ERP管理思想及其实施风险分析

1、ERP管理思想及其实施风险分析(一)ERP现代企业管理思想企业资源计划(ERP Enterprise Resources Planning)是 90 年代初期由 美国著名的咨询公司 Gartner Group In c 首先提出 的，它是在物料需求计划 (MRP： Material RequirementPlanning)和制造资源计划(MRPH : Manufacturing Resources Planning的基础上发展起来的更高层次的 管理理念和模式。从 MRP到MRPH，再到ERP,每 一次进展都是重大质的飞跃，却又一脉相承，前两 者已成为ERP的应有之义。Gartner对ERP的界

2、定是： 超越制造范围的更广的集成功能，支持混合方式的 制造环境，支持能动的监控能力、模拟分析和决策， 支持开放的客户环境。而ERP在实践中也具有了更深的内涵。首先，ERP是供应链管理(SupplyChain Management) 的信息集成系统。第一，在整个ERP系统中，供应链系统是整个企业运行的基 础。它将企业流程看作是一个紧密连接的供应链， 链上的每一环节都含有 “供”与“需”两方面， 包括采购 及外协子系统、生产计划及执行子系统、质量管理 子系统、设备维护子系统、物流及库存管理子系统、销售及分销子系统。实施过程中，ERP系统涉及到采购管理、销售管理、生产计划、财务管理、成本管 理、人力

3、资源管理、客户关系管理，甚至知识链管 理。(知识管理将成为 ERP个新的管理内容和发展 方向 )具体涉及到供应商、制造工厂、分销网络和客 户等。供应链中除了“物流” 、“资金流”、“信息流”外，还有“增值流”和“工作流” 。在加 强对资金流和信息流的控制之下，供应链管理要上 升到对价值链的控制，其本质是增值链 (Value Added Chain)，ERP要提供企业分析增值过程的功能。可以 说，现代企业管理在外观上追求利润，内涵则是追 求企业资源的合理高效利用。第二， ERP同企业业务流程重组 (B P R： Bus i n ess Process Reengineering)密切相关，两者的

4、结合是必然趋势。 为提高企业供应链管理的竞争优势，必然带来企业 业务流程、信息流程和组织机构的变革，而系统应 用程序的使用也必须随企业业务流程的变化而相应 调整。在此种情况下，传统 MRPH对环境变化的 应 变性”才能上升为ERP系统通过网络信息对内外环境 变化的 能动性”第三，ERP采用了计算机和网络通信技术的最新成就，除了普遍采用的图 形用户界面技术(GUI)、SQL结构化查询语言、关系数 据库管理系统(RDBMS)面向对象技术(00T)第四 代语言计算机辅助软件工程、客户机服务器和 分布式数据处理系统等技术外，还要实现不同平台 互操作，采用适用于网络技术的编程软件，以加强 用户自定义的灵

5、活性和可配置功能。因此，在功能 上，除了传统的制造、供销、财务功能外，它还支 持物料流通体系的仓储运输管理、在线分析处理(OLAP: On Line Analytical Processing)、售后服务及质 量反馈，支持生产保障系统的质量管理、设备管理， 支持跨国经营管理，可满足不同地区、各类工厂、 多语种、多币制的要求，支持远程通信和电子商务 (E-business)及数据交换(EDI)支持工作模型的动态变 化，支持企业资本运营管理及标准管理等。当然， ERP的基本应用对象仍是制造业。因此，ERP是承载先进管理思想的媒体，是先进管理哲学、 理论和方法的软件封装，是企业业务流和多维信息 的高

6、度集成。ERP不仅面向供应链，体现精益生产、 敏捷制造和同步工程的精神，并必然结合全面质量 管理(TQM)以保证质量、使客户满意，结合准时生产 (JIT)以消除无效浪费，结合约束理论(TOC来定义瓶颈 环节、消除制约因素。其次，ERP使企业竞争有了新的涵义。在实践中，企业和其销售代理、客户和供应商的关系，从简单地业务往来对象成为利益 共享的合作伙伴关系。这是现代管理观念的重大转 变。这种合作伙伴关系组成企业的供应链，成为 “精 益生产 (Lean Production) 的”核心思想。 当企业的基本 合作伙伴满足不了企业特定产品的生产要求，企业 就会 “同步”组织一个短期供应链，进行 “敏捷制

7、造 (Agile Manufacturing) 。因此”，当前企业的竞争不是 企业间的竞争，而是一个企业的供应链同竞争对手 的供应链间的竞争。最后，ERP给我们提供了一条明晰的工作思路。我们在企业管理之中， 首先要确定企业的经营目标是什么，而不是走一步 看一步，生产什么卖什么。如今呈现在大家眼前的 已经是一个买方市场，企业必须结合这个市场来确 定自己的经营目标。这里包括要认识现今的市场概 念以及市场现状，具体到企业根据这个市场来生产 什么、生产多少、什么时间生产，从而细化并体现 到企业的生产计划之中。下一步，企业必须估算完 成目标需投入的资源，这些资源包括物料、资金、 设备、技术及信息等。接下

8、来，对照设立的目标， 企业必须对自身的资源状况作出分析，现有多少库 存、有多大的设备生产能力、有多少资金储备等等， 在此基础上可看出企业还缺少什么资源。那么就会产生另一个问题，如何保证短缺资源的供给，可具 体到采购、生产的每个环节。由此，企业可进入到 执行控制以及财务核算的流程，并对照目标不断进 行调整。一句话，通过引进 ERP软件系统，最重要的是引进了新的管理思想和改进生产计划与控 制的模式。（二）ERP风险分析1991年起，我国企业开始引进 ERP系统来进行对企 业管理的改造，在目前实施ERP的约1000家企业中， 成功实施的仅占10%20%，约有30%40%的企 业只是实现了系统的部分集

9、成，完全失败的企业占 到一半左右，而 10% 20%的成功企业大多是三资 企业。因此，高回报和高风险是ERP应用的特点。1 决策风险在战略规划上，每个企业都应有一个长期的 IT 系统规划，在此基础上明确 ERP 系统的实施范围和内容，缺少IT支持的ERP项目将隐含着巨大的风险。因此，在项目准备时，就应选 择好硬件和网络方案，选择好 ERP系统和评估咨询 伙伴。另一方面，应用 ERP不是一般意义上的企业 信息化建设，也不应只看作一个简单的计算机硬件、 应用软件和互联网系统的建设，否则它的实施将缺 乏战略意义。应用 ERP须结合企业自身的特点，对 ERP项目进行需求分析，认真研究ERP的作用、特点

10、及其适用条件和范围，就象 Drucker 说的， 组织结构 的设计需求要思考、分析和系统的研究。从市场角 度看，企业一般通过 有效市场的4个P来达到竞争 优势，即：产品(product)、分销通路(place)、价格(price) 和市场推广 (promotion) ，但目前我们需要的新的元素 是客户化。在短缺经济条件下，企业拼命争技改、 抢项目、搞基建、换设备，导致制造能力大量过剩， 销售和供应能力则很弱。很多管理咨询公司和软件 公司都将注意力集中在这类 “腰鼓型 ”企业的制造问 题上，这虽是ERP最擅长的内容，但却导致了国内 ERP应用的许多失败案例。 因此，制定决策时，我们 不能从某种预

11、测和假设出发，否则无法收到实效， 这也成为决策风险的所在。在决策风险中，特别应提到选择 ERP软件的风险，我们可分为 软件选择风险、软件功能风险和二次开发风险。首先，许多企业实施 ERP系统只因为别的企业也在 运用。软件选择并不只是技术部门的事，必须要有 业务人员和高级管理人员的参与。软件选择风险就 源于企业没有定义好自己的需求，也没有恰当评估 要选择的ERP系统，当两者不能匹配时，风险就产 生了。缺乏明确的实施期望和企业目标是导致 ERP 实施失败的根本原因。其次，ERP软件本身也存在许多不足。国外的ERP软件较成熟，系统集成性好、 稳定性强， 容易满足企业的需求程度， 而国内的 ERP 软

12、件则本土化些，较符合中国的会计制度。选择必 须要深思熟虑。最后，ERP系统还有一个客户化的问题。各类企业的生产规模和类型各不相 同，特别是中国企业和国外企业相比，企业管理机 制不同，人员素质差别较大，国外的ERP软件对于中国企业就有一个国情、厂情的问题。企业的变化 是绝对的，ERP系统必须具备良好的柔性， 能够方便 用户二次开发，否则企业套上的就是一副枷锁。在 二次开发前，企业还要慎重考虑、认真分析，在修 改软件和改革企业现行管理制度上做出选择。由此可见，企业减少决策风险，就要明确企业的需 求，明确管理要达到的目标，并看到实际管理中存 在的问题；软件选择时要考虑系统的开放性及软件 对企业的适用程度，立足于企业当前和今后发展的 需要；商品化软件应有配备齐全的文档资料，以满 足用户化及二次开发的需求；选择软件时还要考虑 供应商的信誉和实力，应有良好售后服务的支持； 同时，企业原有资源在实施 ERP软件时应能得到保 护。2.实施风险在ERP系统的 实施过程中会碰到各种风险，主要有实施队伍的组织、成本控制、质量管理和结果评价问题。首先，ERP项目实施小组的成员应由具有丰富管理经 验的咨询人员和企业中的管理人员、业务人员、技 术人员组成，系统完全外包或仅由内部人员进行都 会增加系