精益变革中的领导力

1、1 2 第一部分： 精益生产是什么？ 从精益管理的起源和发展， 理解精益管理的本质 3 l被神圣化了灵丹妙药 l被技术化了工具即精益 l被静止化了教条主义看精益 4 l视频分享：世纪的车轮 l“国民车”概念的提出 l工资最高，成本最低的福特工厂 l用流水线管理生产过程 l复杂的工作简单化，简单的工作标准 化 l高能力的人做高能力的工作，其他人 做标准化的工作 5 l长达20多年的探索，形成了“丰田生产 方式” 劳动纠纷-终生雇佣与全员参与 供应商的对抗-股份置换，集团化 暴君：大野耐一-丰田英二的支持 l我们面临的困难与丰田肯定不一样，所 以不能照搬，还要独创！ 6 精益管理方式的产生是日本汽

2、车工业在二战以后 死里求生中闯出路子。 由于极度缺乏资金，必须减少在库，缩短生产周期。 必须以小小的日本国内市场为对象的“多品种小批量生 产”来对应欧美的“大批量生产” 一：人生存的第一选 择是尊重客观，适应 世界。 7 1949年日本战后的劳动生产率是美国的九分之一，大 野耐一指出： 并不是美国人付出了日本人10倍的体力，一定是 日本人在生产中存在着严重的浪费和不合理。 理念二：操之在我 8 大野耐一的重要贡献 1制造过剩的浪费 2 等待的浪费 3搬运的浪费 4 加工的浪费 5库存的浪费 6动作的浪费 7生产不 良品的 浪费 理念三：问题比答案更重要 9 更高的生产能力 更好的品质水平 更低

3、的资金占用 更短的生产周期 更高的生产效率 资金运转效率的提升资金运转效率的提升 顾客满意度的提升顾客满意度的提升 10 l精益管理是一个持续改善的过程： 就是发现并消除无效劳动 激活员工的创新潜能 优化流程，让投入产出比最大化 11 l精益是目标，更是坚韧 l精益是借鉴，更是扬弃 l精益是知识，更是实践 l精益需要精英，更需要全员参与 l精益需要专家，更需要领导者 12 第二部分： 没有标准化就没有改善 -夯实变革的基础 13 标准化与改善相辅相成 原有水平 新的水平 14 一般的企业看高层 优秀的企业看中层 卓越的企业看基层 15 班组长企业第一管理者 基础团队的缔造者 网络时代的执行领袖

4、 直接创造价值的指挥者； 控制质量、成本、交期的领导者； 控制问题、细节、终端的责任者； 企业价值流中的关键节点。 高层 战略决策 文化管理 中层 运行管理 基层 执行实施 战略实施 高层 资源提供 中层 技能支持 基层 价值实现 企业价值 16 l视频：百年前的福特 l作业标准，节拍，作业平衡 17 l岗位说明书岗位说明书：是管理工作中的节点说明，要求 通过阅读岗位说明书，即可掌握岗位主要职责 和各项工作的起点，终点。一项岗位职责，由 一项或多项工作项目支撑。 l岗位三应岗位三应：岗位胜任能力的表层说明，更深层 次的可以为素质测评 18 岗位名称岗位代码所在部门 工作地点直接上级直接下级 岗

5、位 职能概述 工作任务输入 权利责任 输出相关制度/ 程序 文件 任务内容参与程度 内容提供者要求内容接收者要求 工作条件 任职资格 要求 1教育程度 2.年龄要求 3.专业知识 4.基本技能 5.相关经验 6所需证书 7身体要求 8其他 特殊要求 备注与 说明 2021-4-2719 l管理流程标准化：管理流程是当一项工作 需要多个部门或岗位相互配合才能完成时 的说明文件。着重说明前后顺序，接着重说明前后顺序，接 口和相互关系。口和相互关系。流程优化以周期为主要 衡量指标。 2021-4-2720 第三部分 走向精益管理的推进规划 2021-4-2721 l微观上的“多劳多得”，即“计件工资

6、 制”，引导员工忽略质量，安全，被改 善伤害。 l威胁性管理，直接作用于操作者，导致 对现场细节的隐藏，从而失去走向卓越 的机会。导致为了不被处罚，不愿意创 新，不愿意尝试新的方法。 l用“完美”的标准要求员工，导致管理 者不能承担应付的职责，普遍现象是 “以包代管”、“以说代管”，“以买 设备代管”。 2021-4-2722 四个主题内容 1)培育精益管理文化 2)重塑精益管理流程 3)建设精益组织机制 4)激活精益组织活力 一个核心 精益管理文化 二个基本点 聚焦顾客、全员参与 三个决定层面 高层管理者、中层管理者 基层管理者 QCDMS 继承 精益传统工具 借鉴 其他领域先进工具 开发

7、行业专用工具 运用 科技进步手段 成果 工具 行为 理念 2021-4-2723 精益管理推进必须 遵循的理念 2021-4-2724 启动组织的精益化管理，应先启动人；启动人，先启动人的精神，启动 人的精神，先发动企业文化，运作文化力，用文化化育员工的精神和理念。 精益管理文化传统管理文化 p。n认识价值 n认识成本 n三现主义 n注重流程 n自我否定 n。 精益化管理首先是 文化再造工程，从 思想意识的重塑达 到行为模式的转变, 实现由内到外的驱 动。 2021-4-2725 价值定义 从顾客的角度而不是从自己公司、部门或机 构的角度确定生产产品过程的价值。了解我 们做的许多工作对顾客的需

8、求不产生附加价 值。 A,浪费 B,无附加价值的作 业 C,有附加价值 的作业 工人的作 业 2021-4-2726 l管理要基于“现场、现物，现实” l实践是检验真理的唯一标准 l没有调查，就没有发言权 2021-4-2727 l企业的价值流是当前产品通过其基本生 产过程所要求的全部活动（包括增值和 不增值活动）。 l基于企业价值流的分析和改善意味着对 整个过程的研究，而不是单单优化局部。 2021-4-2728 2021-4-2729 l精益管理的实践证明，管理成本可以无 限下降 l目标成本的真正概念是没有任何无效劳 动 l今天完成工作的方法，是最差的方法。 2021-4-2730 组织

9、建设 流程 优化 聚焦顾客 组织依存于顾客。因此，精 益化管理系统的设计必须聚 焦于满足顾客要求并争取超 越顾客期望。 价值 分析 平台 搭建 各级人员都是组织之本，只有他们的充分参与，才能使他 们的才干为组织带来收益。 让每一个员工了解自身贡献的 重要性及其在组织中的角色；以主人翁的责任感去解决各 种问题；使每个员工根据各自的目标评估其业绩状况；使 员工积极地寻找机会增强他们自身的能力、知识和经验。 全员参与 2021-4-2731 精益管理中，基层是实施的主力军 高层搭台 中层教练 基层唱戏 变推动为发动 变考核为教练 变被动执行为主动 参与 2021-4-2732 班组长企业第一管理者

10、基础团队的缔造者 网络时代的执行领袖 直接创造价值的指挥者； 控制质量、成本、交期的领导者； 控制问题、细节、终端的责任者； 企业价值流中的关键节点。 高层 战略决策 文化管理 中层 运行管理 基层 执行实施 战略实施 高层 资源提供 中层 技能支持 基层 价值实现 企业价值 2021-4-2733 精益管理推进四项主题内容 l培育精益管理文化 l重塑精益管理流程 l激发精益组织活力 l建设精益组织职能 领导者存在的目的，是为了最大限度让创造价值的 人更好的完成工作 ？精益管理中的管理者角色重塑：培训师，牧 师，导师，教练 2021-4-2734 培育文化的高效机制-案例化育机制 2021-4

11、-2735 l美国士兵如何成为坚定的共产主义信徒？ l西点军校中的中国军人塑像-雷锋 2021-4-2736 l孔子 l苏格拉底 l毛泽东 l圣经 l佛教宝典 学不知,观不见； 用在不知中，成在无形中 2021-4-2737 l杰克.韦尔奇在哈佛 l学习 不等于 习学 l学提问 l习实践 l学习以理论为师 l习学以实践为师 l学习难以知行合一 l习学做中学基于行而学，工作（劳动） 塑造人 l习学以实践案例提问，在实践中思考 l习学人类因思考而诞生 2021-4-2738 工作现场变 为培训现场 变管理考核为培训 变专业会为培训会 以工作中出现的案 例在现场即时培训 变老师/领导为教练 变顾客抱

12、怨为培训资源 变配合冲突为培训资源 将组织文化活动整合为 培训活动 现场培训，培养 员工务实精神 案例培训，培养 实战型人才 即时培训，培养 员工解决问题的 紧迫性和时效性 互动培训，碰撞 出闪光的火花 现 场 互 动 案 例 即 时 长效 化 育 将培训中形成的能 力进行复制传播 形成持续推进 的习学机制 内化于心 外化于行 将培训绩效转 化为组织绩效 领导即教练 人人是老师 事事是案例 变领导 为教练 实现组织目标 攻关课题开发 教练辅导 在战争中学习战争 -毛泽东 能本管理下 培训即管理 2021-4-2739 案例-傅庆辉油槽 2021-4-2740 案例-一个销轴的价值 2021-4

13、-2741 l运用案例进行管理，与此前的方法相比 有什么特点？ 2021-4-2742 用案例去管理、用案例去培训用案例去管理、用案例去培训 1.案例以人为本管理的工具 2.案例重塑人性的激励工具 3.案例工作学习化；学习工作化 4.案例培训即管理；管理即培训 5.案例以工作为师，向实践学习 2021-4-2743 l人人立功 l人人立德 l人人立言 l创新有例 l例可复制 l形成理念 好的管理就是要创造条件让员工走上前台， 走到企业大舞台的中央，让他们最大可能地发挥自己的聪明才智。 2021-4-2744 l案例就是在述说我们身边的事，一桩桩平平常常 却又萦绕在人们心头的事，它带着疑问、蕴含

14、着 哲理和充满着启示，我们每一个人都可以轻而易 举的得到它。 l心动不如行动，拿起笔描述自己在工作中挥之不 去的一件件小事，述说一个个动人的故事。 2021-4-2745 l案例素材：在你所在的班组工作中，找出一件发 生在普通员工身上的，令你记忆深刻的事情。 l案例的结构： 案例主体： l案例名称 l案例发生时间、地点、人物、事件、情节 l案例经过 案例提问 l问定义 l问判断 l问角色 l问文化 l问领导 l问思考 l问体会 l问收获 案例启示 围绕主题 关注对象 激发思维力 关注对比 多角度，多层次 管住把握本质原因 举一反三 2021-4-2746 要求： 1. 组内成员在轮值队长带领下

15、轮流发布自己的 案例，进行案例分享； 2. 在分享的案例中选出一个典型的案例，大家 讨论对案例的体会和感悟，并再次对案例进行 分析和提炼并写在大白纸上； 3.案例展示可以有文字说明，也可用图表、图 示辅助说明。 4. 2021-4-2747 l企业的高度重视，给员工提供了一块沃土。 l管理者逐渐发现，员工的智能是无穷的，它是一笔巨大 的财富。 l为了解决工作中一道道的难关，员工加班，废寝忘食， 这是在许多企业里难得一见的。 l整个组织各个层次都在进行思考，而不是只有高 层主管在思考，这正是学习型组织的根本特性。 48 l管理就是抓带倾向的小事 l透过现象抓本质，透过问题去改善 l从小事做起，把

16、简单的事做好就是不简单 l作为领导，要有一种对一件事一抓到底的韧劲 l每天只抓好一件事等于抓好了一批事，因为每一 件事都不是孤立的 l抓好了一件事会连带着把周围一批事都带动起来 2021-4-2749 基于价值的认知和价值流的分析， 重组高效的过程 2021-4-2750 激发精益组织活力 2021-4-2751 了解人，认知人，你将无 所不能 安东尼罗宾 2021-4-2752 自我实现的需要 尊重的需要 社交的需要 安全的需要 生理的需要薪资 被团队接纳 得到赞赏认同 福利/保障 获得成就感 2021-4-2753 每个人都有一种渴望：就是被发现，每个人都有一种渴望：就是被发现， 被重视，

17、希望找到自己价值实现的被重视，希望找到自己价值实现的平台平台 去实现自我，通过去实现自我，通过做出贡献做出贡献而获得大家而获得大家 的认可，这就是人本精神，人本追求的认可，这就是人本精神，人本追求 。 人本精神认知 2021-4-2754 霍桑试验及启示 一、照明试验 二、福利试验 三、访谈试验 四、群体试验 2021-4-2755 l1、工人是社会人，不是经济人，即工人除了物质 需要外，还有社会心理方面的需求，因此不能忽视社 会和心理因素对工人工作积极性的影响，否定了当时 科学管理学派认为金钱是刺激工人积极性的唯一动力 的说法 l2、企业中存在非正式的组织。企业成员在共同工 作的过程中，相互

18、间必然产生共同的感情、态度和倾 向、形成共同的行为准则和惯例，非正式组织独特的 感情、规范和倾向，左右着成员的行为。非正式组织 不仅存在而且与正式尊重相互依存，对生产率有重大 影响 l3、生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周 围人的关系。梅奥认为提高生产率的主要途径是提高 工人的满足度，即工人对社会因素、人际关系的满足 程度。如果满足度高，工作的积极性、主动性和协作 精神就高，生产率就高 2021-4-2756 人本激励的精神家园建设 2021-4-2757 人人有贡献，人人有荣誉 2021-4-2758 企业因你而进步，企业因你而高效 顾客满意之星团队之星成本之星 消缺之星 质量之星安全

19、之星 照片 事迹 2021-4-2759 人人有特长，人人是精英 特长名称： 照片 特长描述： 特长名称： 照片 特长描述： 特长名称： 照片 特长描述： 我们不仅需要工作上技能上的特长，也需要团队文化的特长 2021-4-2760 竞赛主题： 竞赛展示：竞赛结果： 2021-4-2761 变被动为主动的轮值机制 案例：轮值带来的价值 2021-4-2762 什么是轮值？ l让班组成员共同参与管理，进一步发挥员工主 人翁作用。 l班组安排班组成员轮流担任轮值班长（工长）， 每天班前提前15分钟，协同班长开展工作，并 组织召开班前会；班中和班长换位，代表班长 行使班长职权，检查落实班组工作情况；

20、班后 15分钟组织召开班后会，对当天班组工作进行 总结。即每天可以当“30分钟班长（工长）”。 l到其他岗位进行指导学习等。 2021-4-2763 轮值承担的任务轮值承担的任务 l协助上一级领导保证本部门生产任务的顺利完成； l班前、班后会的组织； l发现问题、分析问题、解决问题； l每日（周）一题组织； l协助管理工作现场； 2021-4-2764 l对于员工： 换位思考，从领导的角度去思考问题和接受工作，工 作将会事半功倍，减少失误率，提高效率和效果。 从只会单一技能员工转向一专多能符合型员工。 学会从领导的角度去发现问题、解决问题，迅速提高 自己的技能。 提高自己的管理水平和能力，为职

21、位提升奠定基础。 l对于上级： 员工参与管理，积极性将会被极大的调动，提高工作 效率。 有更多的精力来考虑班组管理的事情。 发现人才，储备后备干部。 消除管理的盲区 2021-4-2765 l一切管理指向让价值连续流动 项目管理机制 事业部制 敏捷制造机制 l现场是员工的镜子，员工是管理者的镜 子 l标准作业与非标准作业分开 l管理资源向创造价值的一线倾斜组织职 能 2021-4-2766 管理部门 现场管理：管理工程师 管理工人 标准作业工 2021-4-2767 岗位类 别 岗位性 质 主要工作任职条件备注 标准作 业 操作工1. 班前设备，工装，原料等 作业准备的点检确认。 2. 按标准

22、作业和作业标准进 行作业，按检验指导书实 施100%全检 3. 班后进行现场5S和设备日 常保养。 4. 现场作业改善 经简单培 训可掌 握作业 要领的 熟练工 人 管理者须制定详 细的相关作业 指导书，包括 点检表、操作 指导书、检验 指导书。 数量根据节拍核 定 现场管 理工 人 （线 外） 设备管 理工 1. 软件编程 2. 设备调整及调整改善，包 括对刀，更换工装工具等 3. 设备日常故障的诊断和恢 复 熟练的技 术工人 编制相应的设备 调整作业指导 书 接受设备常见故 障维修的相应 培训 2021-4-2768 岗位类别岗位性 质 主要工作任职条件备注 现场管理 工人 （线外） 刀具、 工装 管理 工 1. 现场所有刀具的刃磨， 刃磨的专用工具设计 2. 工装的定期全尺寸检查 3. 易损工装准备 4. 工装的修复 中级以上 钳工 编制刀具刃磨