传统人事管理向现代人力资源管理转变的基础和过程

1、具体分析了人力资一、课程简介 本讲主要讲授了传统人事管理向现代人力资源管理转变的基础和过程， 源管理的基本流程以及人力资源规划。二、课程目标 ： 描述人力资源管理的基本流程 了解不同部门在人力资源管理中所扮演的角色 了解人力资源管理的战略性 掌握人力资源规划的基本问题和基本程序 掌握控制幅度和影响控制幅度大小的因素三、要点提示： 晋升与肥胖症、外在报酬、战略人力资源管理、人力资源规划、控制幅度、 人员计划的内部一致性和外部一致性、趋势分析、散点分析、比率分析四、课程预习：阅读指导1、 人大出版社出版的 ?人力资源管理 ?第4、 19 章2、 机械工业出版社出版的?人力资源管理 ?3第章阅读笔记

2、课程重点课程难点疑难问题 :体会:五、课程学习传统人事的薪资管理1、使员工能够应付生活的需要2、象征性意义：员工以此推测其在组织中的重要性和价值，影 响到员工的自我观念3、将薪资作为激励员工的重要手段（局限性）4、国有企业员工的“暗示权利”：铁饭碗、公费医疗、养老金NotesQ&A讨论题如果把晋升作为组织的激励手段，组织几乎不可避免会出现 中部肥胖症，为什么？Notes1、使员工能够应付生活的需要2、象征性意义：员工以此推测其在组织中的重要性和价值，影 响到员工的自我观念3、将薪资作为激励员工的重要手段（局限性）4、国有企业员工的“暗示权利”：铁饭碗、公费医疗、养老金Q&A传统人事管理的局限性

3、1、以“事”为中心，而不是以“人”为中心2、只能维持组织的生存，不能保证组织的持续发展3、忽视人的作用，进而导致缺乏激励的要素NotesQ&A转变的方向由传统人事管理模式（地位低、活动窄、偏保守、忽视人） 逐渐转变为现代人力资源管理模式（层次高、活动广、重前瞻、 重视人）Notes?现代人力资源管理的基本流程?在传统人事管理的三个基本功能的基础上，引进以下激励 性功能作业：-HF规划（支援性作业）-工作分析（支援性作业）-绩效评估（支援性作业）Q&ANotesQ&A业绩突岀的公司的典范做法寻求最好人才的决心?不断寻找人才?了解公司需要什麽样的人才?在最佳的来源投入最多?推销公司?与前线经理们一

4、起领导人员配置花大量的精力管理人才?人尽其用?优化发展和业绩?扩大职责来改善发展?考虑所有可能配置?让众多管理者参与Notes振奋的工作将增加权责 ?创造职位?按权责和发展安排作 包括流程和项目角色组织结 构及岗 位设计业绩与奖励个人发展业绩良好带来的结果?将个人和公司目标结合 ?评估绩效和能力真正在职发展?发掘人才最大的能 力?告知各人其优缺点 建立指导技巧?投资予具潜力的人 员?清楚和坦诚的评估?按绩效支付薪酬总裁Q&ANotesQ&ANotes直线经理的人力资源管理责任?分派适当人选到适当的位置?引导新进员工适应组织（职前引导）?训练员工执行新工作?改善每位员工的工作绩效?建立具创意性的

5、合作气氛，並发展良好的工作关系?阐明公司的政策和作业程序?控制人力成本?开发每位员工的潜能?建立並维系部门的高工作士气?维护员工的生理和心理健康图：直线与幕僚职权人事经理（幕僚）总经埋（直线）总经理助理（幕僚）生产经理（直线）品管经理h直线11直线1行销经理（直线）I业务员I I业务员INotesQ&A人力资源管理人员的职责与人力资源作业的推动人力资源管理人员不但需要向其直属主管提供各项专业的建 议，说明各项人力资源政策和作业的效果，争取主管的支持。同 时，必须向员工提供有关人力资源信息，建立良好的沟通渠道。 不能因为一般员工不了解人力资源政策的本意和做法而保密。因 为只有员工了解人力资源作业

6、的影响，人力资源管理才会落实。NotesQ&A人事战略应配合企业经营策略Notes人事战略的组成部份行业性质招聘招聘经营战略领导风格关键职位 技能/类 型数量I组织结I构及岗 位设计评估与报酬奖励人员配置2个人发展所需的人才关键的战略性抉择人力资源管理流程设计Q&A战略性人力资源管理部门的组织结构NotesQ&A人力资源管理模式Notes这种安排充分重视人力资源的重要性，基于人力资源管理 的服务性、咨询性和控制性功能，视部门本身为直线管理者的 战略合作伙伴(Strategic Business Partner )，直接影响企 业的表现和成果，属于企业最终竞争实力的重要来源，而不是 一个次要的只

7、是处理文件和事务性工作的传统部门。产业结构劳动力市场政府的法令与政策工会企业内在环境个人 工作 能力 要求 激励 报酬人力资源管理作业1、支援性:?人力资源规划?工作分析?绩效评估2、功能性：招聘甄选培训发展工资福利工作环境劳资关系人力资源管理目的对员工的吸引力考勤绩效满足企业竞争效果 企业形象人力资源规划是预测未来的组织任务和环境对组织的要求， 以及为了完成这些任务和满足这些要求而设计的提供人力资源的 过程。可以看出，将人力资源问题与组织的商业需要联系起来的程 序就是“人力资源规划”。它是一个促使人力资源管理在内外部 环境变化的条件下保持有效的过程。Q&A人力资源规划的基本问题?现在组织的情

8、况怎么样？?组织的目标是什么？?怎样才能实现组织的目标？?我们现在做的如何？NotesQ&A人力资源规划的基本程序1、人力资源的现状评估2、根据未来业务目标与人力标准，预估未来所需人力。3、比较现有人力资源与未来所需人力资源的差距，设置人力甄补、 人力培训等运作计划。4、对人力资源规划的实际运作进行检讨，并加以改进。Notes人力资源规划应有健全的专职单位来推动，并审查其计划、 评估其效益，于必要时提供技术上的指导及做前瞻性规划。业 务单位的承办人员较了解实际情况，应考虑给予较大的权责与 弹性来规划人力资源。原则上可考虑下列几种方式：（1）由人事部门负责办理，各单位与其配合。（2）由企划部门与

9、人事部门协同解决。Q&A（3）由各单位组成任务小组负责解决。在推行中必须树立“人人都是人事主管”的观念。各单位 必须通力合作而不是仅靠负责规划单位推动。人力资源规划实例一、人力评估人员编制原则人力规划与人员编制，针对各部门共同性问题分析与建议的 原则如下：（一）整体效益原则：（二）经济规模原则：（三）弹性运用原则：（四）效率导向原则：（五）整合协调原则：（六）弹性发展原则：（七）工作简化原则：（八）名实相符原则：（九）职衔一致原则：（十）管理提升原则：NotesQ&ANotes二、实际规划之程序为期能实际配合环境及组织目标，分别运用各种统计方法， 先设定总人数、各部室（一级单位人数）、各组人数

10、（二级 单位人数）。其次再根据各组任务性质等因素，计算各组合 理管理者人数以及利用负荷分析检视人力之适质性、施行程 序详见下列图表。人力概估之施行程序图请参见课程辅助笔记第三讲。NotesQ&ANotesQ&A控制幅度及影响因素1、 所谓控制幅度(Span Of Control )，是指每一位管理者 直接管理的部属人数。不同的部门，由于工作特性等差异，每 位管理者理想的控制幅度也不同。控制幅度的评估量表即是用 来评估单位管理者最适宜的控制幅度应为多少。2、 影响控制幅度大小的因素有：部属功能的一致性、部属工作 位置的紧密性、部属工作内容的复杂程度，部属所需指导与控 制之程度、部属与他人工作协调

11、的密度、部属规划范围及复杂 程度等因素。例如部属功能越一致，所需指导与控制的程度越 低，则其主管便可具有较大的控制幅度。Notes六项影响SOC勺因素，监督指数的比重不同，如下所示：(1) 部属功能的一致性：监督指数为1,234,5(2) 部属工作位置的紧密性：监督指数为1,2,3,4,5部属工作内容的复杂性:监督指数为2,4,6,8,10(4) 部属所需指导控制的程度:监督指数为3,6,9,12,15(5) 部属与他人工作协调密度：监督指数为2,4,6,8,10(6) 部属规划范围及复杂度:监督指数为2,4,6,8,10NotesQ&A评定某单位在各项因素上的得分(即监督指数得分)加总后，再

12、对照下表，可得出该单位管理者的控制幅度监督指数建议控制幅度37-394-534-364-631-335-728-306-825-277-922-248-1019-219-11NotesQ&ANotes影响控制幅度的因素评估尺度1、部属职位功能是否一致 ？(1)完全一致 相当一致(工作性质，形态的类似程度)(3)部分一致 (4) 一致偏低(5)几乎无一致性2、部属工作场所的紧密性(1)几乎均同处工作(2) 大半时间在同处工作(3) 部分时间在同处工作(4)工作处所颇分散Q&A(5)工作处所相距甚远，见面不易3、部属工作内容的复杂性(1)单纯且重复(是否多样化或具有标准作(2)例行工作偏多业模式)例行与非例行(4)工作富变化且较无固定模式(5)