企业文化培训小故事

1、企业文化培训小故事【篇一：九个经典的企业文化故事】九个经典的企业文化故事企业文化故事之一：海尔砸冰箱当海尔还是一家小冰箱厂时，张瑞敏因为质量问题，砸了一批质量不合格的冰箱。当时，整个家电市场处于供不应求的短缺状态，砸冰箱而不是返厂维 修，显得那么不近乎人情，似乎也没有道理。然而，冰箱确实砸了。不但砸了，而且砸出了满城风雨，砸得沸沸扬扬，砸上了媒体，砸进了每个海尔人的心里，也砸 出了消费者对海尔的信赖。企业文化故事之二：海尔吃 “休克鱼 ”从上个世纪 90 年代初开始的近 10 年间，海尔先后兼并了 18 个企业，并且都扭亏为盈。在这些兼并中，海尔兼并的对象都不是什么优质资产，但海尔看中的不是兼

2、并对象现有的资产，而是潜在的市场、潜在的活力、潜在的效益，如同在资本 市场上买期权而不是买股票。海尔 18 件兼并案中有 14 个被兼并企业的亏损总额达到 5.5 亿元，而最终盘活的资产为 14.2 亿元，成功地实现了低成本扩张的目标。人们习惯上将企业间的兼并比做 “鱼吃鱼 ”，或者是大鱼吃小鱼，或者是小鱼吃大鱼。而海尔吃的是什么鱼呢 ?海尔人认为：他们吃的不是小鱼，也不是慢鱼，更不是鲨鱼，而是 “休克鱼 ”。什么叫 “休克鱼 ”?海尔的解释是：鱼的肌体没 有腐烂，比喻企业硬件很好 ;而鱼处于休克状态，比喻企业的思想、观念有问题，导致企业停滞不前。这种企业一旦注入新的管理思想，有一套行之有效的

3、管理办 法，很快就能够被激活起来。从国际上看，企业间的兼并重组可以分成三个阶段。先是 “大鱼吃小鱼 ”，兼并重组的主要形式是大企业兼并小企业 ;再是“快鱼吃慢鱼 ”，兼并重组的趋势是资本向技术靠拢，新技术企业兼 并传统产业 ;然后是 “鲨鱼吃鲨鱼 ”，这时的 “吃”，已经没有一方击败另一方的意义，而是我们常说的所谓 “强强联合 ”。而吃 “休克鱼 ”的理论，为海尔选择兼并对象提供了现实依据。国情决定了中国企业搞兼并重组不可能照搬国外模式。由于体制的原因，小鱼不觉其小，慢鱼不觉其慢，各有所倚，自得其乐，缺乏兼并重组积极性、主动性。所以活鱼不会让你吃，吃死鱼你会闹肚子，因此只有吃休克鱼。企业文化故

4、事之三：松下水库理论企业经营总有好有坏的时候，就像天气一样，有干旱也有洪涝的时候。水库的作用是在下雨的时候可以蓄水，在干旱的时候可以放水灌溉。如果你没有水 库的话，你就没有办法来调节天气给你带来的影响。所以，他认为，企业也像水库一样，市场好的时候，你要懂得积蓄，市场不好的时候，你可以把积蓄的力量放出 来，这样企业才可能应对危机。经营企业，一定要建造水库。企业文化故事之四：埃尔德集团小鞋匠故事瑞士的埃尔德集团，是目前全球最大的收银机销售公司。但在公司成立的最初几年，因业务代表的消极心态，曾让公司面临全盘溃败的窘境。在这关键时刻，是一个小鞋匠稚嫩的 “演讲 ”，激活了所有销售代表颓废的心境。从此，

5、濒临倒闭的公司走上了强盛之路。那年，公司陷入了空前的财务危机之中。总裁查菲尔先生亲自来到业务代表中间探访。他深知业务代表是公司最重要的资产，而保护这些资产的最好办法，就是要激发他们的活力。查菲尔对这些神情沮丧的业务代表们说： “我们的竞争对手，正在散布一些小道消息，说我们公司出现了无法克服的财务危机 ;还盛传谣言，说我们将削减业务代表。这些都不是事实。我今天来，就是召集各位，请大家如实地为自己辩护，诚实地说出自己的困惑。 ”有位销售代表说： “我的销售成绩下降，是因为我负责的那个区域正遭逢干旱，大家的生意都受到影响，没有人愿意购买收银机。还有，今年是总统大选年，每个人都在关心选举结果，大家的注

6、意力都在总统身上，没有人有兴趣购买收银机。 ”话音未落，第二位业务代表就站了起来，他的理由甚至比第一位更消极，言词中充满了茫然和颓废： “我感觉公司快要完蛋了，就像一座岌岌可危的大厦，我承认我正准备跳槽。 ”此时，业务代表中的一半人都坦陈自己确实在另谋出路。查菲尔 “腾”地跳到了椅子上，他打断了业务代表们的话，激动地说： “现在休会 5 分钟，让我来擦擦鞋子，但请大家仍各就其位，后面将有精彩的内容。 ”一分钟后，公司门口那个每天替员工们擦鞋的小鞋匠被人叫来了。查菲尔毫无顾忌地把鞋子伸了过去，并在大庭广众之下，与小鞋匠聊了起来。 “你几岁了?在我们公司门口，擦鞋有多久了 ?”查菲尔问他。“我 9

7、 岁，来了 6 个月了 ”小男孩回答。“很好。你擦鞋一次赚多少钱 ?” “擦一次 5 分钱。 ”男孩回答， “但有的时候，我会得到一些小费。 ”“在你来之前是谁在这里擦鞋 ?他为什么离开 ?”“是一位叫比尔斯的男孩，他已经 17 岁了。我听说，他觉得擦鞋无法维持生活而离开了。 ”“那你擦鞋一次只赚 5 分钱，有办法维持生活吗 ?”业务代表们都惊异地听着男孩下面的回答。“可以的，先生。我每个星期五给我的妈妈 10 元钱，存 5 元到银行，再留下 2 元做零花钱。我想我再干一年，就可以用银行里的钱买辆脚踏车了，但妈妈并不知道这件事，我要给她一个惊喜。 ”小男孩一边卖力地擦着鞋子，一边微笑着回答问题

8、。 看着油光锃亮的皮鞋，查菲尔掏出 5 分钱给了萧鞋匠，男孩高兴地说： “谢谢您，先生。 ”查菲尔又掏出 1 元小费递给男孩，男孩面露 迷人的微笑，还是那样欢快地说： “谢谢您，先生。 ”查菲尔感慨地摸着男孩的头，说： “小家伙，谢谢你，你给我们做了一次很好的演讲。 ”接着，查菲尔转向业务代表们说： “这位男孩现在做的 t 作过去是由一个比他大 8 岁的男孩负责的。他们的工作相同，索取的费用相同，服务的对象也相同。 ”“但是， ”查菲尔十分激动地说： “两个人的结局不一样 !这个小鞋匠内心充满着对生活的希望，当他工作时，他脸上总是面带微笑。他期待成功，所以 成功也就走向他。而原来那个男孩性情非

9、常冷漠，悲观失望，心情不稳定。而且，当顾客给他 5 分钱时，他也不会说声谢谢 ，因此，他的顾客也不会再给他小 费，自然也就不愿再看到他冷淡的脸 ? 所以，他的生意越来越惨淡，当然无法赖此为生。 ”这时，小男孩抢着说： “我相信，我的努力会让很多人需要我 ?这时，第一位演讲过的业务代表顿悟了，他说： “我明白了，我们之所以销售得不好，就 是因为我们光接受了别人的困难，被对方的困难吓退了，而没有在销售收银机的时候，用我们的快乐和胜利的信念感染对方并消除他的恐惧心理。其实，不管对方有 多少困难，当你把自己的乐观和自信带给他时，他自然就会接受你。 ”企业文化故事之五：青岛双星集团 “双星猫 ”的故事青

10、岛双星集团是我国制鞋业的旗舰企业，也是当今世界上生产规模最大的制鞋业企业。在青岛双星集团总部、十大生产基地和遍布全国的 2000 多家双 星连锁店的大门 15，你会看到两座雕塑。这两座雕塑，不是两座汉白玉的狮子，而是两尊黑白大猫：一尊是正在抓老鼠的黑猫，一尊是特别漂亮但却不抓老鼠的白 猫，人们把这两猫叫做 “双星猫 ”。在两尊黑白猫雕塑的底座上面，镌刻着这样一副对联，上联是： “不管黑猫白猫，抓住老鼠就是好猫。下联是： “不管说三道 四，双星发展是硬道理。对双星人来说，这两副对联就是他们的经营理念和座右铭。它表明的具体内涵是， “市场是企业的最高领导，企业 “生产跟着市场走，围着市场转，随 着

11、市场变，将市场作为检查一切工作的标准 ; “有人就穿鞋，关键在工作 ”;等“待别人给饭吃，不如自己找饭吃 ”;岗“位是市场，竞争在机台 ”; 不“干活的 要下岗、 “功劳平平的要换位等。在这样一系列理念指导下，双星集团 20 多年来敢为人先。 1983 年底，他们在青岛市第一个摆脱商业部门的束缚，背着鞋箱到市场找饭吃。在双星集团，那些不干的、看的、光知道喊 l5 号的和调皮捣蛋的是绝对没有市 场的。按照总裁汪海的话说： “双星猫往门 l5 一站，就把双星人的经营理念给 “站出来了，使双星人陡增压力，自己该怎么做和不该怎么做一下子就清楚了。 这其实就是文化经营。另外，连锁店门前放一对猫，而不是放

12、两只雄狮，容易引发人们的好奇心，使人们都前来观看，从而创造市场，拉动市场的经营。企业文化故事之六：联想的 “称呼 ”变化联想创业之初，许多创业者都把柳传志叫做 “小柳 ”、“传志 ”。领导者的威信是由权力、威严与尊重这三部分构成，如果这样称呼，领导者的威信如何 能树立起来，又如何能开展业务呢 ?所以，联想许多的老同志都经历过一个改称谓的过程，最后柳传志终于被称为了 “柳总 ”。当杨元庆任联想电脑总裁的时候，已 经很有规则的联想，将一个 29 岁的年轻人称为 “杨总 ”便顺理成章了，属下哪个员工如果冒然把他称做 “小杨 ”或“元庆 ”，就显得很没有规矩。但是，现在联想要回归自然，强调家庭和谐、亲

13、情平等的独特企业文化，这样，才能有利于创造出上下通气、无拘无束的融洽气氛。所以，杨元庆最喜欢 他的员工叫他 “元庆 ”。他和副总们经常挂着与所有员工一样仅写着名字的胸卡，在大门口亲切地迎接他的下属：“某某你好 ”，来赚几个 “元庆你好 ”的回应。他 的员工也在节日的时候，化装成保姆，用一辆婴儿车推出一个叫做 “杨元庆 ”的大娃娃。企业文化故事之七：华为与港湾称华为为港湾的 “父亲 ”不是信口开河。港湾的创始人李一男曾是华为的 “二把手 ”，被认为是任正非的接班人，华为人称任正非待李一男象父亲对待儿 子。当年李一男按华为的规矩带着一批重要员工提出内部创业 (内部创业本是华为安置老员工的一种手段

14、)，并用结算股权换来的一千多万元设备在北京创办了港 湾。最初销售华为的产品，后来开始与华为展开了同业竞争。深谙狼道的李一男同样利用狼性迅速立足，在某些设备上的市场份额已逼近华为，业内外人士普遍看好 港湾的未来，称之为中国下一个华为，受到了众多风险投资的青睐。李一男的离开让任正非痛心疾首，李一男以暗渡陈仓的方式带走核心员工的行为更是让任正非愤怒。据报道，李一男走得却是异常的坚决和无情。我一直 觉得爱反思的任正非在 2000 年不再在企业里提狼性，跟李一男的出走不无相关，甚至可以说正是李一男的出走让他看到了狼文化带给企业的后遗症。李一男离开最初几年，尽管毫不掩饰地扩张和与华为抢食，任正非似乎并不在

15、意，这也正是任正非人性和父性的体现。但随着港湾的渐成气候，吸引了大 量资金并开始与西门子等国外厂商合作，直接威胁到华为的时候，任正非的狼性也再一次爆发。华为成立专门的“打港办 ”：只要港湾的单，华为不惜任何代价也要 抢到手。同时，华为通过系列手段破坏港湾与其他国外厂商的合作，在港湾走投无路要卖给西门子等公司时，华为同样让已经板上订钉的交易泡汤。2006 年，春暖花开的时节里传出了出人意料之外又在情理之中的惊人消息：华为收购了港湾全部资产。港湾与华为的争斗以华为的全胜而告终。在传 说港湾员工被华为就地解聘的时候，很多人更热衷猜测李一男是否会重新回到华为，甚至是否有接任正非的班的可能。有朋友跟我说

16、，这种收购更象是胜利者的故作 姿态，因为此时的港湾已被华为打压得没有什么真正的值得收购的价值了。不过，我更愿意相信这是华为人性艰难复苏的行为表现。企业文化故事之八：蒙牛的 “狮子与羚羊 ”清晨，非洲草原上的羚羊从睡梦中醒来，它知道新的比赛就要开始，对手仍然是跑得最快的狮子，想要活命，就必须在赛跑中获胜。另一方面，狮子思想负担也不轻，假如它跑不过最快的羚羊，命运都是一样，当太阳升起时，为了生存下去，最好还是快跑吧 !多么奇妙的事情，强如狮子之强，弱似羚羊之弱，差别不可谓之不大，然而在物竞天择的广阔天地里，两者面临的源自求生欲望的压力却是平等的。可见，在动物世界里，动物的对手说道底也就是它自己，它

17、要逃避死亡的追逐，首先就要战胜自己，它必须越跑越快，因为稍一松懈便会成为他人的战利品，决无重赛的机会。 最大的敌人是自己，对人来说又何尝不是这样 ?不管你是总裁，还是小职员，为了保住自己的职位，不都要尽心尽责，全力以赴吗 ?要知道总有人盯着你 的职位，跃跃欲试。总裁的高位自然热门，不必多说;小职员也不例外，因为公司门外总是有不少新人等着进来。这样看来，大家的选择都是一样，要么做得更好， 要么被淘汰，在新的一天来临时，可不要拿闹钟出气了，还是对自己叫一声加油吧。还等什么呢 ?你的对手就在你身边，快跑吧 !企业文化故事之九：卖车发年终奖的老板【篇二：企业文化小故事】品甜工坊 ptime 企业文化企

18、业文化没有文化的企业，她的梦想将成为空想与幻想！没有文化的企业，是一盘散沙，凝聚不成一股力量，最终将在市场的竞技场上消失！员工手册、管理制度等等，只能规范我们团队成员的行为。我们品甜工坊 ptime ，应该有更高层次，更多内涵的东西。这就是我们追求的企业文化。我们的企业文化，应该是点滴的，应该是积累沉淀的，应该是通俗易懂的，当然更应该是智慧的，与众不同的！她不是刻意的形式，而是我们每一位品甜工坊 ptime 人员在工作过程中的自然流露及迸发！行动理念行动理念：一 “法”，二 “日 ”，三 “度”。一 “法 ”：做任何事情都必须讲求方式方法。处理解决问题之前，应当自问：我用什么方法解决，选用的方

19、法是最好的方法吗？二 “日 ”：日清日结，日积月累。日清日结：当天的事当天必须要完成；日积月累：只有积累才有沉淀，只有沉淀才能提升，只有提升才有突破。三 “度 ”：广度、深度、速度。工作时，不仅要考虑全面，而且要执行到位，速度还要够快！羚羊与狮子每天早上，一只非洲羚羊醒来，她就知道必须比跑得最快的非洲狮子还要快，否则她就被吃掉；每天早上，一只非洲狮子醒来，他就知道必须比跑得最慢的羚羊要快，否则他就会饿死；不管你是狮子还是羚羊，太阳升起的时候你就得开始跑了。弯腰的故事耶稣带着他的门徒彼得远行，途中发现一块破烂的马蹄铁，耶稣就让彼得捡起来，不料彼得懒得弯腰，假装没有听见。耶稣没有说什么，自已弯腰捡

20、起马蹄铁，用它在铁匠那儿换来 3 文钱，并用这些钱买了十几颗樱桃。出了城，两人继续前进，经过的是茫茫荒野，耶稣猜到彼得口渴得厉害，就让藏在袖子里的樱桃悄悄地掉出一颗，彼得一见赶紧捡起来吃。耶稣边走边丢，彼得也就狼狈地弯了十七八次腰。于是，耶稣笑着对他说： “要是刚才弯一次腰，就不会在后来没完没了地弯腰。小事不干，将在更小的事情上操劳。 ”海尔的 oec 管理法 ： overall every control and clear 的缩写，中文的意思：每天对每人每件事进行全方位的控制及清理，其中的 every 包括everyone （每人）、 everyday （每天）、 everything （

21、每事）。管理法的目的：日事日毕，日清日高。管理法的理念：什么叫做不简单？能够将不简单的事天天做好就是不简单；什么叫做不容易？大家公认的非常容易的事情，非常认真地做好它，就是不容易。管理法的形象比喻： “斜坡球体论 ”。海尔认为，企业在市场上的地位犹如斜坡上的小球，需要有上升力（目标的提升），使其不断向上发展；还需要止动力（基础管理），防止下滑。西点军校的规定美国的西点军校是世界非常有名的军校，该校有个久远的规定，即在长官问话时，学生或下级军官只能选择四种标准答案中的一种：“报告长官，是！ ”“报告长官，不是！ ”“报告长官，我没有借口！ ”“报告长官，我不知道！ ”如果选定其中一种，就要对此回

22、答承担责任，除做出一种答案之外，别的话都不要说了。 哲理：一个找借口欺骗长官的士兵，就意味着对生命不负责任，意味着流血牺牲；一个找借口欺骗领导的员工，就意味着对工作不负责任，就意味着丢掉市场；一个企业认可一种借口的存在，就意味着给了对手一个打败自已的机会。速度致胜论年月，海尔的一次互动培训会上，面对多位中高层经理，海尔首席执行官张瑞敏提出了一个很像 “脑筋急转弯 ”的问题：“你们说，如何让石头在水上漂起来？ ”“把石头掏空！ ”有人喊，张瑞敏摇头。“把石头放在木板上！ ”张瑞敏说： “没有木板！ ”“做一块假石头！ ”大家哄堂大笑。张瑞敏说： “石头是真的。 ”此时，海尔集团的副总喻之达悟道：

23、 “是速度！ ”张瑞敏斩钉截铁地肯定： “正确！ ”他接着说： “孙子兵法上有句话：激水之疾，至于漂石者，势也 ”。速度能使沉甸甸的石头漂起来！同样，在信息化时代，速度决定企业的成败！这就是速度致胜论。摩菲定律管理学上有一条著名的 “摩菲定律 ”：事情只要有向坏的方向发展，就一定会向那个方向发展！爱若和布若爱若和布若差不多同时受聘于一家超级市场，开始时大家都一样，从最底层干起。可不久爱若受到总经理的青睐，一再被提升，从领班直到部门经理。布若却像被人遗忘了一般，还在最底层混。终于有一天布若忍无可忍，向总经理提出辞呈，并痛斥总经理用人不公平。 总经理耐心地听着，他了解这个小伙子，工作肯吃苦，但似乎

24、缺少了点什么，缺什么呢？他忽然有了个主意。“布若先生， ”总经理说： “请你马上到集市上去，看看今天有什么卖的。”布若很快从集市回来说，刚才集市上只有一个农民拉了车士豆卖。“一车大约有多少袋，多少斤？ ”总经理问。布若又跑去，回来说有袋。“价格多少？ ”布若再次跑到集上。总经理望着跑得气喘吁吁的他说： “请休息一会吧，你可以看看爱若是怎么做的。 ”说完叫来爱若对他说： “爱若先生，请你马上去集市上去，看看今天有什么卖的。 ”爱若很快从集市回来了，汇报说到现在为止只有一个农民在卖士豆，有袋，价格适中，质量很好，他带回几个让经理看。这个农民过一会儿还将弄几筐西红柿上市，据他看价格还公道，可以进一些

25、货。这种价格的西红柿总经理可能会要，所以他不仅带回了几个西红柿作样品，而且还把那个农民也带来了，他现在正在外面等回话呢？总经理看了一眼红了脸的布若，说： “请他进来。 ”爱若由于比布若多想了几步，于是在工作上取得了成功。哲理：多长个心眼，为工作着想，将岗位工作的深度、广度做到位，你就会成功。两家小店有两家卖粥的小店。左边这个和右边那个每天的顾客相差不多，都是川流不息，人进人出的。然而晚上结算的时候，左边这个总比右边那个多出百十元来。天天如此。于是，我走进了右边那个粥店。服务小姐微笑着把我迎进去，给我盛好一碗粥。问我： “加不加鸡蛋？ ”我说加。于是她给我加了一个鸡蛋。每进来一个顾客，服务员都要

26、问一句： “加不加鸡蛋？ ”也有说加的，也有说不加的，大概各占一半。我又走进了左边那个小店。服务小姐同样微笑着把我迎进去，给我盛好一碗粥。问我： “加一个鸡蛋，还是加两个鸡蛋？ ”我笑了，说“加一个。 ”再进来一个顾客，服务员又问一句： “加一个鸡蛋还是加两个鸡蛋？ ”爱吃鸡蛋的就要求加两个，不爱吃的就要求加一个。也有不要求加的，但很少。一天下来，左边这个小店就要比右边那个卖出很多个鸡蛋。哲理：给别人留有余地，更要为自已争取尽可能大的领地。只有这样，才会于不声不响中获胜。销售不仅仅是方法问题，更多的是对消费心理的理解。延伸：用心地体会每一种产品与需求，用心地体会自已的每一句话，每一个动作，用心

27、地体会每一顾客的消费心理，那么，日积月累，你就会比其他人做得出色得多。偷油喝的老鼠有三只老鼠结伴去偷油，可是油缸非常深，油在缸底，它们只能闻到油的香味，根本喝不到油。喝不到油的痛苦令它们十分着急，但着急又解决不了问题。所以它们就静下心来集思广益，终于想出一个很棒的办法，就是一只咬着另一只的尾巴，吊下缸底去喝油。它们取得了一致的共识：大家轮流喝，有福同享，谁都不可以存有独享的想法。第一只老鼠最先吊下去喝油，它在缸底想： “油只有那么一点点，大家轮流喝一点不过瘾。今天算我运气好，不如自已痛快地喝个饱。 ”夹在中间的第二只老鼠也在想： “下面的油没有多少，万一让第一只老鼠喝光了，那我岂不是喝西北风吗

28、？我干吗这么辛苦地吊在中间让第一只老鼠享受一切呢？我看还是把它放了，干脆自已跳下去喝个痛快淋漓！ ”第三只老鼠则在上面想着： “油是那么少，等它们两个吃饱喝足，哪里还有我的份！倒不如趁这个机会把它们放了，自已跳到缸底饱喝一顿，才能一解嘴馋。 ”于是，第二只老鼠狠心地放了每一只老鼠的尾巴，每三只老鼠也迅速地放了每二只老鼠，它们争先恐后地跳到缸里，浑身湿透，一副狼狈不堪的样子，加上脚滑缸深，它们再也逃不出油缸了。哲理：现代企业讲求协同作战，讲求团队精神；太注重个体的个人得失，注定要失败。防毒面具有一个推销员，他以能够卖出任何东西而出名。他已经卖给牙医一支牙刷，卖给过面包师一个面包，卖给过瞎子一台电

29、视机。但他的朋友对他说： “只有卖给驼鹿一个防毒面具，你才算一个优秀的推销员。”于是，这位推销员不远千里来到北方，那里是一片只有驼鹿居住的森林。“您好！ ”他对遇到的第一只驼鹿说， “您一定需要一个防毒面具。 ”“这里的空气这样清新，我要它干什么！ ”驼鹿说。“现在每个人都有一个防毒面具。 ”“真遗憾，可我并不需要。 ”“您稍候， ”推销员说， “您已经需要一个了。 ”说着他便开始在驼鹿居住的林地中央建造【篇三：企业文化小故事：一堂生动的培训课】一堂生动的培训课这天，是化工一班四点班。吃过晚饭，值班长勾哥冲了一杯茶水。他端着茶杯走到控制室门口，让内操小王喊大家回到交接班室。依照车间的惯例，在停车期间，由值班长对其组员进行培训。勾哥看到班员陆陆续续回来了，意味深长地说: “车间要求最近培训的内容从节能减排入手。 ”“节能减排 ?和我们工人关系不是很大吧？我们只要做好自己的本职工作就好了。 ”“我知道大家从前对节能减排很抗拒，认为不是我们应该管的，所以我在网上查了一些资料，给大家做个参考。 “”下面就让我们一起来探讨这任重道远的课题吧！ ”“现在不是流行低碳生活吗？说白了就是节约、健康、环保等内容。 ”“今天培训的第一项内容，大家来说