引入KPI和BSC理念改进中国企业的绩效管理体系（106页）

1、整理课件 引入引入KPIKPI和和BSCBSC理念，改进理念，改进 中国企业的绩效管理体系中国企业的绩效管理体系 2021-5-1整理课件2 引言一：引言一： 中国企业最大的管理中国企业最大的管理黑洞黑洞 绩效管理绩效管理 中国企业家的最大中国企业家的最大困惑困惑 员工没有绩效执行力员工没有绩效执行力 2021-5-1整理课件3 引言二：绩效管理在人力资源管引言二：绩效管理在人力资源管 理中的定位理中的定位 战略管理战略管理 人人 力力 资资 源源 战战 略略 人人 力力 资资 源源 规规 划划 系系 统统 职职 位位 能能 力力 评评 估估 系系 统统 薪薪 酬酬 分分 配配 系系 统统 绩

2、绩 效效 管管 理理 系系 统统 业业 务务 流流 程程 管管 理理 组组 织织 管管 理理 人人 力力 资资 源源 管管 理理 2021-5-1整理课件4 目录目录 n一、绩效管理体系现状及问题概述一、绩效管理体系现状及问题概述 n二、构建中国企业的二、构建中国企业的KPI体系体系 n三、用三、用BSC改进完善绩效管理体系改进完善绩效管理体系 n四、劳动工资研究所在绩效管理方面的四、劳动工资研究所在绩效管理方面的 咨询案例咨询案例 2021-5-1整理课件5 一、一、绩效管理体系现状及问题概述绩效管理体系现状及问题概述 n（一）绩效管理定义（一）绩效管理定义 n（二）绩效管理责任（二）绩效管

3、理责任 n（三）绩效管理流程（三）绩效管理流程 n（四）中国企业绩效管理体系存在的问题及改（四）中国企业绩效管理体系存在的问题及改 革的预期成果革的预期成果 2021-5-1整理课件6 （一）绩效管理定义（一）绩效管理定义 n绩效管理是围绕公司发展战略确定绩效指标、标准，绩效管理是围绕公司发展战略确定绩效指标、标准， 组织公司各单位及员工达成预期工作目标并将其运用组织公司各单位及员工达成预期工作目标并将其运用 于公司管理尤其是人力资源管理与开发的过程。于公司管理尤其是人力资源管理与开发的过程。 n以战略为导向的绩效管理系统是在企业整体战略指导以战略为导向的绩效管理系统是在企业整体战略指导 下，

4、以系统化思想管理企业绩效，创造以组织绩效为下，以系统化思想管理企业绩效，创造以组织绩效为 导向的企业价值理念，用于实现企业价值最大化的一导向的企业价值理念，用于实现企业价值最大化的一 种战略管理活动。种战略管理活动。 n以战略为导向的绩效管理是一种全新的管理理念，它以战略为导向的绩效管理是一种全新的管理理念，它 的目的是把原来以人为中心或以事为中心分散式的绩的目的是把原来以人为中心或以事为中心分散式的绩 效管理整合为以创造组织业绩为中心的全面绩效管理。效管理整合为以创造组织业绩为中心的全面绩效管理。 2021-5-1整理课件7 为什么要实施绩效管理？为什么要实施绩效管理？ .传递压力传递压力

5、、聚焦企、聚焦企 业目标业目标 n通过绩效管理，使公司的战略目标在各级组织和员工中上下沟通过绩效管理，使公司的战略目标在各级组织和员工中上下沟 通、达成共识、层层分解、传递，引导全体员工为整体目标的实通、达成共识、层层分解、传递，引导全体员工为整体目标的实 现和公司的可持续发展作贡献。现和公司的可持续发展作贡献。 .强化责任强化责任 、塑造职、塑造职 业行为业行为 n通过持续的绩效管理循环，使公司每个员工，特别是各级领导通过持续的绩效管理循环，使公司每个员工，特别是各级领导 能够自觉有效地承担起各自的责任，按职业化要求尽职尽责地完能够自觉有效地承担起各自的责任，按职业化要求尽职尽责地完 成任务

6、。成任务。 科学决策科学决策 、提供公、提供公 正待遇正待遇. n即科学、公正地评价员工的绩效和贡献，为薪资调整、绩效薪即科学、公正地评价员工的绩效和贡献，为薪资调整、绩效薪 资发放、职务晋升等人事决策提供依据，激发员工的士气。资发放、职务晋升等人事决策提供依据，激发员工的士气。 改进绩效改进绩效 ，促进员，促进员 工发展工发展 n通过员工绩效评价和沟通反馈，为员工的绩效改进、培训计划通过员工绩效评价和沟通反馈，为员工的绩效改进、培训计划 制定提供参照，同时强化各级管理者指导、教育、帮助、约束与制定提供参照，同时强化各级管理者指导、教育、帮助、约束与 激励下属的责任，不断提升员工的价值。激励下

7、属的责任，不断提升员工的价值。 2021-5-1整理课件8 绩效管理与绩效考核的区别绩效管理与绩效考核的区别 绩效管理绩效管理绩效考核绩效考核 n完整的系统完整的系统 n注重过程的管理注重过程的管理 n前瞻性强，能帮助组织和前瞻性强，能帮助组织和 员工在解决问题基础上设计员工在解决问题基础上设计 发展规划发展规划 n有着完善的计划、监督和有着完善的计划、监督和 控制的手段和方法控制的手段和方法 n注重能力的培养注重能力的培养 n建立上下级之间的绩效合建立上下级之间的绩效合 作伙伴关系作伙伴关系 n系统的一部分系统的一部分 n注重结果注重结果 n回顾过去，不具备前瞻性回顾过去，不具备前瞻性 n提

8、取绩效信息的一个手段提取绩效信息的一个手段 n注重成绩的大小注重成绩的大小 n使上下级站到了对立面使上下级站到了对立面 2021-5-1整理课件9 绩效管理包括三个层次绩效管理包括三个层次 公司的绩效管理公司的绩效管理 单位的绩效管理单位的绩效管理 岗位的绩效管理岗位的绩效管理 组织的绩效组织的绩效 员工的绩效员工的绩效 提升提升 2021-5-1整理课件10 有关绩效管理必须强调的三点有关绩效管理必须强调的三点 n绩效管理首先是管理（不是人力资源部的专利），涵绩效管理首先是管理（不是人力资源部的专利），涵 盖管理的所有职能：计划、组织、领导、协调、控制。盖管理的所有职能：计划、组织、领导、协

9、调、控制。 n绩效管理是一个持续不断的交流过程，该过程是由员绩效管理是一个持续不断的交流过程，该过程是由员 工和他的直接主管之间达成的协议来保证完成。工和他的直接主管之间达成的协议来保证完成。 n绩效管理不仅强调工作结果，而且重视达成目标的过绩效管理不仅强调工作结果，而且重视达成目标的过 程。绩效管理是一个循环过程。在这个过程中，它不程。绩效管理是一个循环过程。在这个过程中，它不 仅强调达成绩效结果，更通过目标、辅导、评价、反仅强调达成绩效结果，更通过目标、辅导、评价、反 馈，重视达成结果的过程。馈，重视达成结果的过程。 2021-5-1整理课件11 员工为什么不喜欢绩效考核？员工为什么不喜欢

10、绩效考核？ 不明目不明目 的而担的而担 心心 害怕批害怕批 评与惩评与惩 罚罚 害怕弱害怕弱 点暴露点暴露 认为考认为考 核无意核无意 义义 担心与担心与 员工冲员工冲 突突 被被 评评 估估 者者 的的 焦焦 虑虑 评评 估估 者者 的的 焦焦 虑虑 抵触绩效抵触绩效 评估评估 评估结果评估结果 不理想不理想 原因：绩效考核没有上升到绩效管理的高度，缺乏明确的计划、原因：绩效考核没有上升到绩效管理的高度，缺乏明确的计划、 持续的沟通、反馈和改进机制持续的沟通、反馈和改进机制 绩效管理：帮助不是责备！合作不是冲突！不是讨论绩效低下绩效管理：帮助不是责备！合作不是冲突！不是讨论绩效低下 而是讨论

11、成就、成功和进步！而是讨论成就、成功和进步！ 2021-5-1整理课件12 （二）绩效管理责任（二）绩效管理责任 绩效管理委员会绩效管理委员会 主任主任 副主任副主任 委员委员 其他管理部门其他管理部门人力资源部人力资源部 单位绩效管理单位绩效管理员工绩效管理员工绩效管理公司绩效管理公司绩效管理 2021-5-1整理课件13 （三）绩效管理流程（三）绩效管理流程 PDCI（ PDCIPDCI Plan-Do-Check-Plan-Do-Check- ImproveImprove ）即绩效即绩效 发展循环，是发展循环，是“目目 标设立、制订计划、标设立、制订计划、 过程管理、检查评过程管理、检查

12、评 估、激励报酬、反估、激励报酬、反 思反馈思反馈” 的不断重的不断重 复的过程复的过程 具体包括：具体包括： 绩效管理绩效管理 流程流程 绩效绩效 实施实施 绩效绩效 考核考核 绩效反馈绩效反馈 与面谈与面谈 绩效绩效 结果结果 运用运用 绩效绩效 计划计划 2021-5-1整理课件14 （三）绩效管理流程（三）绩效管理流程 绩效结果绩效结果 运用运用 n薪酬、奖惩、晋升、降级等：促进员工能力的不断提高以及薪酬、奖惩、晋升、降级等：促进员工能力的不断提高以及 绩效的持续改进绩效的持续改进 绩效反馈绩效反馈 与面谈与面谈 n根据绩效考核结果进行绩效反馈与面谈，肯定成绩，指出不根据绩效考核结果进

13、行绩效反馈与面谈，肯定成绩，指出不 足足 绩效绩效 考核考核 n考核主体根据绩效合同的履行情况对考核客体进行考核考核主体根据绩效合同的履行情况对考核客体进行考核 绩效绩效 实施实施 n开展工作，各个层次协同配合，做好绩效实施开展工作，各个层次协同配合，做好绩效实施 绩效绩效 计划计划 n绩效管理的起点，制订各单位及员工的绩效指标和目标绩效管理的起点，制订各单位及员工的绩效指标和目标 2021-5-1整理课件15 （四）中国企业绩效管理存在的（四）中国企业绩效管理存在的 问题及改革的预期成果：问题及改革的预期成果：存在问题存在问题 绩效管理体系不健全绩效管理体系不健全 绩效管理未形成绩效管理未形

14、成 未体现公司的战略要求未体现公司的战略要求 无公司绩效管理无公司绩效管理 单位绩效管理不到位单位绩效管理不到位 员工绩效管理体系不完善员工绩效管理体系不完善 还处于绩效考核阶段还处于绩效考核阶段 无绩效计划无绩效计划 无绩效反馈与面谈无绩效反馈与面谈 绩效结果运用不显著、绩效持续绩效结果运用不显著、绩效持续 改进的能力较差改进的能力较差 没有体现公司发展战略的要求，没有体现公司发展战略的要求， 还属于传统的控制管理还属于传统的控制管理 2021-5-1整理课件16 （四）中国企业绩效管理存在的（四）中国企业绩效管理存在的 问题及改革的预期成果：问题及改革的预期成果：预期效果预期效果 建立健全

15、相对完善的战略绩效管理体系建立健全相对完善的战略绩效管理体系 建立符合企业发展战略的绩效管理制度建立符合企业发展战略的绩效管理制度 配合绩效管理制度制订具体实施办法配合绩效管理制度制订具体实施办法 构建企业级和员工级构建企业级和员工级KPI指标体系指标体系 将考核评价结果与人力资源开发结合起来将考核评价结果与人力资源开发结合起来 2021-5-1整理课件17 二、构建企业的二、构建企业的KPI体系体系 n（一）（一）KPI的定义的定义 n（二）（二）KPI的重要作用的重要作用 n（三）（三）KPI分类办法分类办法 n（四）（四）KPI的提取原则的提取原则 n（五）（五）KPI的提取方法的提取方

16、法 n（六）（六）KPI体系存在的问题及改革的预期效果体系存在的问题及改革的预期效果 2021-5-1整理课件18 （一）（一）KPI的定义的定义 nKPI（Key Performance Indication），），是通过对是通过对 组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行 设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标 式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作 的具体目标的工具，反映个体的具体目标的工具，反映个体/组织关键业绩贡献的评组织关键

17、业绩贡献的评 价依据。价依据。KPI是指标，不是目标，但是能够借此确定是指标，不是目标，但是能够借此确定 目标或行为标准；是绩效指标，不是能力或态度指标；目标或行为标准；是绩效指标，不是能力或态度指标； 是关键业绩指标是关键业绩指标，不是一般所指的绩效指标。不是一般所指的绩效指标。KPI是是 现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法，世界现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法，世界500 强企业基本上都采用了强企业基本上都采用了KPI体系方法。体系方法。 2021-5-1整理课件19 KPI包括三个层次包括三个层次 公司级公司级KPIKPI 单位级单位级( (部门级部门级)KPI)KPI 岗位级岗位

18、级KPIKPI 纵纵 横横 立体网立体网 络体系络体系 2021-5-1整理课件20 （二）（二）KPI的重要作用的重要作用 vKPI是公司绩效管理的基础，绩效管理的是公司绩效管理的基础，绩效管理的 整个循环就是通过一个个具体的整个循环就是通过一个个具体的KPI指标指标 实现的实现的 vKPI是确保公司发展战略落地的量化衡量是确保公司发展战略落地的量化衡量 工具工具 2021-5-1整理课件21 （三）（三）KPI的分类办法的分类办法 既有财务指标，又有非财务指标既有财务指标，又有非财务指标 既有结果指标，又有过程指标既有结果指标，又有过程指标 既有定性指标，又有定量指标既有定性指标，又有定量

19、指标 既有滞后指标，又有预警指标既有滞后指标，又有预警指标 平平 衡衡 计计 分分 卡卡 思思 路路 财务指标财务指标 客户指标客户指标 内部流程指标内部流程指标 学习与成长指标学习与成长指标 2021-5-1整理课件22 （三）（三）KPI的分类办法的分类办法 财务指标财务指标 n公司怎样满足产权人或出资人的要求？财务类指标主要包公司怎样满足产权人或出资人的要求？财务类指标主要包 括产量、销售收入、成本费用、资产回报率、应收帐款比率括产量、销售收入、成本费用、资产回报率、应收帐款比率 等等 客户指标客户指标 n顾客如何看待公司？客户类指标主要包括市场占有率、客顾客如何看待公司？客户类指标主要

20、包括市场占有率、客 户数量、老客户保留度、客户满意度、品牌知晓度等户数量、老客户保留度、客户满意度、品牌知晓度等 内部流程内部流程 指标指标 n公司必须擅长什么？内部流程指标主要包括质量、时间、公司必须擅长什么？内部流程指标主要包括质量、时间、 效率指标，如生产率、质量率、成本有效性等效率指标，如生产率、质量率、成本有效性等 学习与成学习与成 长指标长指标 n组织和员工能否持续提升创造价值的能力？学习与成长类组织和员工能否持续提升创造价值的能力？学习与成长类 指标主要包括员工培训达标率、关键岗位员工流失率等指标主要包括员工培训达标率、关键岗位员工流失率等 2021-5-1整理课件23 （四）（

21、四）KPI的提取原则的提取原则 nKPIKPI基于公司的整体战略而设定基于公司的整体战略而设定 nKPIKPI应与公司当年的经营目标相关应与公司当年的经营目标相关 nKPIKPI必须是具体的必须是具体的( (Specific)Specific)，以保证其明确的牵引性；以保证其明确的牵引性； nKPIKPI必须是可衡量的必须是可衡量的( (Measurable)Measurable)，必须有明确的衡量指标；必须有明确的衡量指标； nKPIKPI必须是可以达到的必须是可以达到的( (Attainable)Attainable)，不能因指标的无法达成而不能因指标的无法达成而 使员工产生挫折感，但这并

22、不否定其应具挑战性；使员工产生挫折感，但这并不否定其应具挑战性； nKPIKPI必须是相关的必须是相关的( (Relevant)Relevant)，必须与公司的战略目标、单位的必须与公司的战略目标、单位的 任务及岗位职责相联系；任务及岗位职责相联系； nKPIKPI必须是以时间为基础的必须是以时间为基础的( (Time-based)Time-based)，必须有明确的时间要必须有明确的时间要 求。求。 2021-5-1整理课件24 （五）（五）KPI的提取方法的提取方法 n1、公司级、公司级KPI提取方法提取方法 n2、单位级、单位级KPI提取方法提取方法 n3、岗位级、岗位级KPI提取方法提

23、取方法 2021-5-1整理课件25 指标的分解指标的分解 由上而下由上而下 n公司层绩效指标公司层绩效指标 n部门层绩效指标部门层绩效指标 n团队层绩效指标团队层绩效指标 n个人层绩效指标个人层绩效指标 二 一 部门一部门二部门三 团队与个人团队与个人 2021-5-1整理课件26 目标的层叠式分解目标的层叠式分解 n公司层绩效指标公司层绩效指标 n部门层绩效指标部门层绩效指标 n团队层绩效指标团队层绩效指标 n个人层绩效指标个人层绩效指标 2021-5-1整理课件27 1、公司级、公司级KPI的提取方法的提取方法 高层头脑风暴法高层头脑风暴法 公司使命公司使命 公司愿景公司愿景 公司战略公

24、司战略 公司关键成功因素公司关键成功因素 以公司现行的考核指标为基础以公司现行的考核指标为基础 提出初步想法提出初步想法 公司关键绩效指标公司关键绩效指标 鱼骨图法鱼骨图法 2021-5-1整理课件28 2、单位级、单位级KPI的提取方法的提取方法 宣传公司宣传公司KPI 培训各单位梳理本单位培训各单位梳理本单位KPI 主管部门到各单位调研初步确定主管部门到各单位调研初步确定KPI 以初步以初步KPI位基础，进行高层分解位基础，进行高层分解 确定各单位确定各单位KPI 公司主管领导、主要单公司主管领导、主要单 位负责人位负责人 2021-5-1整理课件29 3、岗位级、岗位级KPI的提取方法的

25、提取方法 宣传公司、单位宣传公司、单位KPI 培训各单位梳理岗位培训各单位梳理岗位KPI 各单位把本单位各单位把本单位KPI分解岗位分解岗位 各单位初步确定各岗位各单位初步确定各岗位KPI 最终确定各岗位最终确定各岗位KPI 各单位主管领导、各单各单位主管领导、各单 位二级机构负责人位二级机构负责人 2021-5-1整理课件30 岗位级KPI提取方法分析 职责产生的结果职责产生的结果为哪类客户服务为哪类客户服务客户的要求客户的要求 数量、质量数量、质量 成本、时间成本、时间 关键业绩指标关键业绩指标 （KPIKPI） 尽量量化尽量量化 不超过不超过6 6项项 2021-5-1整理课件31 岗位

26、级KPI提取举例 职责职责客户客户客户要求客户要求考核指标考核指标 薪酬主管核薪酬主管核 发工资发工资 公司公司 所有员工所有员工 准确准确 及时及时 错误率不大于错误率不大于 0.1%0.1%； 每月每月2525日之前日之前 核发完毕。核发完毕。 2021-5-1整理课件32 对员工的考核指标除去对员工的考核指标除去KPI以外，以外， 还有工作态度及行为指标还有工作态度及行为指标 n主要是指为弘扬企业文化及实现公司的目标任务，按主要是指为弘扬企业文化及实现公司的目标任务，按 照公司的有关政策规定，结合本单位的实际情况制定照公司的有关政策规定，结合本单位的实际情况制定 的，为保证正常的生产和工

27、作，员工必须遵守和执行的，为保证正常的生产和工作，员工必须遵守和执行 的行为规范。的行为规范。 n比如：执行力、主动性、创新性、工作效率、遵章守比如：执行力、主动性、创新性、工作效率、遵章守 纪等。纪等。 2021-5-1整理课件33 （六）目前中国企业（六）目前中国企业KPI体系存在体系存在 问题及改革的预期效果：问题及改革的预期效果：存在的问题存在的问题 公司级公司级 KPIKPI n公司级公司级KPI不太明确，因而无法对公司绩效目标的完成情况进不太明确，因而无法对公司绩效目标的完成情况进 行适时监控，无法适时对发展战略、经营目标和经营短板作出及行适时监控，无法适时对发展战略、经营目标和经

28、营短板作出及 时调整时调整 单位级单位级 KPIKPI n一些单位和职能部门的一些单位和职能部门的KPI比较虚化，没有体现公司发展战略比较虚化，没有体现公司发展战略 要求、主要职责和业务流程，因而无法真正激励和约束其达到组要求、主要职责和业务流程，因而无法真正激励和约束其达到组 织要求的目标。如某企业人力资源部有三个织要求的目标。如某企业人力资源部有三个KPI指标，即可控费指标，即可控费 用、工作质量和精神文明，没有体现公司人力资源战略和部门的用、工作质量和精神文明，没有体现公司人力资源战略和部门的 主要任务主要任务 岗位级岗位级 KPIKPI n员工的员工的KPI没有建立起来，即使有没有建立

29、起来，即使有KPI也是定性较多，定量较也是定性较多，定量较 少。员工的少。员工的KPI是公司发展战略和经营目标得以落实的最终因素是公司发展战略和经营目标得以落实的最终因素 和最小单元，这一环节的缺乏将使组织的目标无法有计划地实现。和最小单元，这一环节的缺乏将使组织的目标无法有计划地实现。 指标评指标评 价标准价标准 n指标的评价标准比较粗，没有体现现代管理理念提出的精细指标的评价标准比较粗，没有体现现代管理理念提出的精细 管理的要求。如及时，准确等含糊不清的词汇较多。管理的要求。如及时，准确等含糊不清的词汇较多。 2021-5-1整理课件34 （六）公司（六）公司KPI体系存在的问题及体系存在

30、的问题及 改革的预期效果：改革的预期效果：预期效果预期效果 公司发展战略公司发展战略 公司级公司级KPI体系体系 单位级单位级KPI体系体系 岗位级岗位级KPI体系体系 KPI评价标准体系评价标准体系 建立建立 纵横交纵横交 叉立体叉立体 型的型的KPIKPI 体系体系 2021-5-1整理课件35 三、用平衡计分卡改进完善企业绩效三、用平衡计分卡改进完善企业绩效 管理体系管理体系 （五）（五） n平衡计分卡在中国企业的实践 （四）（四）n建立平衡计分卡的流程 （三）（三）n平衡计分卡的基本框架和构成 （二）（二）n平衡计分卡的管理思想 （一）（一）n平衡计分卡的概念 2021-5-1整理课件

31、36 （一）平衡计分卡的概念（一）平衡计分卡的概念 n1、概念：、概念： n 平衡计分卡是一种以系统论思想为指导，围绕企业平衡计分卡是一种以系统论思想为指导，围绕企业 愿景和发展战略，通过财务、客户、内部流程、学习愿景和发展战略，通过财务、客户、内部流程、学习 与成长四方面指标相互驱动的因果关系实行绩效管理与成长四方面指标相互驱动的因果关系实行绩效管理 的科学方法。的科学方法。 n（Balanced Score CardBSC） 2021-5-1整理课件37 （一）平衡计分卡的概念（一）平衡计分卡的概念 n2、来由：、来由： n 平衡计分卡是由美国哈佛商学院教授罗伯特平衡计分卡是由美国哈佛商学

32、院教授罗伯特 卡普卡普 兰和戴维兰和戴维 诺顿于诺顿于1992年经过对美国几家绩效考核处年经过对美国几家绩效考核处 于领先地位的公司进行为期一年的研究后设计出来的。于领先地位的公司进行为期一年的研究后设计出来的。 目前世界五百强公司中目前世界五百强公司中70%以上已引进和运用了这种以上已引进和运用了这种 战略绩效评估方法。战略绩效评估方法。 2021-5-1整理课件38 （二）平衡计分卡的管理思想（二）平衡计分卡的管理思想 1 1、战略高度、把握全局的管理思想、战略高度、把握全局的管理思想 2、有机联系、相互驱动的管理思想、有机联系、相互驱动的管理思想 3、重轻相宜、均衡发展的管理思想、重轻相

33、宜、均衡发展的管理思想 4、以人为本、关注员工的管理思想、以人为本、关注员工的管理思想 2021-5-1整理课件39 1 1、战略高度、把握全局的管理思想、战略高度、把握全局的管理思想 n即从企业战略出发，着眼企业管理的整体及其与外部即从企业战略出发，着眼企业管理的整体及其与外部 适应的关系来进行绩效管理。适应的关系来进行绩效管理。 n不同于以往不同于以往只关注企业管理的某些方面，与企业只关注企业管理的某些方面，与企业 战略脱节，与外部环境脱节。战略脱节，与外部环境脱节。 2021-5-1整理课件40 2 2、有机联系、相互驱动的管理思想、有机联系、相互驱动的管理思想 n即把财务、客户、内部流

34、程和学习与成长四方面看成即把财务、客户、内部流程和学习与成长四方面看成 相互有机联系、互为因果、相互作用的关系来进行绩相互有机联系、互为因果、相互作用的关系来进行绩 效管理。效管理。 n不同于以往不同于以往只看重财务指标，忽略其他，或几方只看重财务指标，忽略其他，或几方 面管理互不联系，甚至相互抵消，形不成合力。面管理互不联系，甚至相互抵消，形不成合力。 2021-5-1整理课件41 3 3、重轻相宜、均衡发展的管理思想、重轻相宜、均衡发展的管理思想 n即不同时期有不同的管理重点，依时而变，同时兼顾即不同时期有不同的管理重点，依时而变，同时兼顾 非重点，使企业的财务管理与非财务管理、外部管理非

35、重点，使企业的财务管理与非财务管理、外部管理 与内部管理、长期目标管理与短期目标管理、结果管与内部管理、长期目标管理与短期目标管理、结果管 理与过程管理均能协调均衡，多方兼顾。理与过程管理均能协调均衡，多方兼顾。 n不同于以往不同于以往按下葫芦起来瓢。按下葫芦起来瓢。 2021-5-1整理课件42 4 4、以人为本、关注员工的管理思想、以人为本、关注员工的管理思想 n即把企业员工素质的提高和积极性、创造性地发挥看即把企业员工素质的提高和积极性、创造性地发挥看 成公司效率、效益提升的源泉，以此作为管理效能提成公司效率、效益提升的源泉，以此作为管理效能提 高的出发点和落脚点。高的出发点和落脚点。

36、n不同于以往不同于以往管理就是管理就是“卡卡”员工。员工。 2021-5-1整理课件43 客户方面客户方面 为了实现我们的愿景，我们应该为了实现我们的愿景，我们应该 在顾客方面如何表现在顾客方面如何表现 内部业务方面内部业务方面 为了满足股东和顾客，我们必须为了满足股东和顾客，我们必须 擅长哪些业务过程擅长哪些业务过程 学习和成长学习和成长 为了实现我们的愿景，我们应该为了实现我们的愿景，我们应该 如何保持变革和改进的能力如何保持变革和改进的能力 财务方面财务方面 为获得财务成功，我们应当在股为获得财务成功，我们应当在股 东面前如何表现东面前如何表现 愿景和战略愿景和战略 （三）平衡计分卡的基

37、本框架和构成（三）平衡计分卡的基本框架和构成 1 1、基本框架、基本框架 2021-5-1整理课件44 财务指标是一般企业常用于绩效评估的传 统指标 财务指标可显示出企业的战略及其实施和 执行是否正在为最终经营结果(如利润)的 改善作出贡献。但是，不是所有的长期策 略都能很快产生短期的财务盈利 财务指标可以划分为四个类别：股东价值 、资产利用、收入、成本。 财务指标衡量的主要内容：股东收益、资 产价值和结构、收入的增长、收入的结构 、降低成本、提高生产率等 （三）（三）2 2、 平衡平衡计计分卡分卡的具体构成：财务方面的具体构成：财务方面 结果性指标结果性指标 过程性指标过程性指标 财务方面财

38、务方面 客户方面客户方面 内部流程方面内部流程方面 学习与成长学习与成长 方面方面 传统的绩传统的绩 效指标效指标 新增的绩新增的绩 效指标效指标 2021-5-1整理课件45 （三）（三）2 2、 平衡平衡计计分卡分卡的具体构成：客户方面的具体构成：客户方面 平衡计分卡要求企业将使命和策略诠释为 具体的与客户相关的目标和要点 企业应以目标顾客和目标市场为方向：企 业应当关注于是否满足核心顾客需求，而 不是企图满足所有客户的偏好 客户最关心的不外于五个方面：时间，质 量，性能，服务和成本。企业必须为这五 个方面树立清晰的目标，然后将这些目标 细化为具体的指标 客户指标衡量的主要内容：市场份额、

39、老 客户挽留率、新客户获得率、顾客满意度 、从客户处获得的利润率 结果性指标结果性指标 过程性指标过程性指标 财务方面财务方面 客户方面客户方面 内部流程方面内部流程方面 学习与成长学习与成长 方面方面 传统的绩传统的绩 效指标效指标 新增的绩新增的绩 效指标效指标 2021-5-1整理课件46 平衡计分卡要求企业专心衡量那些与股东 和客户目标息息相关的企业内部流程 内部流程绩效考核应以对客户满意度和实 现财务目标影响最大的业务流程为核心 内部流程指标既包括短期的现有业务的改 善，又涉及长远的产品和服务的革新 内部流程指标涉及企业的若干方面： 改良 与创新过程，经营过程，售后服务过程 结果性指

40、标结果性指标 过程性指标过程性指标 财务方面财务方面 客户方面客户方面 内部流程方面内部流程方面 学习与成长学习与成长 方面方面 传统的绩传统的绩 效指标效指标 新增的绩新增的绩 效指标效指标 （三）（三）2 2、 平衡平衡计计分卡分卡的具体构成：内部流程方面的具体构成：内部流程方面 2021-5-1整理课件47 满足满足 顾客顾客 需求需求 辨别辨别 市场市场 创造产创造产 品和服务品和服务 生产产生产产 品和品和 服务服务 递交产递交产 品和品和 服务服务 认识认识 顾客顾客 需求需求 服务服务 顾客顾客 创新流程创新流程营运流程营运流程售后服务流程售后服务流程 （三）（三）2 2、 平衡

41、平衡计计分卡分卡的具体构成：内部流程方面的具体构成：内部流程方面 2021-5-1整理课件48 平衡计分卡把学习与成长视为其他三个方 面的基础，是驱使上述计分卡三个方面获 得卓越成果的动力 面对激烈的全球竞争，企业今天的技术和 能力已无法确保其实现未来的业务目标 削减对企业学习和成长能力的投资虽然能 在短期内增加财务收入，但由此造成的不 利影响将在未来对企业带来沉重打击 学习和成长指标涉及 ；员工的能力， 信 息系统的能力， 激励、授权与相互配合等 结果性指标结果性指标 过程性指标过程性指标 财务方面财务方面 客户方面客户方面 内部流程方面内部流程方面 学习与成长学习与成长 方面方面 传统的绩

42、传统的绩 效指标效指标 新增的绩新增的绩 效指标效指标 （三）（三）2 2、 平衡平衡计计分卡分卡的具体构成：学习与成长方面的具体构成：学习与成长方面 2021-5-1整理课件49 （四）建立平衡计分卡的流程（四）建立平衡计分卡的流程 4. n进行数据处理 3. n建立评价指标体系 2. n将企业战略和目标转化为部门、个人的行动 1. n明确总流程 2021-5-1整理课件50 （四）建立平衡计分卡（四）建立平衡计分卡的流程的流程 1 1、明确总流程、明确总流程 确定评价标准确定评价标准 组建评价 团队 确定评价 指标 建立评价 标准 处理、分析及分解数据处理、分析及分解数据 历史数据的 收集

43、 预测未来数 据 专家打分确 定各指标的 权重 数据综合处 理 数据的分析 数据分解到 企业、部门、 个人 制订措施制订措施 按分解的指 标制订各个 层面的措施 实施及反馈实施及反馈 各个层面实 施措施 实施的反馈 修正指标 阐明愿景阐明愿景 阐明愿景 与战略目 标 沟通与教 育 达成共识 2021-5-1整理课件51 （四）建立平衡计分卡（四）建立平衡计分卡的流程的流程 2 2、将企业战略和目标转化为部门、个人的行动将企业战略和目标转化为部门、个人的行动 明 确 各 个 角 度 的 目 标 明 晰 企 业 战 略 和 要 注 重 的 关 键 绩 效 领 域 设 定 各 个 目 标 的 绩 效

44、 考 核 指 标 设 定 各 个 指 标 的 目 标 值 明 确 达 到 目 标 值 的 行 动 方 案 定 义 各 个 行 动 方 案 的 任 务 将 任 务 分 解 至 部 门 将 部 门 任 务 分 解 至 个 人 2021-5-1整理课件52 1第二层指标第二层指标 第三层指标第三层指标 净资产收益率 总资产报酬率 资本保值增值率 销售利润率 成本费用利润率 总资产周转率 流动资产周转率存货周转 率 应收账款周转率 不良资产比率 资产负债率 流动比率 速动比率 现金流动负债比率 销售增长率 资本积累率 总资产增长率 三年利润平均增长率 三年资本平均增长率 固定资产更新率 财财 务务 指

45、指 标标 盈利指标 资产营运 偿债能力 增长能力 财务指标财务指标 （四）建立平衡计分卡（四）建立平衡计分卡的流程的流程 3 3、建立评价指标体系、建立评价指标体系 2021-5-1整理课件53 2第二层指标第二层指标 第三层指标第三层指标 顾客购买成本 顾客销售成本 顾客安装成本 顾客售后服务成本 质量控制体系 废品率 退货率 准时交货率 产品生产周期 顾客回头率 流失顾客人数 挽留顾客成本 新顾客人数 新顾客比率 吸引顾客成本 占销售总额的百分比 占该类总产品百分比 顾顾 客客 指指 标标 成本 质量 及时性 顾客忠诚度 吸引新顾客能力 市场份额 客户指标客户指标 （四）建立平衡计分卡（四

46、）建立平衡计分卡的流程的流程 3 3、建立评价指标体系、建立评价指标体系 2021-5-1整理课件54 3第二层指标第二层指标 第三层指标第三层指标 R v利润为年度绩效目标的利润为年度绩效目标的149.85%; v实物劳产率比上年提高实物劳产率比上年提高19.8% 2021-5-1整理课件68 (案例介绍一案例介绍一) 2、某公司试行步骤 绩效管理诊断 找出问题 选择绩效管 理工具 用平衡计分 卡改造经济 责任制 形成绩效管 理制度 制定有关规 定、办法并 实施 确定绩效指 标评价标准 评价标准应 量化可操作 搜集绩效指标 各部门、单 位按任务搜 集指标、定 义指标 工作分析 各部门、单 位

47、按公司战 略明确任务 明晰战略 职位说明书 为绩效管理 提供依据 绩效管理理 念培训 更新观念， 统一认识 2021-5-1整理课件69 (案例介绍一案例介绍一) n以人力资源部为例：以人力资源部为例： n人力资源部职能人力资源部职能为公司战略实施提供人力资源保障为公司战略实施提供人力资源保障 n人力资源部职责人力资源部职责拟定人力资源规划，组织指导工作分析，负责人力资源拟定人力资源规划，组织指导工作分析，负责人力资源 引进、配置，组织实施人力资源开发管理，组织实施薪酬福利制度和政策，引进、配置，组织实施人力资源开发管理，组织实施薪酬福利制度和政策， 组织实施绩效管理制度，劳动安全保护，协调管

48、理劳动关系等。组织实施绩效管理制度，劳动安全保护，协调管理劳动关系等。 n按照按照SWART原则和有关原则，绩效指标应是与战略紧密联系的，与本单位职原则和有关原则，绩效指标应是与战略紧密联系的，与本单位职 责相关的，是本单位可控制的，是可以衡量的，有时间性的。责相关的，是本单位可控制的，是可以衡量的，有时间性的。 3、抓好筛选确定部门、单位绩效指标关键环节 部门、单位绩效指标选择 2021-5-1整理课件70 (案例介绍一案例介绍一) n以人力资源部为例：以人力资源部为例： v财务收益类指标：营业收入（相关）、产品产量（相关）、利润（相关）、财务收益类指标：营业收入（相关）、产品产量（相关）、

49、利润（相关）、 人工成本总额（直接可控）、劳动生产率（相关）；人工成本总额（直接可控）、劳动生产率（相关）； v客户关系指标：服务满意度（直接可控）、技校管理信息系统建设（强相客户关系指标：服务满意度（直接可控）、技校管理信息系统建设（强相 关）；关）； v内部流程指标：安全生产（强相关）、绩效考核履行度（强相关）、违纪内部流程指标：安全生产（强相关）、绩效考核履行度（强相关）、违纪 职工处理及时性（直接可控）；职工处理及时性（直接可控）； v学习创新与成长指标：人岗匹配率（直接可控）、人力资源战略规划编制学习创新与成长指标：人岗匹配率（直接可控）、人力资源战略规划编制 （直接可控）、编制公司

50、新职位体系管理制度（直接可控）。（直接可控）、编制公司新职位体系管理制度（直接可控）。 3、抓好筛选确定部门、单位绩效指标关键环节 选择四方面绩效指标 2021-5-1整理课件71 (案例介绍一案例介绍一) 3、抓好筛选确定部门、单位绩效指标关键环节 确定绩效考核标准 n以人力资源部为例： v首先确定各项绩效指标应确保完成程度，以此为中值，分别 向上下两头扩展，超过部分分为中上、上，完不成部分分为中 下、下，共设五档； v其次确定总分值和各指标权重，配分到各指标及其各个档次， 一般为1000分制。 v如劳动生产率指标，确保完成30000元/人年，超过部分 30001元31000元为中上，310

51、01元以上为上；28000元 29999元为中下，27999元以下为下，该指标配130分，五档次 各自配分为上（130分）、中上（115分）、中（100分）、中 下（85分）、下（70分）。 2021-5-1整理课件72 (案例介绍一案例介绍一) 3、抓好筛选确定部门、单位绩效指标关键环节 编制综合绩效指标表 n以人力资源部为例： 被考核单位被考核单位 确保指标奋斗目标 营业收入亿元60绩效管理委员会月 利润亿元60绩效管理委员会月 产品产量吨60绩效管理委员会执行公司计划月 公司人工成本总额亿元180财务部月 劳动生产率万元/人年120计划部月 服务满意度%50机关党委90季 绩效管理信息系

52、统建设60企业管理部按期完成年 违纪职工处理及时性40纪委、监察室及时月 公司安全生产50绩效管理委员会专项考核办法规定月 考核职责履行度50绩效管理委员会严格执行月 培训计划完成率%80公司工会100年 公司新职位体系管理制度70企业管理部按期完成年 人力资源战略编制70计划部按期完成年 人岗匹配率50绩效管理委员会专项考核办法规定月 合计合计1000 (人力资源部）绩效指标表人力资源部）绩效指标表 人力资源部人力资源部 财务收益工作财务收益工作 业绩（业绩（F） 业绩目标 指标类型指标类型指标（i）单位权重确认部门 产出质量对外产出质量对外 关系（关系（Q） 内部调控流程内部调控流程 管理

53、（管理（P） 学习创新成长学习创新成长 （L） 考核周期 2021-5-1整理课件73 (案例介绍一案例介绍一) 4、抓好建立员工个人绩效考核表关键环节 员工绩效指标分类 业绩指 标员 工在履行 岗位工作 职责过程 中所做出 的工作成 绩。 行为指 标员 工履行岗 位工作职 责时的工 作流程和 行为状况。 态度指 标员 工对公司、 团队、他 人、工作 本身较持 久的肯定 或否定的 内在反映 倾向 能力指 标员 工完成岗 位工作所 应具备的 技能和个 性心理特 征 2021-5-1整理课件74 (案例介绍一案例介绍一) n首先是将本部门、单位绩效指标分解为个人业绩指标，首先是将本部门、单位绩效指

54、标分解为个人业绩指标， 或依据所在岗位职责要求选择个人业绩指标；或依据所在岗位职责要求选择个人业绩指标； n其次是按照不同职类（管理类、技术类、营销类、操其次是按照不同职类（管理类、技术类、营销类、操 作类等）的劳动特点和工作性质选择恰当的行为、态作类等）的劳动特点和工作性质选择恰当的行为、态 度、能力指标。度、能力指标。 4、抓好建立员工个人绩效考核表关键环节 员工绩效指标选择依据 2021-5-1整理课件75 (案例介绍一案例介绍一) n部门（单位）主要负责人的业绩指标与本部门（单位）绩效指标相部门（单位）主要负责人的业绩指标与本部门（单位）绩效指标相 同；同； n部门（单位）副职的业绩指

55、标在本部门（单位）绩效指标中按其分部门（单位）副职的业绩指标在本部门（单位）绩效指标中按其分 工确定，有所侧重；工确定，有所侧重； n其他员工业绩指标以其职位说明书规定的职责为基础，按本部门其他员工业绩指标以其职位说明书规定的职责为基础，按本部门 （单位）绩效指标分解对接确定（单位）绩效指标分解对接确定 4、抓好建立员工个人绩效考核表关键环节 员工业绩指标与部门（系统）绩效指标的对接 2021-5-1整理课件76 (案例介绍一案例介绍一) n其中，对管理类、技术类、营销类、操作类职位应各有不同选取；其中，对管理类、技术类、营销类、操作类职位应各有不同选取； n管理类职类中，决策职种、调控职种、

56、执行职种又应有不同选取。管理类职类中，决策职种、调控职种、执行职种又应有不同选取。 4、抓好建立员工个人绩效考核表关键环节 确定绩效考核标准 行为指标 态度指标 能力指标 行为基准执行情况、工作效率、遵章守纪 责任感、积极性、主动性、协调性 决策能力、创新能力、组织协调能力、综 合分析能力、领导能力、学习能力、表达 能力、人际交往能力等 2021-5-1整理课件77 (案例介绍一案例介绍一) n首先确定总分数，一般为首先确定总分数，一般为100分制；分制； n其次确定权重，员工业绩指标权重应大一些，行为、其次确定权重，员工业绩指标权重应大一些，行为、 态度、能力指标权重小一些，前者与后者一般为

57、态度、能力指标权重小一些，前者与后者一般为7 3； n再次确定各指标考核分级标准，一般分为五档，优、再次确定各指标考核分级标准，一般分为五档，优、 良、中、弱、差，按本指标分数分别配分。良、中、弱、差，按本指标分数分别配分。 4、抓好建立员工个人绩效考核表关键环节 确定员工绩效考核标准 2021-5-1整理课件78 (案例介绍一案例介绍一) 4、编制员工绩效考核表 岗位名称职位类型 直接主管部门主管 业绩指标权重绩效指标业绩指标达成情况考（测）评得分 合计 决策能力 创新能力 组织协调能力 综合分析能力 领导能力 学习能力 业务知识 表达能力 培养下属能力 人际交往能力 责任感 积极性 主动性

58、 实行力 协调性 人格品行 行为举止 行事准则 工作效率 遵章守纪 自 年 月 日至 年 月 日 员工年度综合考核表员工年度综合考核表 综合测评 员工姓名 所在部门 绩效考核期 指标类型 70% 业绩（S） 10% 能力（T） 10% 态度（M） 10% 行为（W） 合计 2021-5-1整理课件79 (案例介绍一案例介绍一) 5、制定并实施新的综合绩效考核制度 制定制度 明确考核范围、考核对象 明确考核指标和标准 明确考核周期 明确考核关系 明确考核结果使用 考核谁？ 考核什么？ 月、季、年？ 谁考核？ 用于那些方面，如发放绩效工 资、晋升、培训、改进绩效等 2021-5-1整理课件80 (

59、案例介绍一案例介绍一) n成立绩效管理组织，拟定绩效计划，填制绩效表格，成立绩效管理组织，拟定绩效计划，填制绩效表格， 执行绩效计划，评估绩效情况，反馈绩效情况，使用执行绩效计划，评估绩效情况，反馈绩效情况，使用 绩效结果，促进绩效改进。绩效结果，促进绩效改进。 5、制定并实施新的综合绩效考核制度 实施制度 2021-5-1整理课件81 (案例二）案例二） 公司级关键绩效指标的提取公司级关键绩效指标的提取 来源于来源于 三个方面三个方面 集团公司企业负责人年度经营集团公司企业负责人年度经营 业绩考核暂行办法业绩考核暂行办法 公司公司“十一五十一五”发展规发展规 划（草案）划（草案） 公司公司2

60、008年绩效目标管年绩效目标管 理考核体系理考核体系 以此为基础，梳理公司的愿景、以此为基础，梳理公司的愿景、 发展战略、关键成功因素，分解发展战略、关键成功因素，分解 提取公司级提取公司级KPI 2021-5-1整理课件82 1、公司级关键绩效指标的提取、公司级关键绩效指标的提取 关键绩效关键绩效 指标指标 n利润总额、成本费用总额、净资产收益率、流动资产周转利润总额、成本费用总额、净资产收益率、流动资产周转 率、煤质、安全质量标准化、回采率、公司重大决策、指令率、煤质、安全质量标准化、回采率、公司重大决策、指令 性工作执行度和完成率、精神文明建设达标率、培训计划完性工作执行度和完成率、精神