陆刚、周自强：技术人才如何成为领导者

1、陆刚、周自强：技术人才如何成为领导者.txt同志们：别炒股，风险太大了，还是做豆腐最安全！做硬了是豆腐干，做稀了是豆腐脑，做薄了是豆腐皮，做没了是豆浆，放臭了是臭豆腐！稳赚不亏呀！主持人：各位观众大家好！欢迎收看在路上。我们今天请到两位嘉宾联想之星孵化器投资部的周自强和陆刚先生。首先稍微简单的介绍一下联想之星孵化器投资部，这是专门为各学科领域的科技成果带头人提供创业培训的一个部门。陆刚：我在想总结一下总结什么是企业里的技术型人才，几类，一个是研发类，还有生产管理类、工艺类的。那么技术型人才普遍有共同的特点，那么就是对于某一个技术比较专，对于一些细节比较关注，这都是一些技术型人才的特点，我想在这

2、个技术型人才怎么向管理型人才转化和技术型管理人才怎么向创业者转化的话题我一会儿有一点心得跟大家分享一下。主持人：因为现在很多团队创业时非常讲究技术型人才和管理型人才两条线并行不悖，那么技术型人才参与管理中有什么好处？陆刚：对于科技型企业在竞争中间无疑比一般性企业有一定优势，因为它的竞争产品的壁垒一般比较高，可复制性低一些，所以科技型企业创业成功概率大一些，科技型企业的管理团队如果有技术型人才作为管理团队重要一员会有几个好处，一个是作为技术专家在管理团队里，他可以很好的理解公司的市场和产品还有公司的战略，在这方面能够帮助公司在技术方面有更加清晰的定位。其二他能够帮助技术团队从公司争取到更多的资源

3、，支持这个技术帮助公司走向成功。我想这是在公司管理团队有技术方面的专家在这两方面有好处。周自强：我想从企业不断跨越自己来看，一方面不断创新一方面就是商业模式的创新还有就是技术创新，那么优秀技术人才进入管理层，他能够看到从整个行业或者产业链的发展引申到这个企业的技术链，为了更好的超出竞争对手那么技术链未来发展以及上下游互动他比一般管理人员有更敏感的视野，帮助企业做出非常好的战略性决定。主持人：今天现场来了很多可能也是技术型人才的观众，他们都带着多问题来的。今天到的应该都是技术型人才居多，举手看一下技术型人才在哪里？大家基本上都是。你们有什么问题直接和周自强先生和陆刚先生交流的问题。观众：两位嘉宾

4、晚上好，我是做IT项目管理的，我想问一个困扰我的问题，比如IT项目有外包的时候跟甲方、乙方的合作，作为甲方项目经理，像刚才嘉宾所说的当你是技术型人才深入项目里时可能很好监控这个项目进展，但是甲乙双方合作作为甲方管理者不能很深入的进入乙方团队看项目进程，就导致项目质量进度跟之前有变化，我的问题是如何做好甲方的项目经理或者甲方的管理。谢谢！陆刚：这个问题相对比较具体一点，从甲方跟乙方项目管理时的问题所在，可能是双方前期的沟通和配合，互相定位不同，造成结果甲乙双方有博弈的关系，从项目管理要求来说双方更多是合作而不是博弈，前期沟通和互相定位我想非常重要，不是说甲方项目经理就不能深入乙方项目团队里，而是

5、应该项目经理很深的深入乙方项目团队，那么前期的沟通和定位，就是甲方项目经理是什么，你的一些要求跟乙方他们之间的界限在哪里，哪些是甲方项目的要点跟乙方提出的很明确，这样前期沟通好了我想后面合作会比较顺畅。周自强：你是甲方还是乙方？观众：甲方。周自强：就是你是付钱的别人帮你做工程。我们以前接触过一个企业，他是作为乙方来做，我觉得可以多少的折射出来，他的企业给别人做工程，他有非常强的工程技术人员，他在做的时候就发现原来的图纸的设计，他是做大型的清洁环保工程，他做的时候发现对于原来的方案做一些调整，把这个锅炉架高一些可以节省大量的物料成本，他觉得这个给公司省钱了，当时现场就改了，结果改完发现因为改了对

6、施工进度发生重大影响，实际上他省的钱还不如那边花的钱，其实甲方也可能有技术人员提出，说你这个技术可以再改进一下，再改一下更好，我用起来更舒服效率更加高等等，但是他没有想到作为整个工程进度包括合同都有严格限制，那么这个时候你做了小改动可能别的方面会亏大钱，那么就是工程人员要有大的全局观，不能就某一点的改善执着的不放，应该更多的考虑总体，作为工程项目管理或者项目经理来看应该更多的考虑总体用户运用的成本以及工程施工总体的进度，因为你这儿拖延可能会影响公司其他在做的几个项目，因为人有限，就是小地方得利可能大地方会失利，就是技术人员要跳到更高的层面看整个事情。陆刚：我补充一下，在管理上沟通是最重要的，刚

7、才自强举的例子也是说明沟通最重要，可能方案实施时就要告诉他你的边界条件在哪，哪些可以改哪些不可以，前期有好的沟通后面管理团队就不会出现这么大的差子，如果各位从技术转向管理的话里面很大量的是沟通工作，首要就是沟通沟通再沟通，后面才是你怎么样领导，我想不管是项目管理也好，还是要做管理型人才也好，我想第一步这个都是通的。主持人：谢谢二位先生。现在我们要进一个视频联线，两位往右边看有一位网友已经在千里之外期待和两位的交流了。这位先生您好！我想请您简要的介绍一下您所在的行业以及您的职位，还有您是不是技术型人才，然后再提出一个简要的问题好吗？观众：好的谢谢您！我确实是搞技术的但是是不是人才不好说。主持人：

8、很谦虚啊，那您所在的行业和您现在具体的职位呢？观众：我现在算是在IT行业，做一个IT部门的技术支持。主持人：您有什么具体问题可以向两位老师提问，我把话筒移交给他们。观众：好的谢谢您！您好陆老师！陆刚：您好！是这样的，我想请教您一下，两位都是在IT行业的高端人才，是领袖级、大师级的那种了，我想问一下，如果说从基础技术人员转型到领导型的人才，当然有很多要面对，首先是沟通的问题，刚才您提到了，就是说从一个基础的人才到领导型人才，以软件为例，你可能开始做编码这个阶段，但是做领导型人才就要考虑全面的东西，我想是不是一定要从基础做起，每个步骤都要详细的做过才可以做一个领导型的人才？陆刚：首先谢谢你的问题！

9、大师谈不上我们只不过走过了一段经历，我们视角可能和专做技术的不同。从技术岗位转到领导人才我想还是有一些挑战的，因为做技术我们会关注本身的一些东西，这些东西很多都是我们叫做科学性的东西，是有理论支持的，但是如果要做管理，尤其成为领导人才这是社会科学的问题，它并不是A+B等于C的答案，这是社会科学范畴的问题。这里就会有比较多的纬度要去锻炼的能力。一方面我想自己要分清重点，想的出来、跳的出来，把这个事情整个想的清楚，我想这是第一层的问题，不然重点自己抓不住怎么领导别人。第二想的清问题要让人能够做得到，如果你自己做就不是领导，那你自己是一个很牛的人，只能说是牛人。一定要领导人，那么就要有领导力的锻炼，

10、你得把下面的人长处在哪、短处在哪，组织一个团队让这个团队围绕这个目标战斗，那么这个过程中间怎么和团队工作，团队合作的事情，比如你想的事情你抓住重点，你一个人的智慧是有限的，你也要利用团队的其他人的智慧，要跟团队一块去理清楚我们未来的发展方向，那么这里面就有一个方法论的问题，跟大家说的更具体一点，在领导团队怎么工作的更加有效果。我想这里有一个具体的方法。就是让你的团队参与到整个围绕的目的去进行一些分析，去争论、去讨论。然后整个团队得出一个比较一致性、比较清晰的结论，分清楚这个任务的解剖，然后再往前走，走过一段时间以后大家回过头来总结一下，前面有哪些做的好的不好的，再往前走，在这个过程中间你的领导

11、能力能够提升，团队战斗力能够提升，大家对目标也有更加一致清晰的理解，那么这个团队也更加有战斗力，你的领导力尤其得到锻炼。那么你逐渐的从一个基层领导再向高层领导转变，这是一个具体方法论上的东西。千万不要自己闷着头单干，可能你很聪明，你拍脑袋就可以制定出一个很好的你所带领一个团队完成的工作任务，但是达不到提升你自己更高层次修炼的目的，也提升不了整个团队的战斗力。周自强：我补充一下这位网友提的问题。其实这个问题还取决于你成为管什么的人，比如你原来是做IT的，比如你做技术支持的人最后变成技术研发团队的小领导，领导一支研发团队完成一个项目，这个提升相对容易一些。但是如果变成一个产品经理，或者变成一个项目

12、经理，这个时候对你的要求，你可能必须要做的事情，除了刚才讲的对团队的领导，你必须要做的是得跑市场，虽然你不是销售你得知道客户要什么你做出来的产品才能有人买。如果再往前走，我变成一个职能部门的管理，人力资源部或者市场营销这块的，那么有些工作还真得做一下，如果做市场就得从基层销售跑起，一下子放到市场总监或者销售总监的位置上，除非你是天才，特别聪明到哪儿一看就会，否则对你的压力挑战非常大，很有可能遭受挫折。再往上做到公司副总裁管更多事情，可能财务方面的事情也要了解，你未必真正做一个会计，但是业余时候要了解，甚至原来做产品做项目虽然不是你的工资也要尝试算这个产品的毛利润之类的，这个要在工作中锻炼才能满

13、足那个岗位的要求。不知道这样的回答你满意不满意？观众：这个回答还是比较全面的，我不知道我理解的对不对，就是说从技术人员转变成管理者也取决于你转变成什么样的管理者，就是你在管理团队当中处在什么样的位置。主持人：两位老师已经频频点头了。也祝你职场道路越走越顺。谢谢两位先生。你们刚刚已经很好的解答了他的问题，现在网友普遍关心另外一个问题，就是技术型人才创业的时候一般遇到哪些障碍，还有他们拥有的这种技术是不是他们的核心竞争力呢？陆刚：技术人才拥有的技术肯定是创业的核心竞争力，也是创业对于他最大的支持来源所在。所以我刚才说的科技型企业有了一个技术其实比一般创业公司成功概率大大增加了。你手里拿着一件武器可

14、以跟别人拼了，一般创业者手里还没有一件武器，所以这样是占有一定优势的。主持人：第二个问题技术型人才创业时一般要克服哪些障碍？陆刚：因为我们现在做一些培训班有很多是技术型人才。我们发现有共性的问题，首先技术有优势，其实也有劣势，就是太迷恋自己的技术，认为技术可以解决一切问题，但是这个观点还是非常要命的，很多创业企业因此而倒下去。技术在企业创业时并不是唯一的，比如说我们做一个电池，比如说我们在中科院有一个电池很好的技术在世界上是领先的，要变成市场上可销售的要经过哪些关，这个电池是有材料的，这个电池还在实验室，要跑到生产线上变成十几万块电池，又要卖出去？遇到哪些问题？第一解决原理性的问题，在实验室把

15、这个电池做出来，当把实验室搬出来变成一万块的时候没有发现大问题，但是变成十万块的时候出现问题了。一致性的问题，如果一致性不好电池寿命会大大降低。那么还要寻找一个合适的行业客户能够买这个电池，这就是客户销售的问题。那么生产过程当中遇到很多技术的问题，比如有一个干燥池把电池放进去干燥，发现放100块电池干燥没问题，但是放200、300块电池的时候忽然发现不对了，为什么？结果后来发现这个干燥室是这么大，抽取的湿度不一样条件变化了，就造成电池稳定性的问题。那么这是在生产过程中遇到的问题。不做这个生产根本不知道会遇到这种问题。到了后来电池生产出来了但是要卖给客户，哪些客户需要，怎么跟其他厂家竞争，除了产

16、品之外还有很多纬度，包括售后服务，包括产品细分定位，细分定位也非常重要。我看到很多技术型创业，都说我的市场多么多么好多么多么大，我从投资眼光看，拿过来以后我会把这个市场上下左右砍掉很多，这个市场看着是你的其实不是你的，另外市场你可能进不去，最后可能剩下1/10，那么1/10可能也是一个很好的市场，够你生存。比如说一个做铝电池的，那么哪个市场是你的？那么它的功率比较大，他适合未来的汽车电池，那么就做电动自行车的电池。结果就定位在一些妇女和老人那些人拎着那些电池，那些年轻力壮的就买铅酸电池。那么这些问题都要在企业做的过程中间不断发现。主持人：等于技术和生产包括市场、营销各个方面都会出现障碍，都要分

17、别研究和解决。陆刚：对。主持人：现在和一位网友进行语音联线。这位网友您好！观众：您好主持人。两位嘉宾好！主持人：首先介绍一下自己的身份，简单提一个问题给两位老师。观众：我是一个做网络工程的技术分公司，我现在和自己朋友在做一个项目，现在一个公司想挖我，我现在应该带着自己的团队创业吗？陆刚：这个问题可能我很难替你回答，得问你自己的内心，是创业的思想一直折磨你，还是稳定可靠的工作会更加满意？观众：我现在一直有想创业的想法，已经有两年了。陆刚：为什么想创业呢？观众：因为我觉得我手里掌握了我们公司的核心技术。陆刚：是因为你有了核心技术所以你想创业？观众：对。陆刚：这个想法会经常的浮现在你的脑海里吗？观众

18、：几乎每天。陆刚：那你就去创业吧。我想解释一下为什么，创业是一个比较艰苦的过程，创业里有一些现实条件的理性分析，当然我们也发现创业者的成功有他的内在的潜质，创业家不是能够培训出来的，有的时候甚至不是能够学出来的，里面有一些他自己天生的东西，至于天生的东西是什么，也比较难于用言语表达，但是这种内心的渴望，就是由内心产生出来的东西非常重要，这个是能够支持你渡过创业艰难困苦阶段最强大的来源，如果内心不坚定，那么创业过程中间因为各种各样艰难困苦你可能坚持不下去。这里面要去走一个创业的路，比做一个技术管理难多了，比单纯做技术更是难上加难，所以没有内心强烈渴望支持的话想创业还是要慎之又慎。主持人：昨天我采

19、访了企业家杂志社的牛文文社长，他也说如果创业过程中没有破釜沉舟义无反顾的想法，那你就不要创业。我觉得像陆先生说的要有内心足够强烈的呼唤才可以选择这条路。这半场两位跟我们讲了技术型人才怎样转向管理型人才的话题，首先讲到了技术型人才的优势，包括可以更好的理解市场和产品的战略，此外可以争取更多的资源，第三是目光会更为敏锐。在你创业的过程中在你领导团队过程中要学会怎样与人沟通，还向我们介绍了方法论，当你做一个事情决策的时候不要自己在那里闭门造车苦想，要和团队进行以目标位导向的充分的讨论，把讨论之后把结果生成以后进行复盘，然后再进行一个检验。我们稍做休息，一会儿回来。主持人：短暂的休息之后欢迎大家回来跟

20、我们探讨今天的话题，从一位网友的问题开始，他说两位老师我想问一下从技术层面转型到管理层面的人是不是都具有相关学历，两位老师以前是不是一直在为转行做准备呢？陆刚：确实有这个问题，技术太强转管理有一定的难度。这个难度我理解大难度不在于领导放不放，而在于自己以前的长处会比较自我欣赏。那么要转成管理岗位的话需要比较强的学习能力，需要放弃自己以前的成功和长处，把自己短处暴露在别人面前学习和提炼，这是比较大的调整，我觉得这个难度主要是自我调整。周自强：这里更大的障碍来自于自己，当你是公司里一流的工程师、一流的研发人员你是一颗明珠，全公司人都围着你转。当你往管理方面做的时候，你就不再那么耀眼，因为做管理其实

21、就是跟各种打交道。这里面打交道时就有可能为了大局委屈全球的事情，更多人的内心对你能力的认可可能需要一个过程，这里面你自己的面子，从一个大家都很佩服的牛人，变成制约大家要协调大家，有些人不满意你还得说服他，有些人很骄傲你还要慢慢的抚平他。可能更大的障碍是来自你自己，而未必是公司。如果你下面带出优秀的技术人才，如果在其他方面突出，公司老板没有理由把你按在那儿不放。陆刚：技术型人才要转变成管理型人才有哪些方面的能力可以注意和提升的，说的比较多的是技术型人才智商高、情商低的问题，我也是技术出身，也经历过情商低的阶段，情商能不能提高？从自己经验来说我觉得可以提高，但是首先心态真的要放低，去做小学生。第二

22、要接受挫折和打击，给我我自己受教育的一句话就是，我自作聪明做了自以为是的东西，他什么也没说来了一句：谁比谁傻啊。但是这句话还是让我很受益的一句话。就是别人的意见别人的看法虚心听，接受一些打击，然后自己提高自己的情商。那么做管理来说，几方面需要沟通：一个是对上，第二是对下，第三是周边。对上不是说对上面的领导，而是对企业大的目标需要有一个认识，就是你在这个部门要讲更上面的东西，只有想到更上面一层的东西，你这个部门的目标才会对。这是对上不是指对人是对大企业的目标。对下是什么？这个目标要分解大家要一块带领团队讨论，做管理者一定不是自己，你自己可以很牛可以做成，但是做不成大的好的领导者，你一定要带领团队

23、一块做，有的时候要让项目团队有一个犯错的机会，要带着他们一块往前走，他们成长起来你会成长的更快。第三是对周边，周边包括什么？不仅包括你其他周围同级别的部门，也包括外面一些市场客户之类的。那么要很好理解周边处理这些关系。所以这些是作为一个领导者来说要锻炼的几方面的能力。主持人：我们怎么培养这种能力，因为最开始可能只是企业的小员工？陆刚：我想做技术的要去做管理还是有天然优势，咱们可以从技术岗位做比如说项目管理，那就需要很多资源协调和人员管理能力，因为不是你熟悉的团队，对你挑战也是满大的，可以从小的团队管理逐渐的走上来，有个载体是从技术管理做起来，在技术管理的时候眼光一定要放开，知道自己在修炼什么，

24、一完成这个技术本身，二要修炼领导力，那么有意识的体验这些东西。看着这个活儿来了以后，比如说你做软件的，来了以后自己就干了，你干的太慢了，结果一而再再而三，下面的人成长不起来，你仍然被局限在做技术。那么给下面犯错的机会让他们做，你在上面指导，容忍他们，带着他们一块做，等他们成长起来以后，你管理能力逐渐提升上来，然后一层一层往上走，这是一个修炼的过程。主持人：我们来看一个具体的问题，这个网友叫玫瑰花开够，这个问题想问周先生，我是一个工业科技公司老板，公司刚刚成立，我以前技术出身，对于管理尤其财务完全不懂，创业初期应该自己管理帐务，还是请财务公司。周自强：早期老板你要完全看不懂帐我觉得有问题。其实最

25、早我们有看数字，就看我的赚多少钱，越小的公司要看大数，早期的企业我个人建议尽量不要请财务公司帮你做，因为这样公司的成本和费用比较高，可能还是说请一个会计在公司内部做一个简易的报表，因为早期企业不像上市公司那么细致，而且没有太多帐可看，但是作为老板刚才那位网友，对于财务三张表要明白。这里面尤其强调小公司一定要注重现金，大公司叫现金为王，小公司更要注重现金，因为很小的企业做的很好现金没了而公司小又贷不到款，这种情况下一旦在现金上犯一个微小的错误可能就是灭顶之灾。所以这位网友第一要懂一点财务，第二尤其要关注现金这个数字，到底我手上有多少钱可赚。主持人：咱们衍生一个问题，在创业之初尤其小公司的时候技术

26、型人才还要再培养哪些方面的知识，除了您刚才说的财务这块。周自强：我想作为创业者首先得了解市场，就是说我们总在讲技术型人才要有市场观念，这个观念怎么培养或者怎么了解市场，我一个简单观念就是拿着你的产品去卖，看看客户买不卖，是他把你踢出来还是对你有要求，然后才知道你的技术怎么样适应，怎么样能够卖出去。技术不是万能的，很多科学家会想我的技术多牛，只要找一个牛的销售人员就可以卖出去，事实上你作为创业者你自己不知道怎么销售你连怎么找一个好的销售都不知道。所以这个事情老板自身，创业者自身必须要知道这个市场是什么状况，我这个技术变成产品也好变成服务也好，怎么样切入市场赚到钱。所以第一步还是要了解这个市场到底

27、是怎么样的，我觉得这是最关键的一点。陆刚：给大家分享我们总结的一句话，就是创业CEO首先是个大销售。为什么？大销售来自几个，第一一定要懂市场，不懂市场自己的产品定位都不知道。第二你不做大销售创业企业哪来的钱养活自己的员工往后发展？很多技术人才，他们就说这个销售不行，我去请销售方面比较厉害的人过来，如果自己不懂销售，你的生命线在别人手里那怎么行。这里有一些其他问题，可能会有道德的问题，如果这个老板不懂销售可能请一个销售会欺负你，你不得不懂。还有做技术的人说，我技术很好，企业生产再找另外一个人，我就做我的科学家或者技术专家，这不是不可以，但是前提条件是这根线要求满高，要找到志同道合的人跟你合作的人

28、，这个是比较有挑战的，可以找自己的朋友或者认识的创业伙伴，你们俩很好搭配这个可以，但是这个事情比较有难度。主持人：来听听现场观众有什么样的问题？观众：两位老师好！我想先请两位老师为我把把脉，我来自于阿里巴巴，现在做的搜索研发，我一直有个创业的梦想，对于技术感兴趣，但是认为不是我长期追求的目标，我平时有尝试去了解产品经理或者项目管理，我也在工作的同时投了简历和产品，也有公司给我回馈，不过薪金没有目前高，我自己做过很多的事情，所以经历有一些，而且个人性格比较外相一些，所以我觉得自己一定要有一个比较好的转型，所以想请问两位老师，我这样特点的一个人，有这样技术比较好的背景，但是其实更大的兴趣在于技术之

29、外的事情，我应该如何在职场上做比较好的转型。这是第一个问题。陆刚：不知道怎么称呼你。观众：姓陈。陆刚：我觉得您转型的基本条件还是满好的，你既有技术背景又善于跟人打交道。具体转型我想你可以选择一个路径，这个路径是什么呢？跟你现在又要有联系同时又要有挑战，是一环一环逐渐转，不要一下子蹦，那样有可能成功大家失败概率大。你现在做什么？观众：搜索研发。陆刚：那么你要转型的话，你从项目管理上往这方面走。观众：其实我也在公司单独做过一个不是很大的项目，个人总体负责，然后带着一些人做一个项目，其实逐步的考虑发挥自己的管理和沟通的优势，之前在学校当社长或者来阿里巴巴做过新人培训班长，大家对我评价不错，我也有了解

30、产品方面的东西，我觉得一个产品再一个公司里我个人认为要比技术对公司的影响力大一些，所以我试图转产品经理，但是说句实在话在我们公司两年之内一般情况下不允许你转别的岗位的。那我要去别的公司，这方面我只有软性符合条件，比如性格、沟通能力，但是没有产品专业的基本，所以这方面也有一些障碍，我很好的一个朋友说，既然对市场比较感兴趣，可以尝试做一些大公司的技术背景的市场，这个也很赚钱，也许能发挥你的闯劲，善于沟通，乐于跟别人交流的特点。我现在其实比较迷盲，但是有一点肯定确定，我不会做技术很久，坦诚的讲我在我目前团队技术还是不错，但是这不是我的激情所在。周自强：你今年多大？观众：83年的。周自强：还比较年轻，

31、我就一个提醒，如果真的下定决心要转，因为从技术无论在原来公司还是新公司你要转到新的管理岗位目前很难，如果我是招聘公司原来看你做这个，到我这个做这个有关联但关联不太大而且是管理岗位，你这个经验是没有的，你要做好心里准备你可能要从比较低的岗位开始做，如果你下定决心要往那个目标奔，即便别的公司给你的薪水和岗位比现在低，如果这种情况下你下定决心这个弯可能要绕过去。或者你现在公司两年之内不能转，那就在这儿两年之内做好本职工作的同时跟其他部门多交流，或者你自己在外面学习的方式先积累，等到两年窗口打开时你能有比较好的积累，去跟你的主管领导讲，说我希望往那儿转，我对公司那边产品大致情况怎么样，我觉得怎么做合适

32、，这样能说服他，他觉得你一直在想这些事儿，而且是有心人在做，不是说我什么也不考虑，就做到这个时候要换，这个时候别人换别人要冒风险，所以可能不愿意换或者别人不愿意用你。可能你要做好心里准备，要么多花时间多做积累，要么做一个比较大的弯，直线过去目前看来困难比较。主持人：他刚才说肯定不想一直做技术，他说两年是他们公司的限度，你认为他在技术上最好坚持多久？周自强：这个可能比较难，因为您做的技术到底是什么样的东西，搜索引擎的研发我不太了解，因为我不是研发出身，所以这个东西需要积累到什么程度我比较难回答。陆刚：转型首先谈机会，这个机会是自己去找，但是有的时候这个机会不一定很好，或者很快落到你身上，这要看运

33、气，运气好了可能转型很顺畅，但是不能寄希望于好运气上，咱们自己要抓机会，你现在在做一些技术的工作，有可能会涉及带有一些管理型的工作。比如说让你做一个项目，那是管理型的工作，那么这个时候就要抓住这种小机会去表现、锻炼你的能力。那怎么表现和锻炼你的能力？你平时要多思考。这是一种路径，就是有了一个机会。那么就有另外一个问题，无论是做技术还是做管理也好，后面有一些更底层的东西是相通的，你的勤奋、你的思考能力是相通的，无论做技术还是做管理这都是相通的，你在你的技术岗位上把这个事情做的很好很勤奋，他看到你的努力。然后你平时喜欢思考，兴趣广泛，多听别人意见。然后很注意一些团队怎么工作这些。当别人看到你这种能

34、力的时候，这个领导愿意给你机会，这个背后是相通的，跟做不做技术和做不做管理没有多大关系。所以机会是留给勤奋的人。你现在有一个很好的工作和特长，那你在这方面最起码可以展现你的勤奋。周自强：补充一下自己的例子，我也在阿里巴巴做过，当时遇到一个情况很有意思，我们部门领导突然离职，一个小部门，大概5、6个人，包括我在类大家拼命想表现自己，就是对整个部门的事情拼命的我想的更全，这个时候谁能脱颖而出，就是平时注意有心的人，他提出的问题就更全面。如果觉得都不行那可能从别的地方补充。还有我个人，我是学文科出身，我在联想一直做柳总的翻译，做了6年。你想翻译这个活儿，可以说有技术含量也可以说没技术含量，现在做到这

35、个岗位也是在这个过程当中学习、琢磨，如果仅仅想把老板的话说的很准，把这件事情做好，那我可能永远是翻译，但是我不希望在这个路上永远走下去，所以这个里面平时要多关注，然后各种场合要多发言，各种场合要表现自己，我感觉就是像阿里巴巴这样的企业还是鼓励员工表现自己的。不像一般的有些非常典型的政府部门大家做老好人，枪打出头鸟，但是我想这种有激情的企业还是愿意鼓励员工自己，那么要抓住各种场合表现自己，但是是不是把自己最好的表面出来这个就要看你自己的勤奋了。主持人：谢谢两位先生。我们再给点时间给一位现场观众。我们请第二排这位女士。观众：谢谢主持人给了我这个机会，谢谢两位老师，很荣幸今天晚上来到这里，在路上这首

36、歌我很喜欢。我叫金梅，现在也是想做一个互联网公司，有一个问题，因为我不是做技术的，但是技术我觉得非常重要，现在我们就想寻找一个技术上的人才，那么跟技术人员沟通时怎么更有效的沟通，因为大家有时候关注的点不一样，比如我想的是怎么抓客户，怎么从行业方面看，但是他们有时候想技术上来的问题怎么解决，还有就是我的事情怎么做的更完美，可能花200%的时间在一件事情上，这方面怎么更好沟通，还有怎么更好吸纳一些技术人员，他们看好什么，可能不只是股份、工资上面，我觉得可能有很多别的东西。陆刚：这个非常谢谢金小姐这位问题，满有问题，而且创业公司面临同样的问题。创业公司想要吸引好的技术人才很难，因为资金有限平台有限。

37、那么在这个阶段怎么吸引好的技术人才？除了股权可能给他成就，你的薪水给不了他抬高，我觉得给他成就、尊重，这个是你可以给他的，你把他视为创业伙伴跟他交心很重要。刘备还要三顾茅庐，这个诚心很重要，就是怎么样吸引到好的技术人才。回到第一个问题，怎么跟技术人沟通？我理论上不说就说一个方法，把他拉到你跟客户打交道的过程中间来，让他跟你一块见客户，跟他一块分享你为什么要思考，你要做这个市场，你要怎么实现你的目的，把他拉进来一块讨论，让他很好的理解你的产品，你要服务的客户，他们需要什么，你的技术要实现什么，只有他理解你的东西以后，你再去跟他沟通技术问题就比较容易。如果你把你吸收的东西告诉他，那种要求的，他可能

38、会说我这个技术怎么怎么样他可能会局限在哪。这个好处：一他理解了全局，理解了企业的目标；二他觉得很受尊重，我被当作了真正的伙伴跟企业一块成长，那么他的成就感会很强，这个可以吸引他留在公司，然后更好的跟你一块创业。周自强：就是让他跟你一起痛并快乐着。别老你一个人痛，因为尽客户很痛的。还有你刚才提到股份的事儿，早期企业请技术人才，在对这个人充分了解之前给股份要非常慎重，当你成立一个公司在工商注册时他一旦成为股东只要他不愿意他永远是股东，你上法院告都告不走，法院判决了顶多赔偿你。即便他将来离开公司，在股东名册上有这个名字他说要留1%，你还真拿他没办法，所以这个股份要非常慎重，你确保他真的跟你志同道合再

39、给股份。前期可能技术有对技术的自豪感，这方面你跟他多了解，这里面你作为创业者该忍气吞声的地方就要忍气吞声。这就是对你的考验。陆刚：我想到一个非常重要的问题，就是利益分配的问题，尤其你吸引技术人才加盟你的团队时的利益分配，给股份是进来给还是以后给，我比较倾向干过一段时间以后给，但是前面吸引他要有一个说法，这个说法一定要比较清晰，告诉他你进来我长期会考虑给你股份，这个股份是多少，比如5个点的股份，10个点股份，但是这个后面有条件，可以分阶段的给，如果干不到什么条件就不会给你，前面能够说的尽量清楚就说到尽量清楚。然后说到以后要做到，千万要做到，不要夸海口把你拉进来了，我就遇到很多这种情况，拉过来一个

40、技术人才开始觉得我挺难干给你4个点股份，然后干了之后好象合作不太满意，没有当初期望那么高，很容易发生这种事情，这个可能跟个人有关系可能跟你公司有关系，但是你不愿意给他股份那这个合作关系就不太好走下去。那么你就放着一个诚信问题。那你这个合作就不好，而且会造成其他的员工不信任你，这个会造成企业不好的文化。这些利益关系最好说的越清楚越好。主持人：这部分两位不仅和我们探讨技术型人才要创业怎么样逐步走向领导者的岗位，也反向跟我们研究非技术出身的领导者应该怎样吸收技术人才，并且与他们沟通。我们休息一下稍候回来。主持人：欢迎回来。首先我们还是从网友提问开始，现在有很多网友对技术人才创业孵化器的概念很感兴趣，

41、想请两位老师解释一下。周自强：联想控股现在做的事情叫联想之星孵化器，主要是通过培训加上天使投资的工作来发现并且支持我们的科技创业企业，培训什么内容呢？其实就是基于联想那么多年的创业经历，以及我们做了将近十年的联想投资风险投资，对于中小型科技企业面临的问题，尤其一把手面临的问题，我们有一个系统的总结和规律性的认识，把这些实战性的认识通过培训，为我们创业者们传递，同时吸引包括联想在内的，以及社会上各种各样的投资人帮助我们学员通过资金以及其他资源帮助把企业做好。主持人：现在正在进行的工作中有没有非常有意思的个案跟大家分享？周自强：我想还是从技术人员创业的角度来说。我们感觉最关键的一点就是改变他的观念

42、和思路，原来非常高的技术和产品或者服务，是几个精英在实验室或者家里弄了几天几夜做出来的，现在放在产业化什么意思？要让成百上千的工人在生产线上做出同样质量的东西，别管是产品还是服务，这是最大的转变，这里就牵扯到各个方面的问题。这是第一个需要观念需要转变的。第二个观念很多创业企业各有各的道，但是失败也是一样，一个问题就是把技术看的过高。引进投资人的时候也会和投资人在这个问题上产生大的价值认识上的矛盾。就导致投资条款有很多对赌的协议对企业发展不利。还有认为拥有技术就拥有一切，那么企业有很多人才，比如运营的总监甚至销售的总监他们就会发生矛盾。这个对于科技创业企业当中到目前为止我们认为比较关键的东西，这

43、些坎儿迈不过去别说发展可能生存都有问题。主持人：现在介入一位网友的视频联线。您好这位网友！ 你来介绍一下现在面临的问题包括自己的困境和下一步打算。观众：我叫王兵，刚刚大学毕业一年，之前有过一次创业的经历，都是技术出身，又是刚毕业大家心服气燥导致公司失败。之后进了一家网络公司，总感觉这个事情就很容易的解决了，找不到事情做，觉得太无聊了，待了半年，之后辞职了，年后看到成都市对于大学生创业比较扶持和几个朋友在成都市高新区大学生创业中心开了一家网络公司，我们还运营了一个网站就是美食028，我们公司大部分是做技术的，程序方面基本上我负责，刚开始单子不是特别多，我想请两位老师分析一下我们这种技术型创业团队

44、如何发展、走向正规？周自强：我先想问你一个问题，你第一次创业不太成功，当时那个团队谁是一把手或者说谁都是一把手。观众：我是一把手。周自强：你说相互不服气，是他们之间不服气还是你对他们也不服气。观众：我们是6个人创业，我和其他人5个人之间基本上没有什么问题。都不是直接认识的都是通过我认识的，可能性格方面不和也好还是其他不好，就是这方面的原因。周自强：现在这个公司你还是CEO是吧？观众：这个公司不做了，我现在重新做了公司。周自强：我说是新公司。观众：是做技术总监的类型。周自强：这个公司的老板是谁？观众：是我一个大学同学。周自强：我想从你上一次创业不成功，以及这次重新创建团队的角度来切，如果一个技术

45、人员做公司一把手最关心的是什么。其实作为CEO的职责说白了就是定战略和领导团队执行战略，小公司谈不到战略这么庞大的意思，但是今天做什么不做什么要定义这个，然后领导团队做什么不做，所以作为公司一把手考虑的问题比较多，更多考虑市场在什么地方，怎么开拓，技术怎么实现，技术人员来说就是给一个需求我怎么实现，而CEO还要想这个客户存在不存在，这是一个问题；第二怎么领导团队，你是一个穿着珍珠的线有时候你还要委屈求全，他们不服气没关系，但是各自相对独立工作最好能把这件事情完成。但是这对你个人素质要求很广。如果你目光很远又能委曲求全，所以这个对个人要求比较高。你们现在有个新的CEO，你这边可以更多的分享最初你

46、自己创业不太成功的情况，现在团队是不是存在以前团队的问题，慢慢谈，这样你们两个人慢慢对公司大事有个商议，我想对于整个团队的建设比他一个人想好得多。陆刚：早期的创业里面，尤其职场经历不是特别长的人里面，一块创业不服气这个事情会比较容易发生，因为你自己没有成功的经历别人为什么对你服气，或者你是老板你有钱别人不得不对你服气，或者你在市场上有突出的能力。所以这个来说是需要有一定基础条件，我是觉得创业公司拉建团队时不要光看这个人的能力，总拉一些牛人进来，牛人多了在一起一定会打假的，要让有一定能力差距的人，就是说形成一个合力，可能三个臭皮匠顶个诸葛亮，如果三个诸葛亮可能还成不了事儿。所以都不服气还不如请三

47、个臭皮匠。所以要注意这个问题。第二注意团队工作的氛围和文化，对于科技型公司来说这个非常重要，因为技术型人才有很多都是有自己的想法，需要尊重，跟一般劳动密集型的完全不一样，你要给他们大的空间，把他们真是当作创业伙伴，一块享受一块奋斗。公司一些大的事情要组织核心骨干一块讨论事情，所以这是一个团队工作。另外形成比较好的工作文化，能够促进内部更加和谐，把这些牛人融入到咱们，形成一个团队，形成一个一块向前走的合力，这是方法论上的一个分享。主持人：你这边的视频联线效果非常流畅。所以我想这个跟你技术总监也是分不开的，所以你这边技术肯定没有问题。就像周老师说的你可以和现在CEO分享一下以前的失败经历。谢谢你，

48、再见！再次谢谢两位老师，我们来看一位网友的问题，这位网友叫熊出没的地方，我也刚经历过创业失败，我目前积极准备再次创业换一个行业，我现在打工想要积累一点资本做准备，您说我应该不应该尝试再次创业？周自强：可能不是应该不应该的，还是他自己想不想的问题。创业是非常艰苦的事情。你是不是有这样的性格你是不是有这样的毅力想清楚这件事情。我觉得从条件上来讲，因为的确早期企业起步是很困难的，你能够拉到更多资源帮助你走稳第一步，这步非常关键，比你白手起家好很多，如果这位朋友内心真的有创业意愿，而且分析自己性格有百折不挠的精神，他现在条件可能比上一次更加成熟一些，资金这块就不太好说，因为早期创业企业很难找到投资人，

49、银行钱拿不到，更多的是亲朋好友或者几个朋友大家入点股，要看这个事儿需要多少钱，需要大量投入的话你可能还很困难。关键根本还是在于你自己想不想干。主持人：这个情况也要进一步分析。有一个网友说，我已经创业三年但是突然感觉无论技术研发还是跑业务自己经验不足，我觉得我已经到了一个瓶颈没有能力继续走下去，想问两位老师我该怎么办？陆刚：我猜测这里面还是单干的问题，如果是单干的话一定会遇到瓶颈，一个人的能力是有限的，你自己都去跑客户也要做技术，一定精力顾不过来，你自己也会很累很辛苦，创业当中困难磨难又增加很多。所以还是要组建一个团队，让大家一块跟你做，组建团队的时候最开始会抱着很到的期望，但是拉进来以后创业公

50、司又招不到合适的人。然后对自己下面团队的班子成员又看不上，我曾经遇到过一个案子，这个人做某一个业务很好，股份全在他自己手里，你下面员工为什么没有股份？他说我留了但是下面的人都不行，我还要找更厉害的人把股份给那些人。那我的判断是你的领导力不行，不是下面的人不行，首先要检讨自己，你要把这些人当作伙伴，不要只看他们的弱点，创业公司哪有一步就吸引到合适的人，你自己培养人才能让自己不累，才能突破发展瓶颈的问题。这是我对这个问题的想法。周自强：我想他说到个人或者说他这个团队遇到学习或者成长上的瓶颈的话，对于创业者来说有个素质要求非常高，就是学习能力，就是不断从自己过去成功和失败经验当中学到东西，而且举一反

51、三。这是对自身学习的能力。学习能力怎么提高？还是要找时间不断的复盘。那么团队的学习能力怎么提高，除了拉着团队复盘，还有领导人要有意识培养。你会找几个你认为有潜力的人跟他商量，但是商量也有一些技巧，不是说一上来就告诉你，这些事情我想ABCD最后得出结论是F，这样做因为你是老板别人肯定顺着你。你让他讲我们现在面临这样的情况你觉得我们应该怎么做，他如果讲的有道理，你要赶快纠正你原来的想法，如果他讲不出来，你再把你的想法讲出去，这样你能发现团队当中真正可以和你商量事儿的人。因为你需要和别人讨论，那么还是要有真正的虚怀若谷。这样的话每个人积极性也高，我的意见老板还是听的。所以慢慢几个人会形成一个班子，很多共同的事情会共同决策，这样队伍也带起来了。主持人：现在有两种网友他们问题比较集中，一种是管好技术人才的老板，还有想未来当上老板的技术人才。第一个问题是技术人员如何成为领导很重要，我现在把厂里技术骨干提为领导者，但是不善于与人沟通？陆刚：我觉得具体问题就得具体分析，