领导五重诱惑

1、领导五重诱惑所有领导都有失败的时候。 假如失败了， 他们往往会归咎于那些令人厌 烦的缘故，如战略错误、不充分的营销、竞争的威胁和技术失误等。然 而，这些仅仅是问题的表象， 所有的领导都犯过同样的全然错误： 屈服 于某种诱惑， 从而不必要地将情况变得复杂化； 过于注重某些细节而损 毁了个人领导能力。具体地讲， 领导面临的诱惑包括以下五个方面， 那确实是： 选择地 位而不是工作成果， 选择个人声望而不是责任， 选择正确决定而不是清 晰指示，选择表面和谐而不是争吵，选择无懈可击而不是信任。诱惑之一：选择地位而不是工作成果关于一个经理人来讲， 必须明确的最重要的原则， 确实是以成果为 目标。然而，在许

2、多公司中，评价最高的经理往往不是这么做的。许多 领导把其它的情况看得比工作成果更重要， 那确实是希望爱护自己所处 的职业地位和领导权力。 然而问题是， 一个人假如不是追求成果的 “偏 执狂” ，他如何可能成为一个公司的领导？举例来讲， 大多数领导在得到自己职位之前曾是追求成果的“偏执狂”。惋惜，当他们达到目标， 被人称为总裁或经理之后， 其中的许多人就把注意力转到如何维护自己 的地位上来了。这种情形产生的缘故是，他们的实际人生目标仅仅是获得个人利 益。站在人生目标的巅峰上因此只剩下坡路可走。 我们能够合理地推论： 他们一旦到了最高职位，就会不择手段地爱护它。正是由于那个缘故， 造成专门多行政总

3、裁和大多数经理人做出决定来爱护他们的利益或声 誉。更有甚者，他们还幸免做出可能损害自身地位的决定。 实际表现上，他们更倾向于回报那些有利于他们自我”的人，而不是为公司业绩做出贡献的职员。 这就出现了一个疑问： 难道经理人不明白通过集中精力 做出成果，他们将获得更高的地位和更大的“自我”满足？是的，他们 明白， 然而实际做起来需要长期、 大量的工作， 在此程中将产生太多可 能导致地位损失的危险插曲。要克服这种诱惑的方法只有一个， 确实是将工作成果作为个人成功 的最重要标准， 否则只能从领导职位上退下来。 你所领导的公司的以后，不论关于职员依旧顾客都太重要了，这才是真正决定你地位的衡量标 准。诱惑

4、之二：选择个人声望而不是责任即使一些领导抵御了过于爱护自己地位的诱惑，他们有时依旧失 败，这是什么缘故？因为他们没有促使职员为自己的职责负责。 这是取 得成果的必要条件。 现在， 领导者们屈服于另一个诱惑： 希望自己受欢 迎。希望自己受到职员的欢迎是人之常情， 但关于领导却是危险的。 领 导能够是“孤独”的。对公司大多数成员来讲，最高领导除了那些直接 向他汇报的人之外，专门难有更多的时刻和每一个人都专门熟悉。那些直接向领导汇报的人， 相对公司其他职员来讲， 通常年龄差不 多，薪金水平也相当。 大多数领导同这些下属成了朋友， 同时对他们的 需求和缺点常常能感同身受。 最后， 由于巨大的任务当前，

5、 领导与这些 下属之间产生了“亲如兄弟”的感受。7 / 7因此，当需要告诉这些同自己关系亲热的人他们没有达到期望值时，领导们变得踌躇不前，就没什么可惊奇的了。 这并不是他们太忙或者太懒，而是因为现在他们差不多难以面对让“朋友”苦恼的窘境。应把他们作为领导， 要努力赢得公司职员和直接下属的长期尊敬， 而不是他 们的私人感情。 不要把向你直接汇报的职员看成一群拥护者， 看作是完成自己工作职责、 进而使公司达到预期业绩的关键人物。 必须 牢记的是，假如你失败了，你的下属将不可能再喜爱你。诱惑之三：选择正确决定而非清晰指示即使一些领导抵御了爱护自身地位和受人欢迎两种诱惑， 他们有时 依旧会失败，这是什

6、么缘故？因为他们屈服于另一个诱惑： 希望做出“正 确”的决定，从而保证确定性。专门多领导， 特不是那些专门喜爱数据分析的人， 希望保证自己的 决定总是正确的， 然而在信息不完整、 充满不确定性的现实世界中， 这 全然不可能。因此那些喜爱精确和正确的领导，常常拖延决定的时刻， 不能给属下特不清晰的指示。 他们给职员的指示模糊而犹豫不决， 希望 这些人能够自己在工作中找出正确答案。因此，关键的一点是，领导的决策指令必须保证清晰而不是精确。要记住， 假如你采取决定性的行动， 而不是总在等待更多的信息， 你的 下属能学到更多。 假如你依照当前掌握的信息所做出的决定， 在有了更 多信息时被发觉错了， 那

7、么改变打算并向下属解释清晰就行了。 冒出错 的风险本来确实是你的职责。 关于你来讲， 出错的真正损失仅仅是你的 自尊心。 对你的公司来讲， 假如作为领导的你不肯冒出错的风险， 代价 确实是整体瘫痪。诱惑之四：选择表面和谐而不是争吵即使有一些领导能够战胜上述的三重诱惑， 有时依旧会失败， 因为 他们常常对自己的决策感到不中意。 这是由于他们未能专门好地利用最 方便的信息来源： 那些直接向他们汇报工作的下属。 什么缘故呢？因为 这些领导屈服于下一个诱惑，那确实是渴望和谐。大多数的领导， 都相信职员假如赞同自己的决定同时随大流， 要比换句反对决定、 存在抵触情绪好得多。 这种行为模式也是领导们晋升到

8、目前 地位的一个缘故。 然而， 表面上的和谐常常限制了建设性的争吵， 话讲，确实是围绕一件情况热烈地交换意见。并不是每假如没有这种争吵， 领导决策的实际质量常常低于正常水平。 最佳的决 定，只有在各种知识和观点都被公开讨论之后才有可能做出。个人的观点和意见都值得赞同， 然而这些因素应当被领导慎重考虑。有能够获得的信息都被研究过之后，得出最佳结论的机会确信会比较 大，更不用讲这显然提高了大伙儿对最终决定的信心。 这也是同等重要 的。领导应当容忍不一致的声音。 你能够鼓舞下属公开表达他们的不同 观点，而且要热情地鼓舞。嘈杂的会议常常是取得进展的表现，而“ 团和气” 的会议往往是将重要事务扔在一边不

9、去讨论的典型症状。 会议 中你需要提防和制止人身攻击的言论， 然而你的操纵不要达到抑制大伙 儿交换关键意见的程度。诱惑之五：选择无懈可击而不是信任即使有些领导抵御了爱护自己的职位、 希望属下欢迎、 只做正确的 决定和保持和谐这四重诱惑， 有时依旧会失败。 什么缘故？因为即使领 导情愿培养建设性的争吵，下属们却可能不情愿这么做。这是什么缘 故？这是由于领导屈服于最后一个诱惑：渴望自己变得无懈可击。领导差不多上相掌握权力的人物， 假如让同事或者属下发觉了自己 的过错， 领导们就会觉得难以忍受。 因为他们错误地认为， 万一职员都 能够轻易地挑战他们的决定，那么自己就将失去权威。不论这些领导多么努力地推进建设性的争吵，他们都只是缘木求 鱼。职员没有安全感， 因为领导不愿加入讨论。 结果是那些直属人员都 热衷于推测领导的意见，仅仅在“方便”的时候象征性地相互争论。你应当常常积极地鼓舞职员去挑战你的方法。 应该信任下属， 并将 你的声