用：一方面实现了 创新管理落地，另一方面则是有效地整合 了公司的创新资

10、源与能力，实现系统性的管理创新并使得最终的创新成果能够 呗落地实施，同时也能帮助企业通过项目 组的方式对创新活动进行更有效地管理。3、决策实施（1）客户参与 具体实施方案是所有参与者的智慧结晶， 而非仅仅是咨询顾问的。由此可以看出， 咨询过程必须是双方共同参与的，特别是 企业的中层管理人员。（2）寻求共识（3）企业文化三、管理境界 管理境界就是管理水平所达到的程度和层 次。1、管理层次（1）基础管理 基础管理又称约束管理层次，基础管理是 企业管理的根本，是管理工作达到的最低 标准。第一手就要抓基础管理工作，包括 企业的建设、岗位设置、人员的配备、职 责的划分， 建章立制， 生产计划的安排等。（

11、2）分析管理 分析管理层次又称激励管理层次。 企业管理层次重在控制不利行为的出现， 而分析管理层次的重点在于影响、激发员 工产生对企业有利的生产经营行为。（3）共同管理 共同管理层次又称协作主动管理层次，是 一种自发管理。自发管理是管理中最高层 次。另外一个重要特点是培养了企业创造 力的环境。企业经营管理的三个不同层次。第一层次 重在控制不利行为，约束和规范行为；第 二层次重在分析，加之引导、激发有利企 业生产经营活动的行为；第三个重在达成 共识， 培养形成参与意识， 产生主动创造、 积极管理的行为。2、管理原则（1）基础管理 时髦管理理论有一大特征、两大影响： 特征：玩的是概念，追求的时尚，

12、表现为 三种形式，一是以点盖面，夸大局部个案 的经验。二是直接玩概念。三是加上咨询 公司和学术人士的推波助澜造成管理界鱼 龙混杂的局面。两大影响：一是对企业家的影响，二是对 企业的影响。（2）三流企业如何从三流企业上升到二流见案例分析 P71（3）与时俱进3、管理促进 管理的最高境界是实现管理在层次和程度 上的超越。（1）方向牵引 方向牵引是针对事业发展的动因来源而言 的。（2）走向融弃 融弃是针对事物发展本身而言，只针对意 识形态的事物而言，如理想知识、个人修 养，融弃指由意识形态的成长而引起意识形态 控制下事物的成长，并因此获得新的事物 特征的过程。企业管理是指对现有经营中的企业进行管 理

13、，旨在维护企业良好的经营以获得最大 回报。管理企业是指管理企业构成的要素、 资源， 以人力资源为中心，结合技术资源进行有 效地事业组合，共同追求高效，开发不拘 形式的企业形态。内核是事业组合，以人 为中心。（1）优势复制 优势复制是打破思维局限常用方法。优点 是能够快速提升质量、生存力、竞争力； 缺点是表现在过分的权威会导致来自下层 的新理念被封杀。第 3 章 咨询产业一、产业发展1、特质演变（1）谋士咨询（2）企业咨询 现代企业的管理咨询可以追溯到泰勒从事 的搬运试验分析和作业方式优化等，其所 进行的内部改进行为就是属于典型的内部 咨询的范畴。（3）专业咨询2、业务重点（1）科学管理1886

14、年麻省理工学院的教授阿瑟就创建了 第一家现代意义上的管理咨询公司 理特管理顾问。 重点在于科学、 工程和创新。（2）战略管理1926 年，西北大学的会计教授詹姆斯麦肯 锡创建了麦肯锡咨询公司。布鲁斯 1963 年成立了第一家纯粹的战略 咨询公司 - 波士顿咨询。 主要应用了经验 曲线、成长与份额矩阵等分析方式。（3）知识管理 1973年贝恩离开波士顿咨询自己创建了贝 恩咨询，不同于波士顿咨询：波士顿看重 战略计划和基于理论的报告，而贝恩的咨 询员们则在客户那里一呆数月。贝恩一客 户为重点，着重于客户关系的模式使他们 一度得以高速发展。2、发展依托（1）理论发展（2）实践需求（3）知识信息 以行

15、业经验、专门咨询技术为主要内涵二、产业比较1、美国咨询 管理咨询起源于美国。特点：（1）领域拓展 管理咨询的实践最早发轫于第二次世界大 战后美国专门从事参谋咨询事务的兰德公 司、赫德尔森研究所等新型集约式智慧型 企业。（2）管理专家（3）产品推销2、欧洲咨询（1）规模巨大（2）行业规范 法国咨询业有着严格的资格审查制度，咨 询人员的执业资格由专门的政府机构来认 定。行业协会组织对德国咨询业的发展起着积 极的促进作用。（3）人才竞争 德国对咨询业的管理主要是采取开放式的 管理方式，集中在行政和经济方面。3、日本咨询 日本将企业咨询称为企业诊断。（1）公共咨询 在日本，咨询市场的供给方有综合研究所

16、、 管理咨询机构、工程技术咨询机构三类； 需求方则主要分为行政部门和企业两类。 日本咨询市场上的供需基本保持平衡。 在企业组成方式上，日本采取独特的“派 出研究员”制度，即政府、大学、企业、 研究所向咨询机构派出研究员，工作 2-3 年，工资由原单位发放，到期回原单位工 作。（2）政府扶植 日本政府非常重视脑库的建设。（3）组织依赖三、产业实践 中国的管理咨询业是随着 “全面质量管理” 于 20 世纪 80 年代引进的，是借鉴日本和 欧美国家企业管理咨询的理论、方法和经 验发展起来的。1、市场成长（1）稳定客户 目前，中国“成熟客户群”主要集中在其 他制造业、造纸印刷、电子制造、交通仓 库、纺

17、织服装皮毛以及建筑这些行业。 其主要特征是市场渗透率高，但行业相对 规模小，采购管理咨询的市场需求相对饱 和，这些行业对管理咨询服务的认可度比 较高，对企业自身的问题认识得比较清楚， 对管理咨询的消费比较理性。 “核心客户群”主要集中在机械仪表、医 药生物这两类行业。其中，机械仪表设备 行业规模最大，是典型的“核心客户”。 其主要特征是行业市场渗透率较高，行业 相对规模大，可挖掘的市场也比较大，这 类群体是“兵家必争之地”。“萌芽客户群” 主要集中于房地产、 综合、 采掘、社会服务、农林牧渔、食品饮料、 电力煤气水这七个行业。其主要特征是行业市场渗透率较低，行业 相对规模也较小。“潜力客户群”

18、主要集中在石油化塑、金 属非金属、批发零售、信息技术这四大行 业。其主要特征是市场渗透率底，但行业相对 规模大，可挖掘的市场空间非常大。（2）定位鲜明目前，中国企业的管理咨询中，人力资源 和战略资源咨询市场份额最大。（3）区域差别 沿海地区仍是管理咨询的主要市场区域。2、产业现状（1）产业低端 中国的咨询业仍然处在发展的初级阶段。 主要表现在以下三个方面：咨询公司数 量多，但产业规模小。咨询业在国内生 产总值中所占比重相当小。中国的咨询 业仍在低端市场挣扎，利润丰厚的高端市 场仍然被国外咨询公司所占据。（2）人员素质（3）行业规范3、咨询品质（1）经验缺乏（2）文字报告（3）数据有限“用数据说

19、话”是国外咨询公司的生存方 式。第 4 章 咨询抉择一、咨询流程该程序按目标和任务可划分为五个阶段：接洽咨询阶段、预备咨询阶段、正是咨询阶段、方案实施阶段和追踪改进阶段。1、接洽阶段接洽咨询阶段是咨询的第一阶段，该阶段 的目标和任务是通过洽谈和协商，明确咨 询双方是否有合作的意向。该阶段的工作 步骤是：初步接洽，研究回复，深入商谈。2、预备咨询该阶段的目标和任务是通过快速、全面的调查，明确客户的关键问题，共同确定咨询课题，并签署咨询协议。该阶段的工作 步骤是：预备调查、确定课题、签署协议。 预备调查是为了确定咨询课题而进行的一 次短期的综合性调查。3、正式咨询该阶段的目的和任务是通过深入的调查

20、分 析，判断各课题领域内的问题及原因，提 出系统、可行的改善方案，并为方案的实 施作必要的思想和组织准备。该阶段的工 作步骤是：深入调查研究、分析问题的原 因、拟定改善方案和提交咨询报告。深入调查是指在预备调查的基础上，围绕 咨询课题展开深入调查以弄清问题的细节 和各因素之间的关系。深入调查一般包括以下三个方面的工作：综合调查，弄清问题的细节及原因；专题 调查，探讨解决问题的可能性；向企业提 交中间报告。4、方案实施该阶段的目的和任务是帮助客户企业实施改善方案， 使整个咨询工作产生实效。 （ 1） 工作步骤（2）咨询帮助5、后续服务（1 ）服务价值（2）服务选择一个咨询机构的后续服务主要表现在

21、： 建立客户服务档案，保留客户资料以便 随时可提取，并且及时进行更新； 对咨询项目阶段性成果的实施、改进提 供有效的指导， 及时更正错误， 调整方向； 监督环境，对咨询项目的效果进行进一 步的跟踪并指导改进； 采用电话跟踪或定期走访等方式与客户 保持沟通，了解客户的想法； 对客户需配套或需升级的管理内容提供进一步的咨询或指导； 帮助客户解决日常工作中遇到的疑难问题； 客户对时间要求比较高的，可以采取入 驻客户公司的咨询方式； 帮助客户培训其内部方案实施相关人 员，提高其专业水平等。（3 ）组织领导二、咨询竞标咨询项目竞标包括问题协商、项目规划、项目建议书与演示四个阶段，每个阶段各有其独特的内容

22、与技能要求。见 P1021、项目问题（1 ）服务沟通（2）客户信息2、项目规划“实施模型”包括两种类型的分析：战略性分析常规性分析（1）战略分析（2）常规分析（3）研究方法“ 5W1H解析法就是一种常用的因果分析 法。分别指：对象、目的、场所、时间、 人员、方法。3、项目建议项目建议书主要包括以下几个部分：相关 问题、团队介绍、分析方法、期望结果、 阶段安排、工作方法、资料提纲、质量评 估、标准条款。4、项目演示三、咨询工具1 、工具选择（1 ）知彼知己（2）假说显化管理咨询中假设的主要来源有：客户的 直觉标杆企业的经验科学研究的成果 智力激荡的产物2、专有方法（1 ）工具形成管理咨询工具的形

23、成： 模型化及机理 见P116（2 ）原创工具（3）开发方法3、模型诊断（1 ）方法起源（2）方法内涵（3）应用阶段第5章咨询问题2、外部数据咨询师应该寻找的信息：（2）客户特质咨询师应该考虑客户组织的下列特征：问题的界定，是企业管理咨询有效展开的股东数据供应商数据顾客客户的直接需求；客户的长远要求；前提。数据客户的技能和能力；客户的财务健康企业具有三大系统轴承，即层次轴、功能市场数据竞争力数据竞争性；轴和时间轴。对手客户的财务要求和理想；客户的内部一、问题层次3、注意事项政治格局；1.企业结构收集数据时，应注意以下三方面：客户的组织文化因素；客户变革的能企业结构包括：历史数据收集清单资力。上

24、层结构料保密（3）问题斟酌五大支柱二、调查方法2、考虑角色底层基础1、方法归类从总体上来讲，咨询师往往会扮演下面四2.上层结构收集资料的方法：“拉大网法”和“定点种角色中的一种：与企业上层有关的管理问题的主要类型撒网法”1）专家有：战略制约、制约约束、集团管理、组拉大网发是指不管重点或非重点，把来访2）帮手织支撑、竞争优势。者的过去、现在、自身、环境等所有资料3）合作者二、问题功能一股脑儿地收集过来。4）风险承担者功能轴指的是企业的五大支柱一一生产、定点撒网发则是以咨询者的某种假定、判3、权衡方案营销、人力资源、发展能力、财务断为依据，定向地收集相关资料。权衡方案应该考虑以下四种因素：1、企业

25、能力2、主导方法1）一致性（1）企业弹性常用的调查方法有资料调查、问卷调查、2）现实性（2）控制能力访谈调查和实地调查等。一般以问卷法为3）实践性2、因果分析主，以访谈和观察法为辅来开展工作调查。4）趋势性（1）方法作用问卷调查三、最终方案因果/鱼骨图的作用在于：使项目小组能（1 ）问卷调查是由任职人员填写经过特别1、专家智慧集中于问题的实质内容，而不是问题的历设计的调查问卷来获取工作信息的方法，集合专家智慧可以采用德尔菲法、头脑风史或组员不同的个人观点；使组员了解使收集一手资料最常用的办法之一。暴法、质疑头脑风暴法。项目小组在围绕某个问题时产生的集体智（2）问卷结构：卷首语、问题、回答方式、

26、1）德尔菲法（兰德公司首创）慧和意见，有助于找到有效的解决方案；编码、其他资料等。德尔菲法区别于其他专家预测方法的三个使项目小组聚焦于问题的原因，而不是（3）问卷设计明显的特点是：匿名性、多次反馈、小组问题的症状。（4）问卷语言的统计回答（2）方法类型调查问卷在文字、内容、提问方式以及格2）头脑风暴法鱼骨图的类型有：式上都有明确要求。见P146头脑风暴法：头脑风暴法是一种通过小型整理问题性鱼骨图原因性鱼骨图对（5）问题设计会议的组织形式，诱发集体智慧，相互启策型鱼骨图问题设计的一般原则：发灵感，最终产生创造性思维的程序法。（3）分析问题客观性原则必要性原则可能头脑风暴法又可分为直接头脑风暴法（

27、通（4）绘图过程想原则自愿性原则常简称为头脑风暴法）和质疑头脑风暴法（5）使用步骤问卷设计“六忌”：忌提不必要的问题；（也称反头脑风暴法（6）案例分析忌措辞不得体；忌含义笼统；忌带诱导性；专家筛选；会议主持；操作程序；鱼骨图分析法是咨询人员进行因果分析时忌题义不准确；忌题序排列不当。应用原则：庭外判决原则、欢迎各抒己经常采用的一种方法，其特点是简捷实用、资料评价：准确性、时效性、可靠性。见，自由鸣放、追求数量、探索取长补短比较直观。鱼骨图见P131三、数据分析和改进办法。3、问题举例1、问题分析3）质疑头脑风暴法与企业中层有关的管理问题的主要类型（1）独立分析（2）防止早判应用程序；应用原则。

28、有：（3）去伪存真2、客户参与（1）营销问题2、关联分析1）客户小组（2）人力资源（1）内部匹配（2）外部匹配2）客户投入（3）精细管理（3）相互依赖任何管理咨询项目一定要保障企业的投入精细化管理，就是以精细操作和管理为基3、原因分析3）客户邀请本特征，通过提高员工的素质、控制企业（1）鉴别病因（2）多因原则3、会议评价滴漏、强化链接、协作管理，从而提高企（3）原因关联1）会议管理业整体效益的管理方法。4、点的分析2）分段评价精细化管理：（1 ）定性分析第二节方案报告是一个管理科学，不是单纯的细节管理，帕累托原则一、报告类型是“精”的管理理念和“细”的运作方式帕累托原则，又称为帕累托定律。这个

29、原1、期间报告的融合，是企业管理思想的再反思；则的大意是，在任何特定的群体中，重要2、讨论报告是企业精细化文化的具体体现，是员工的因素通常只占少数，而不重要的因素则3、终期报告职业意识、责任意识、精细化的行为习惯占多数，因此只要能控制关键性的少数因二、报告形式在工作中的具体体现；素即能控制全局。这就是熟知的“80-201、文字报告是企业战略实施的管理平台，是将企业原则”或叫“ 2-8原则”。2、口头报告战略、经营目标层层分解、步步落实的流基于帕累托原则，成功的管理人与失败的三、报告结构程标准化运行系统；管理人之间的一个显著的区别便是：前者1、结构设计是企业绩效产出的管理平台，是全方位、懂得掌握

30、“重要的少数与琐碎的多数”原2、报告内容全员、全过程实现工作绩效的管理模式。理。一篇精心设计和构思的报告包括以下几部（4）技术差异配对原则分：（5）市场问题配对比较法，也称相互比较法、两两比较开篇作执行小结；大致描述最初的参三、问题时间法、成对比较法或相对比较法。考术语和条款；总结所收集的数据；1、企业动力关键事件陈述你的研究结果；清晰陈述你的推荐企业中最具行动力的还是企业的底层基关键事件法又称关键事件技术，是指确定建议，集中清晰地陈述需要开展的工作；础，也就是企业的员工。关键的工作任务以获得工作上的成功。证明其中的意义；结尾列出附录。个人效能=意愿X能力（2）定量分析四、报告语言企业生命力的

31、要素是指在企业发展的过程统计分析趋势线分析预测分1、文字简洁中存在着四个主要动力，用英文表示为析2、投影为主PAEI。见 P1353、善用图表P行动力A程序力五、报告文化E创新力I整合力1、组织文化2、生命周期2、客户为主企业的生命周期分为成长（向上）和老化3、信息保密（向下）两个时期。具体见表P136第7章咨询方案六、报告评价成长期包括：婴儿期、学步期、青春期、第一节方案创造1、评价模型壮年期咨询建议可能是以一对一口头的形式提1）外观样式老化期包括：稳定期、贵族期、官僚期供，也可能是以演示或报告的形式提供。2）结构逻辑3、管理诊断一、假设验证3）内容分析（1）逐层分析麦肯锡思考、分析问题的方

32、法是“以事实2、模型综合生命周期的诊断对企业来说有两个层次，为基础，以假设为导向，严格的结构化”。3、评估结论即整体和部门。1、架构问题第三节方案演示（2）典型时期2、初始假设一、投影制作典型需要外力协助的阶段是在青春期。3、依序验证1、内容简明4、验证原则2、投影设计第6章咨询调查二、方案清单3、可视辅助一、调查资料1、问题回顾二、演示控制项目的性质将决定所需要收集的数据类（1）问题梳理1、演示说明型。数据往往包括内部数据和外部数据。咨询师应该考虑下面各个问题：2、时间分配1、内部数据该客户的核心问题或问题点是什么？3、听众讨论对内部业务数据的来源，咨询师应该求助该客户所面临的所有问题中，哪

33、些是最三、演示准备于：关键的问题？1、地点选择销售业绩财务健康性IT信息对于该客户来说，问题解决的优先序列2、演示排演人力资源是什么？3、准备道具第8章咨询实施项目（干预）成功的两个基本条件： 第一节 实施领导一、方案检测1、分析质量方案分析的质量不高，体现在：观点考虑 到的方案相关者的范围太窄或主观性太 强，问题界定的质量很差，等等。方案实 施失败的另一个原因可能是：逻辑本身存 在缺陷。2、需求确认3、实施规划咨询方案实施受阻的原因在于：没有详细 的计划或没有考虑相应的后果。4、变革情境咨询方案设计的很好，但是却没有对变革 设定一个清晰的情景。不能为变革设定一 个清晰地情境是很多咨询实施时的一个通病。、文化性格1、主题意识2、变革反应3、情感信仰4、政治格局三、领导策略如果实施过程不能按照计划进行（绝大多 数情形都会是这样），那么你就有四种领 导策略可供选择以推动事态的进展。1、无为而治2、改变方式3、调整期望4、控制失败目标具有的SMART特性：具体性、可测量 性、可实现性、以结果为导向、有最后时 间期限。第二节实施管理一个有效的变革管理计划应包括：沟通、 组织设计、流程变更、效益实现、最终用 户培训、管理、小组效率、知识共享、股