恒大管理系统制度(38)页

1、恒大地产集团管理系统审批流程及权限相关规定恒地司管字2007第112号 为了进一步发挥集团管理系统的服务监督职能，对集团全国地产项目的具体运作予以强有力的指导、协助、监督、调控管理，同时为了进一步整合优化人力资源，充分发挥人力资源的最佳效能，进一步理顺全国地区地产项目的经营管理运作，明确管理系统的管理流程与权限，保证集团公司的顺畅运作，为集团公司的持续、快速、稳健发展奠定基础，经集团公司董事局研究决定，特制定本办法。具体如下：一、集团管理系统包括总裁办、人力资源中心、财务中心、管理监察中心、计划管理中心、信息中心、资金中心、法律事务中心、企业发展中心、营销品牌中心、招投标中心、设计成本质量控制

2、中心、工程管理中心、物业管理中心、酒店管理中心。二、集团管理系统负责全国地区所有地产项目的开发建设及管理运作，具有管理与服务双重属性，负责对经营系统及外地公司整体运营的监督管理和服务工作。三、为简化工作流程、提高工作效率，相关审批权限按以下规定执行： 1、集团管理系统人事管理 聘用部门副职及以下员工由集团主管领导决定，报集团总裁审批；部门正职及以上员工由集团常务副总裁或集团总裁决定，报董事局主席审批；凡不符合集团公司入职条件的须报董事局主席审批。 离职、解聘一般员工由部门负责人决定，报集团主管领导审批；部门副职、助理由集团主管领导决定，报集团总裁审批；部门正职及以上员工由集团总裁决定，报董事局

3、主席审批。 晋级、降级、调薪由集团公司领导班子会议决定。 奖惩按集团公司相关制度文件规定执行。 请假员工请假10个工作日以内的（含10个工作日），一般员工由所在部门负责人审批，部门副职、助理由集团主管领导审批，部门正职及以上由集团总裁审批；员工请假超过10个工作日的，一般员工由集团主管领导审批，部门中层干部及总裁助理由集团总裁审批，副总裁及以上由董事局主席审批。 考勤每月员工考勤须报集团总裁审批。2、资金计划及运作管理（1）广东地区项目范围内的资金计划由经营系统制定，经执行总裁审批后报集团资金中心汇总；外地公司资金计划由当地公司制定并经公司董事长审批后报集团资金中心汇总；汇总后的计划经集团财务

4、总监、常务副总裁、执行总裁、总裁集体研究平衡后，报董事局主席批准后执行。（2）贷款计划与方案以及因贷款需要提供的报表、材料由常务副总裁审批。（3）向银行贷款、还款、贷款安排费、系统内的贷款担保由集团常务副总裁审批。（4）集团本部的涂销、利息支付由主管资金中心的副总裁审批，外地公司的由其董事长审批。3、招投标（1）设计、勘察、永久供水、永久用电、燃气、供暖、消防、电信、有线电视等工程以及预算金额00万元以下（含300万元）的项目由各区域公司（包括集团经营系统）自行招标（金额在20万元以下的项目可采用议标或招标）。（2）预算金额00万元以上的项目（设计、勘察、永久供水、永久用电、燃气、供暖、消防、

5、电信、有线电视等工程除外）由集团招投标中心会同有关部门及当地公司组织招标、评标、定标，外地公司的项目经集团常务副总裁签署意见后报集团总裁及董事局主席审批；广东地区的项目，经执行总裁签署意见后，报集团总裁及董事局主席审批。4、合同签定（1）广东地区项目的合同金额1000万元以下的（含1000万元）由集团执行总裁审批；合同金额1000万元以上、2000万元以下（含2000万元）的需再报集团总裁审批；合同金额2000万元以上的需再报集团董事局主席审批。合同发生变更，变更金额增加30万元以下（含30万元）的，由集团执行总裁审批；增加30万元以上、60万元以下（含60万元）的需再报集团总裁审批；增加60

6、万元以上的需再报集团董事局主席审批。（2）外地公司项目的合同金额300万元以上、1000万元以下（含1000万元）的须报集团常务副总裁审批；合同金额1000万元以上、2000万元以下（含2000万元）的需再报集团总裁审批；合同金额2000万元以上的需再报集团董事局主席审批。合同发生变更，变更金额增加20万元以上、40万元以下（含40万元）的报集团常务副总裁审批；增加40万元以上、60万元以下（含60万元）的需再报集团总裁审批；增加60万元以上的需再报集团董事局主席审批。5、土地合同管理广东地区及外地公司的新项目论证、谈判、决策及履行过程中的款项支付，由集团企业发展中心管理并报集团董事局主席审批

7、。6、法律事务管理涉及广东地区项目或外地公司项目的一般性法律事务，由法律事务中心向集团执行总裁或常务副总裁汇报；重要法律事务须同时向集团总裁汇报；重大法律事务须同时向董事局主席汇报。7、营销策划、定价方案（含价格调整）审批广东地区项目的营销策划方案、定价方案（含价格调整），由集团执行总裁审批后，经营销品牌中心审核后再经主管副总裁及集团总裁签署意见，报集团董事局主席审批。外地公司项目的营销策划方案、定价方案（含价格调整），由各公司董事长审批后，经营销品牌中心审核后再经主管副总裁及集团总裁签署意见，报集团董事局主席审批。8、计划管理（1）集团对管理系统实施月工作计划管理；管理系统各部门每月月底前制

8、定下月工作计划，经计划例会审议并报集团主管的常务副总裁或总裁审批后发文执行。（2）管理系统各部门月工作计划考核经集团主管的常务副总裁或总裁审批后执行；管理系统领导班子月工作计划考核经集团董事局主席审批后执行。（3）集团对经营系统、各外地公司实施年度计划、经济指标计划、月工作节点计划管理与考核，各类计划由计划管理中心提出，经管理系统领导班子研究确定后报董事局主席审批后执行。9、设计管理（1）广东地区及各外地公司项目的规划，单体平面方案、外立面方案、外立面材料方案、装修方案、园林方案由集团设计院确定后报集团董事局主席审批后下发。（2）广东地区及各外地公司项目的有关成本控制的重大技术方案，如基础方案

9、、主体结构方案、小区水源方案、小区电源方案、新产品、新技术方案等经集团设计院审批、设计成本质量控制中心审核后执行。10、借款按制度规定权限内的借款，由主管副总裁审批后执行，已报未批的总额不得超过10万元。超过权限的借款，报集团总裁审批。11、报销单笔1万元以下、月总额10万元以下的（含10万元），由主管副总裁审批后执行。单笔1万元以上或月总额10万元以上的，报集团总裁审批。12、对外付款（1）经营系统对外付款，金额10万元以下（含10万元）付款，由主管总裁助理或主管副总裁审批；金额10万元以上、2000万元以下（含2000万元）付款，由集团执行总裁审批；金额2000万元以上、3000万元以下（

10、含3000万元）付款，报集团总裁审批；金额3000万元以上的付款，报董事局主席审批。（2）各外地公司对外付款，除了权限内的借款、利息支出、银行手续费、上交税费以外，1000万元以下（含1000万元）的，由各公司董事长审批；1000万元以上、2000万元以下（含2000万元）的，报集团常务副总裁审批；2000万元以上、3000万元以下（含3000万元）的，报集团总裁审批；3000万元以上的，报集团董事局主席审批。13、接待费用报销（1）集团管理系统各单位接待费用原则上不设限额。（2）集团公司总裁、常务副总裁、执行总裁及其秘书、司机的费用报销由财务中心汇总后按月呈报集团董事局主席审批。 （3）集团

11、管理系统副总裁、总裁助理的费用报销由集团总裁审批。（4）特殊事项报销，由集团总裁审批。14、固定资产采购集团管理系统各单位固定资产采购20万元以下（车辆除外）的由集团总裁审批；超过20万元的，报集团董事局主席审批。15、其它重大事项集团系统对外单位财产抵押、经济担保、赞助事项，涉及公司股权转让、对外单位股权抵押或担保等事项，以及法人、董事、监事、注册资金变更等相关重大事项，报董事局主席审批。四、本办法从发文之日起执行，如有以往规定与本办法不一致的，以本办法为准。恒大地产集团管理系统审批流程及权限的相关规定补充规定恒地司管字2007第129号根据集团公司发展的需要，为了进一步完善管理系统的管理流

12、程与权限，保证集团公司的顺畅运作，为集团公司的持续、快速、稳健发展奠定基础，经集团公司董事局研究决定，特制定本补充规定。具体如下： 1、凡不涉及额外成本的固定费用支付事项及报销事宜由集团主管总裁办的总裁助理审批。具体项目如下：（1）集团及下属公司工商管理规费； （2）写字楼月租金、水电管理费； （3）各楼盘工程部的工地宿舍租金及水电费； （4）各部门计划内办公用品、电脑耗材款； （5）复印机租赁费、饮用水款、绿饰租摆费、名片印刷费、订报费、邮寄费、清洁费等日常办公费用； （6）员工宿舍整改及日用物品添置费； （7）由集团总裁审批的乘机申请及机票款报销； （8）集团车辆加油、维修、保养及保险费用

13、； （9）信息中心网络维护相关费用； （10）已经集团公司批准给予车补的个人车辆使用费报销；（11）员工食堂月结配餐费。2、本规定自发文之日起执行，如有以往文件与本规定不一致的，以本规定为准。关于集团公司房地产开发建设系统奖金发放重大革新的决定恒地司人字2008第034号集团公司“立足珠三角，深度拓展全国”的发展态势业已形成，在致力于打造中国“规模第一、品牌第一、团队第一”地产旗舰的宏伟目标下，为了适应当前集团公司迅猛发展的需要，充分发挥薪资的保障和激励作用，在充分考虑我司薪资按同比市场薪资行情高端水准定位的情况，为了进一步优化奖金结构，充分体现贡献差异，完善薪资分配体系，强化目标计划管理及责

14、任意识，公司将进一步深入结合各项经营计划指标完成情况，通过大幅度、大范围发放额外奖金，奖励优秀员工、鞭策后进员工，调动一切积极生产要素，全面提高员工绩效，培养员工集体荣誉感，增强企业凝聚力和团队协作精神，同心同德，群策群力，确保公司全年各项经营目标的优质高效顺利实现，现经集团董事局研究决定：从2008年3月1日起，在集团公司房地产开发建设系统范围内深入实施月度奖励制度，每月根据各单位主要经营计划指标完成情况计发月度奖金，并将在年底根据集团系统各单位全年净利润核算情况计发年终奖。具体事宜通知如下：一、奖励指导精神公平、公正、公开，奖优罚劣、按劳分配，鼓励先进、鞭策后进。二、月度奖励办法从2008

15、年3月1日起，在集团公司房地产开发建设系统范围内继续深入实施月度奖励制度，每月根据各单位主要经营计划指标完成情况计发月度奖金。（一）奖励对象范围1、集团总部（含驻地直管部门员工）、研发中心（建筑设计院）、采购配送中心（材料设备公司）全体已转正员工；2、集团各地区公司（指项目首期开工且至0.00面积已达到60%的公司）全体已转正员工。（二）月度奖金计发原则1、奖金计算基数：由月浮动奖金（金额为月薪资额的50%）及额外奖金（金额为月薪资额的30%60%）共同组成，即集团公司房地产开发建设系统每月末核准当月全体奖励对象月薪资总额的80%110%作为下月的奖金计算基数。2、当月任务完成系数：集团副总裁

16、及以上公司领导的当月任务完成系数原则上为1.0。其他员工以所在单位月度实际计划完成率作为当月任务完成系数。即：当月任务完成系数当月实际计划完成率（本单位当月计划实际得分总和本单位当月所有计划权重分值总和）3、当月奖金发放系数：集团公司领导及各地区公司领导班子成员的奖金发放系数原则上均为1.0，并且可以下调、不可以上调。其他员工的当月奖金发放系数须严格遵照以下规则确定：奖金发放系数在1.2的人员：比例不得超过总人数的20，并须位列全员综合考评排名的前40；奖金发放系数为1.0的人员：比例不得超过总人数的60；奖金发放系数在0.8的人员：比例不得低于总人数的20，并须位列全员综合考评排名的后40。

17、4、当月出勤率员工当月出勤率=当月实际出勤天数当月应出勤天数。5、奖金发放系数评定程序：中层干部及普通员工必须分开测算奖金发放系数评定比例。集团总部中层干部奖金发放系数由主管领导提出初步意见后，经公司领导班子会议统一研究确定；集团总部普通员工奖金发放系数由主管领导组织相关中层干部召开会议研究确定。员工奖金发放系数申评1.2或0.8的，须由相应部门提供该员工获评该系数的简单书面材料，上会评议并提交人事部门备案。设计院、材料公司及各地区公司参照集团总部评定原则分别核准员工奖金发放系数，交集团人力资源中心核准无误且经集团总裁审批后，通知财务中心按此比例系数计发奖金。若上报的奖金发放系数比例超过规定比

18、例，则不予计发该系统当月奖金。（三）月度奖金计算办法1、集团总部（含驻地直管部门员工）、研发中心（建筑设计院）奖金计算基数集团总部（招投标中心、研发中心除外）员工的个人奖金计算基数由月浮动奖金（金额为月薪资额的50%）及额外奖金（金额为月薪资额的30%）共同组成，即：个人奖金计算基数=本人上月末月薪资额80%集团招投标中心、建筑设计院员工的个人奖金计算基数由月浮动奖金（金额为月薪资额的50%）及额外奖金（金额为月薪资额的50%）共同组成，即：个人奖金计算基数=本人上月末月薪资额100%奖金计算公式本人当月实得奖金额本人奖金计算基数本人奖金发放系数本单位当月任务完成系数本人当月出勤率主管资金工作

19、副总裁及相关副总裁根据集团房地产开发建设系统当月实际新增贷款到帐情况对主管资金工作的副总裁及相关副总裁进行奖励：每到帐1亿元，奖励主管副总裁5000元、相关副总裁3000元，上不封顶。2、材料设备公司奖金计算基数材料设备公司员工的个人奖金计算基数由月浮动奖金（金额为月薪资额的50%）及额外奖金（金额为月薪资额的30%）共同组成，即：个人奖金计算基数=本人上月末月薪资额80%当月任务完成系数：材料公司的当月任务完成系数与其当月供货完成率（按时按质按量供应视为供货完成）挂钩，供货完成率指标为90。即：实际供货完成率90时，超出部分予以3倍奖励，计算公式如下：当月任务完成系数1（当月实际供货完成率-

20、90）3实际供货完成率90时，未完成部分予以6倍扣罚，扣至当月完成系数为0时止，计算公式如下：当月任务完成系数1（当月实际供货完成率-90）6奖金计算公式：本人当月实得奖金额本人奖金计算基数本人奖金发放系数本单位当月任务完成系数本人当月出勤率3、集团各地区公司奖金计算基数集团各地区公司（有一个开工项目）本公司奖金计算基数由月浮动奖金（金额为月薪资额的50%）及额外奖金（金额为月薪资额的40%）共同组成，即：本公司奖金计算基数=本公司上月末全体奖励对象的月薪资总额90%集团各地区公司（有两个开工项目）本公司奖金计算基数由月浮动奖金（金额为月薪资额的50%）及额外奖金（金额为月薪资额的50%）共同

21、组成，即：本公司奖金计算基数=本公司上月末全体奖励对象的月薪资总额100%集团各地区公司（有三个开工项目及以上）本公司奖金计算基数由月浮动奖金（金额为月薪资额的50%）及额外奖金（金额为月薪资额的60%）共同组成，即：本公司奖金计算基数=本公司上月末全体奖励对象的月薪资总额110%奖金计算公式 各地区公司领导班子本人当月实得奖金额本人奖金计算基数本人奖金发放系数本单位当月任务完成系数本人当月出勤率各地区公司中层及以下员工当月应得奖金总额本公司奖金计算基数本公司当月任务完成系数各地区公司以当月应得奖金总额为限，可按集团本办法执行，也可结合本公司各部门当月工作计划考核情况各自制定具体办法。（四）人

22、事变动月度奖金计发办法1、员工转正凡员工每月15日（含15日）前转正者，当月即可参与月度奖励；凡员工每月15日后转正者，转正次月参与月度奖励。2、员工调动凡员工每月15日（含15日）前调动者，当月在新单位享受月度奖励；凡员工每月15日后调动者，当月仍在原单位享受月度奖励。3、员工离职员工离职当月不再参与月度奖励，按考勤计发当月薪资。（五）奖励相关工作安排1、集团系统各单位于每月5日前将本单位全体奖励对象奖金发放系数确认完毕，并统计出奖金发放系数比例控制表，经本单位负责人签字同意后报集团人力资源中心核准；2、集团计划管理中心负责于每月8日前将各单位每月实际计划完成率交集团人力资源中心。3、集团人

23、力资源中心负责于每月10日前核准、汇总完毕集团系统各单位员工奖金发放系数，并将各单位当月任务完成系数、员工奖金发放系数报集团总裁审批后交集团财务中心计发员工奖金；4、集团财务中心负责于每月15日前将各系统上月员工奖金发放到位，并将总体发放情况报集团董事局。（六）集团公司驻地直管人员月度奖金与集团总部挂钩,其个人奖金发放系数原则上均为1.0,当地公司一把手可提出建议，最终由集团确定。（七）各地区公司工程部、总工室、预决算部资料员的奖金发放系数由该公司档案室负责人确定，并且上述人员的月度奖金发放平均水准不得超过本公司全体人员月度奖金发放平均水准。（八）项目未开工或项目首期已开工但至0.00面积达不

24、到60%的地区公司不纳入月度奖励范围之内。（九）各地区公司领导班子的融资奖仍作单项奖励执行，具体办法以集团文件规定为准。（十）按本文件规定不享受月度奖励的员工每月仍按公司规定计发个人月薪资。（十一）每月奖金计发完毕后，集团人力资源中心将拟文公布集团各系统任务完成系数以及集团总部员工个人奖金发放系数（指奖金发放系数为1.2或0.8的人员），各单位人事部门亦须参照集团要求公布本单位员工个人奖金发放系数。（十二）集团将根据具体工作情况对专职金鹰团队另行给予奖励；物业公司的月度考核奖励办法由各地区公司负责制定，园林公司、金属材料公司、力拓公司、越秀公司的月度考核奖励办法由各公司自行制定，须报集团董事局

25、审批后执行。三、年度奖励办法集团在2008年底根据各单位全年净利润核算情况计发年终奖。（一）集团总部(含建筑设计院、材料设备公司)通过参与集团总净利润分红的方式予以发放年终奖。具体办法如下：1、奖金发放对象2008年12月31日前已转正定级的本系统正式员工2、奖金发放原则个人分红系数集团公司领导、集团总部各中心总经理（含设计院院长、材料设备公司总经理）直接参与集团总净利润分红，以集团总净利润的相应比例作为个人分红系数，具体如下：当完成集团总净利润指标时：集团总裁个人分红系数为0.08%;集团常务副总裁、财务总监个人分红系数为0.06%;集团副总裁个人分红系数为0.03%；集团总裁助理及各中心总

26、经理个人分红系数为0.01%；其他员工年终奖分红系数总额为0.3%，即：其他员工个人分红系数为 0.3%（2008年12月31日的个人月薪资额本系统全体员工2008年12月31日的月薪资总额）。当不能完成集团总净利润指标时, 则予以加倍扣罚:集团总裁个人分红系数为0.08%1-（1-集团利润完成率）2;集团常务副总裁、财务总监个人分红系数为0.06%1-（1-集团利润完成率）2;集团副总裁个人分红系数为0.03%1-（1-集团利润完成率）2；集团总裁助理及各中心总经理个人分红系数为0.01%1-（1-集团利润完成率）2；其他员工年终奖分红系数总额为0.3%1-（1-集团利润完成率）2，即：其他

27、员工个人分红系数为0.3%1-（1-集团利润完成率）2（2008年12月31日的个人月薪资额本系统全体员工2008年12月31日的月薪资总额）。个人奖金发放系数：集团公司领导、集团总部各中心总经理（含设计院院长、材料设备公司总经理）奖金发放系数原则上为1.0，其他员工的个人奖金发放系数须按以下规则确定：奖金发放系数为1.2的人员：比例不得超过总人数的20%，并须位列全员综合考评排名的前40；奖金发放系数为1.0的人员：比例不得超过总人数的60%。奖金发放系数为0.8的人员：比例不得少于总人数的20%，并须位列全员综合考评排名的后40。奖金发放系数评定程序：中层干部及普通员工必须分开测算奖金发放

28、系数评定比例。集团总部中层干部奖金发放系数由主管领导提出初步意见后，经公司领导班子会议统一研究确定；集团总部普通员工奖金发放系数由主管领导组织相关中层干部召开会议研究确定。计算年终奖金的时间界定：按2008年度转正定级后的出勤月份计发，出勤时间不满半个月按半个月计算，超过半个月不足一个月按一个月计算。年终奖金计算公式个人实得年终奖金额=集团实际总净利润个人分红系数个人奖金发放系数2008年转正后的出勤月份12（注：如按该计算方式得出的奖金不足500元的，按500元计发）本系统截止2008年12月31日未转正员工统一按500元标准发放年终奖金。本系统全体奖励对象实发奖金总额不得超过应发奖金总额。

29、（二）各地区公司通过参与本公司净利润分红的方式予以发放年终奖，具体办法如下：1、奖金发放对象2008年12月31日前已转正定级的本系统正式员工2、奖金发放原则应发奖金总额当完成本公司净利润指标时:应发奖金总额=本公司实际净利润2.5%；当不能完成本公司净利润指标时,予以加倍扣罚:应发奖金总额=本公司实际净利润2.5%1-（1-本公司利润完成率）2本公司利润完成率=本公司实际净利润本公司净利润指标 个人分红系数各地区公司领导班子直接参本公司净利润分红，以本公司净利润的相应比例作为个人分红系数，具体如下：当完成本公司净利润指标时：各公司董事长（或主持工作的总经理）个人分红系数为1.2%;各公司其他

30、公司领导年终奖分红系数总额为0.8%，其中：副总经理个人分红系数0.2%、总经理助理个人分红系数0.1%；各公司其他员工年终奖分红系数总额为0.5%，即：各公司其他员工个人分红系数为0.5%（2008年12月31日的个人月薪资额本公司全体员工2008年12月31日的月薪资总额）。当不能完成本公司净利润指标时，则予以加倍扣罚:各公司董事长（或主持工作的总经理）个人分红系数为1.2%1-（1-本公司利润完成率）2;各公司其他公司领导年终奖分红系数总额为0.8%1-（1-本公司利润完成率）2，其中：副总经理个人分红系数0.2%1-（1-本公司利润完成率）2、总经理助理个人分红系数0.1%1-（1-本

31、公司利润完成率）2；各公司其他员工年终奖分红系数总额为0.5%1-（1-本公司利润完成率）2，即：各公司其他员工个人分红系数为0.5%1-（1-本公司利润完成率）2（2008年12月31日的个人月薪资额本公司全体员工2008年12月31日的月薪资总额）。各地区公司副总经理、总经理助理的个人分红系数由各单位按文件精神提出初步意见，报集团董事局最终确定。个人奖金发放系数：各地区公司领导班子奖金发放系数原则上为1.0，其他员工的个人奖金发放系数参照集团总部评定规则确定。奖金发放系数评定程序及计算年终奖金的时间界定参照集团总部相关原则确定。年终奖金计算公式个人实得年终奖金额=本公司实际净利润个人分红系

32、数个人奖金发放系数2008年转正后的出勤月份12（注：如按该计算方式得出的奖金不足500元的，按500元计发）各地区公司截止2008年12月31日未转正员工统一按500元标准发放年终奖金。各地区公司全体奖励对象实发奖金总额不得超过本公司应发奖金总额。（三）集团公司驻地直管人员年终奖金与集团总部挂钩,其个人奖金发放系数原则上均为1.0,当地公司一把手可提出建议，最终由集团确定。（四）各地区公司工程部、总工室、预决算部资料员的奖金发放系数由该公司档案室负责人确定，并且上述人员的年终奖金发放平均水准不得超过本公司年终奖金发放平均水准。（五）因奖金的发放是对集团系统在册的，工作表现勤勤恳恳、兢兢业业的

33、员工给予的奖励，故对以下情况的员工不予发放奖金：1、工作表现极差，或者严重违反公司有关规定的员工；2、奖金发放之前，被公司辞退或本人辞职离开公司的员工。（六）物业公司的年度奖励办法由各地区公司负责制定，园林公司、金属材料公司、力拓公司、越秀公司的年度奖励办法由各公司自行制定，须报集团董事局审批后执行。四、本办法的最终解释权归集团人力资源中心、财务中心。五、本办法自二00八年三月一日起执行。关于集团公司房地产开发建设系统月度奖金发放的暂行补充规定恒地司人字2008第039号集团公司从今年3月份开始实施全新的计划考核体系，由于公司经营计划模版仍需不断加强完善，为了进一步体现全员考核体系的科学合理性

34、，不断完善与之相配套的月度奖金发放机制，确保计划考核过渡时期内员工收益，发挥薪酬激励的长效释放作用，经集团公司研究决定，对过渡时期集团房地产开发建设系统月度奖金发放暂行补充规定通知如下：一、集团系统各单位月度奖金计算基数调整暂行补充规定集团系统各单位（包括集团总部、建筑设计院、材料设备公司、各地区公司）的月度奖金计算基数仅由额外奖金（金额为月薪资额的30%60%）组成，即集团公司房地产开发建设系统每月末核准当月全体奖励对象月薪资总额的30%60%作为下月的奖金计算基数（具体各单位各部门奖金基数核准的原则按恒地司人字【2008】第034号文件精神执行）。员工每月浮动奖金不参与考核，仍与固定工资部

35、分一并计发。二、集团总部、建筑设计院、材料设备公司当月任务完成系数计算方法调整暂行补充规定集团总部（包括招投标中心）、建筑设计院、材料设备公司当月任务完成系数与本部门计划完成率及集团各地区公司当月平均计划完成率挂钩，即：集团总部（包括招投标中心）、建筑设计院、材料设备公司当月任务完成系数=本部门当月计划完成率50%集团各地区公司平均计划完成率50%三、本暂行补充规定的最终解释权归集团总部人力资源中心。四、本暂行补充规定与恒地司2008第034号文件配套执行，如有不一致之处，以本暂行补充规定为准。恒大地产集团总部计划考核办法恒地司管字2008第021号为进一步完善公司治理，强化目标计划管理及责任

36、意识，建立更加有效的激励机制，实现责、权、利统一，确保全面实现集团系统的各项工作目标，特制定本办法。1、考核对象：集团总部（含驻地直管部门员工）、研发中心（建筑设计院）、采购配送中心（材料设备公司）全体已转正员工。2、考核时间：按月进行计划考核。3、计划考核内容：集团总部各部门（含建筑设计院、材料设备公司）计划考核内容由以下四部分组成：（1）各地区公司基于工程建设实际需要向各部门提出的工作需求计划；（2）各部门之间的互提工作计划；（3）各部门自报工作计划；（4）公司领导安排或计划管理中心增加的工作计划。4、实际计划完成率：集团公司根据实际计划完成率进行考核，实际计划完成率的计算方式如下：（1）

37、计划权重分值：根据工作重要程度与难度的不同设定计划权重分值，一般为13之间的整数；特殊工作可由公司主要领导进行加分。计划分值先由各部门自行申报，提交集团的月计划例会审议；未申报的，均默认为“1”。（2）单项计划实际得分：对工作完成情况进行时间与质量双重考核，计划实际得分为二者得分之积（无关联部门、亦无主管领导进行质量评分的，质量得分默认为满分1分）。时间考核：按时或提前完成的工作，时间考核得分为该工作的计划权重分值；未按时完成的，时间考核得分为计划权重分值的60；未完成的，时间考核得零分。质量考核：质量完全符合要求的，质量考核得满分1分；质量有瑕疵的，分值为0.10.9分；质量不合格的，得0分

38、。工作计划的时间考核由集团计划管理中心负责；质量考核由计划管理中心组织相关部门负责；另，公司主要领导也可对各部门计划的完成质量进行考评。（3）当月实际计划完成率：各部门当月实际计划完成率部门当月所有计划实际得分总和当月所有计划权重分值总和5、考核方式：（1）集团副总裁及以上领导：不参与月度计划考核，具体奖罚规定按恒地司人字2008第034号文件执行。（2）集团总助及各中心负责人：按所辖部门的计划完成率进行考核。（3）集团总部各部门员工：按所在部门或中心的计划完成率进行考核。注：招投标中心各部门按部门制定计划，按中心进行考核。（4）关于各职能部门混分计划与新增计划的考核：经计划会议审议通过的新增

39、计划（包括部门之间互相提、以及各地产公司提出的被会议采纳的计划），时间考核方面，计划按时完成得权重分值的50，未按时完成得权重分值的30，未完成为0分；另外还须进行质量考核。经会议确定为混分计划的，不论完成与否均得0分。（5）计划考核与奖励的具体规定按恒地司人字2008第034号文件执行。6、计划上报与审议、考核与执行（1）集团总部各部门每月月底前一天17：00前制定当月工作总结与下月工作计划，经公司主管领导审核后，报集团计划管理中心。各部门必须保证及时上报，否则，每延迟15分钟扣罚相关部门负责人200元。计划一经上报不得变动，如确需变动须于计划会议上提出。（2）集团计划管理中心负责整理、平衡

40、、汇总后，提交每月初召开的计划会议上审议，审议通过后发文执行。（3）集团计划管理中心负责将各部门考核结果于每月8日前交人力资源中心，由其按照恒地司人字2008第034号文件执行。7、考核标准：计划完成须提交证明资料，以收到证明资料的时间作为计划完成的认定标准；各部门在计划完成当天、最迟次日报证明材料至计划管理中心(月底计划的证明材料最迟于次月1日上午10点前提交)；未按上述要求提交证明材料的，计划按未完成认定。虚假上报证明材料以及虚假编制总结的，除每项计划不可得分外,再追加扣罚计划权重分值的三倍；情节严重的，给予公司负责人及相应责任人行政处分。8、考核部门：由集团计划管理中心负责考核，集团管理

41、监察中心负责监督。9、其它规定：（1）为强化集团总部各部门对地产公司的管理与服务职能，各地产公司或下属公司可提出需集团总部各部门配合的计划，经审议后纳入该部门月计划考核；集团总部各部门也可向各地产公司及其下属部门、各下属公司提出计划任务指标，纳入该公司或下属部门的计划考核。（2）各项目年度开发建设计划下发后10日内，集团设计院、招标中心、营销中心须基于项目全生命周期管理的角度制定各项目总体工作计划，经与各地区公司协调一致后报计划管理中心发文执行。（3）各项目年度开发建设计划下发后10日内，集团商业中心制定各项目总体商业运营计划；酒店管理集团制定酒店及各大中心总体运营计划；物业管理中心制定各项目

42、物管进驻计划。10、本办法的最终解释权归计划管理中心。11、本办法自发文之日起执行，如有与本办法不一致的，以本办法为准。外地公司计划管理办法恒地司管字2007第053号 第一条为进一步强化目标计划管理及责任意识，规范各外地公司的计划管理工作，建立更加有效的激励机制，全面贯彻落实“严而不死、宽而不乱”的外地公司管理方针，特制定本办法。第二条计划管理原则：目标管理、结果考核；适度超前、科学合理；层层分解、压力传递；立足局部、服从整体。第三条计划管理范围：土地取得工作计划、开发建设工作计划、融资工作计划、销售工作计划、资金支付工作计划、材料配送计划、其它各重点工作计划等。第一章 计划管理机制第四条集

43、团对各外地公司的三年计划与月工作节点计划进行管理，并按月工作节点计划的完成情况对集团管理系统领导班子及各外地公司领导班子进行月度考核，按年度考核指标的完成情况对各外地公司领导班子进行年终考核。第五条各外地公司依据集团制定下发的三年计划及月工作节点计划制定属下各部门的月工作计划，并进行内部计划考核。所制定的月工作计划及计划考核结果（含明细）须及时报集团计划管理中心备案。第六条集团管理系统领导班子、各外地公司领导班子考核的具体规定见恒大地产集团各外地公司2007年度、月度计划考核办法（恒地司管字2007第005号）、补充规定（恒地司管字2007第034号）、恒大地产集团管理系统计划考核办法（恒地司

44、管字2007第038号）。各外地公司可制定内部计划考核办法，报集团备案后执行。第七条各外地公司可根据工作实际需要对集团有关部门提出配合工作计划，经集团计划例会审议后纳入相关部门的月工作计划并进行考核。第二章 计划管理组织机构第八条集团董事局为各外地公司三年计划、月节点计划的最高决策机构；各外地公司为相应计划的执行机构；集团计划管理中心、资金中心为监督检查、考核机构；各外地公司管理监察中心协助集团计划管理中心、资金中心对计划进行监督、检查。第九条集团计划管理中心、资金中心协助集团董事局开展有关计划的制定、检查考核、分析预警等工作。其中，集团计划管理中心归口负责土地取得工作计划、开发建设工作计划、

45、销售工作计划、其它各重点工作计划等的管理工作，集团资金中心归口负责融资工作计划及资金支付计划的管理工作。第十条各外地公司综合计划部、资金计划部参照第九条之分工，对内开展公司计划管理工作；对外负责与集团计划管理中心、资金中心进行联系与沟通，具体承担各类计划的编制、上报、检查、跟踪落实等工作，并如实、客观反映相关情况。第十一条各外地公司负责年度、季度、月度材料（全国性配送材料）配送计划的制定，广州恒大材料设备有限公司负责统一采购与配送。第三章 计划编制与上报第十二条每年年底前制定后三年的三年计划，每半年修订一次，具体时间以集团通知为准。三年计划由七大类计划构成：土地取得目标计划；开发建设计划；融资

46、目标计划；销售目标计划；资金支付计划；资金平衡计划；材料配送计划。第十三条三年计划各类数据务必保持准确、一致、合理，如有重大错、漏或不合理的，对外地公司相关分管领导按每项500元进行处罚。第十四条月工作总结与次月工作计划由各外地公司于每月月底前一天17：00前经公司董事长签批后分别报集团计划管理中心与资金中心；每延迟15分钟扣罚公司董事长200元。计划一经上报不得变动，如确需变动的可于计划例会上提出。第十五条月工作节点计划的编制范围主要包括：土地取得工作节点；重要开发报建工作节点；重要图纸设计工作；重要合同签订工作；重要工程开工、中间进度及完工；重要融资工作节点；其他各项重大工作事项如人员招聘

47、工作、召开开工前综合策划会并制定综合开发方案、制定营销策划方案等。第十六条月工作节点计划的编制要求科学、合理、完整、无缺漏、有预见性、有目标性。对于漏报重要节点计划的，每漏报一项，根据重要程度扣罚计划分值520分。第十七条月资金支付计划的编制要求严谨、合理，每月考核一次。对可不付、可缓付却纳入支付计划并急于支付的，以及应付、急需支付却未纳入支付计划的行为，每次处罚外地公司董事长1000元。第十八条材料物资计划准确度要求：年度计划准确度须达到80（含80）以上；季度计划准确度须达到95（含95）以上；实际用料计划准确度须达到98（含98）以上。凡准确度没有达到规定要求的，每项每差1扣罚外地公司工

48、程部经理100元，由广州恒大材料设备有限公司、外地公司采购配送中心负责考核。第十九条各类计划的填报须严格按有关填报要求进行，如有重大违反的，对该公司综合计划部或资金计划部负责人按每项100元以上进行处罚。第四章 计划审议与下发第二十条各公司根据集团的战略规划并结合各项目的具体情况制定的三年计划上报集团后，由集团董事局组织召开计划会议进行审议；审议通过后发文执行。第二十一条各公司制定的月工作节点计划上报集团后，由集团董事局于每月6日前组织召开月计划例会，对上月工作的完成情况进行检查、分析，对当月工作节点计划进行审议；审议通过后发文执行。第五章 计划执行、检查、考核与后评估第二十二条计划一经制定，

49、均须严格执行并考核。第二十三条各外地公司计划的完成均须提交合格证明资料至集团计划管理中心或资金中心，否则以未完成认定。各公司须在计划完成当天将合格证明材料传真至集团计划管理中心或资金中心；对于未及时提交合格证明材料且未与集团计划管理中心或资金中心沟通的，以提交合格证明材料的时间认定为计划实际完成时间并进行考核。当月计划完成证明材料的提交截止时间为次月4日上午8:30前。第二十四条对于提供虚假证明材料、虚假编制计划总结的，除每项计划不可得正分(可得负分)外,再追加扣罚计划权重分值的三倍；情节严重的，给予相应责任人行政处分。第二十五条集团计划管理中心负责于每月8日前将考核结果交各外地公司财务部，由

50、各外地公司财务部负责执行考核。第二十六条计划后评估：各公司在单项重要工作或阶段性目标完成后，须对工作完成的质量、效率与成本等各方面情况进行全面的分析、评估、检讨，总结经验与教训，并形成书面报告交集团计划管理中心备案；集团汇总后将在一定范围内推广，确保类似工作更好地得以开展。第六章 其他第二十七条有关材料采购配送计划的其它规定按材料物资采购配送管理制度（恒地司采字2007第003号）执行。第二十八条保密规定：所有计划经办部门、经办人员必须采取严格有效的保密措施，确保各类计划数据编制、流转、存储过程的高度机密；对于未采取保密措施而存在泄密隐患的，以及因行为不当产生泄密事件的，集团将给予责任部门负责

51、人及分管领导严厉处分。第二十九条本办法由集团计划管理中心负责考核。第三十条本办法解释权归集团董事局。第三十一条本办法自发文之日起执行，如有规定与本办法不一致的，以本办法为准。恒大地产集团外地公司管理办法恒地司管字2007第114号 为进一步完善公司治理，理顺、加强集团对外地公司的管理，规范、完善外地公司的内部运作，为集团系统的持续、快速、稳健发展奠定基础，经集团董事局研究决定，特制定本办法。第一章人事管理第一条 各外地公司组织机构设置原则上由集团公司统一制定，如需调整，其调整方案须报集团公司人力资源中心审核，经集团公司常务副总裁及总裁签署意见后，报董事局主席审批后实施。第二条 各外地公司定岗定

52、编方案须报集团公司人力资源中心审核，经集团公司常务副总裁及总裁审批后实施。第三条 各外地公司须参照集团公司工资结构制定本公司工资标准，报集团公司人力资源中心审核，经集团公司常务副总裁及总裁审批后实施。第四条 各外地公司工资调整方案须报集团公司人力资源中心审核，经集团公司常务副总裁、总裁及董事局主席审批后实施。第五条 各外地公司总助以上干部的人事任免、工资、奖惩及解聘等由集团公司常务副总裁签署意见后，报董事局主席审批后实施。第六条 各外地公司中层干部及一般员工的入职、工资、奖惩及离职等由各外地公司决定并办理，不符合公司入职条件的须报集团公司常务副总裁审批。第七条 各外地公司与集团系统其它公司之间

53、的人事调动须报集团总裁审批后，由集团公司人力资源中心办理调动手续。第八条 凡在集团系统被辞退、开除以及自行离职的人员，外地公司一律不得录用，特殊情况报集团常务副总裁审批。第九条 各外地公司均须与员工签订劳动合同，其劳动合同版本须报集团公司人力资源中心审定后方可使用。第十条 各外地公司社会保险缴纳方案须经集团公司人力资源中心审核，报集团常务副总裁审批后执行。第十一条 各外地公司员工住房公积金缴纳方案须经集团公司人力资源中心，报集团常务副总裁审批后执行。第十二条 各外地公司花名册须于每月28日前报集团公司人力资源中心备案。第十三条 各外地公司均须按照集团公司档案管理规定统一建立人事档案。第十四条

54、集团公司外派员工的劳动合同、社保等由集团公司人力资源中心统一管理，工资由当地公司负责发放，住房公积金由当地公司自行解决，其离职手续须到集团公司人力资源中心办理。第十五条 隶属集团公司直线管理人员由集团公司统一管理，其考勤由当地公司负责，每月30日中午12:00前报集团公司人力资源中心。第二章财务管理第十六条 财务管理模式财务由集团统一管理，统一执行集团财务管理制度，对外提供财务报表须经集团财务中心审核后方可报出。第十七条 资金管理模式1、资金由集团统一计划管理。各公司在每月月底前申报下月资金使用计划，经集团批准后执行。2、贷款计划与方案以及因贷款需要对外提供的报表、材料须报集团常务副总裁审批。

55、3、向银行贷款、还款、贷款安排费、系统内的贷款担保由集团常务副总裁审批。4、各外地公司的涂销、利息支付由各公司董事长审批。第十八条 外地公司对外付款审批1、外地公司对外付款，除了权限内的借款、利息支出、银行手续费、上交税费以外，1000万元以下（含1000万元）的，由各公司董事长审批； 1000万元以上、2000万元以下（含2000万元）的，报集团常务副总裁审批；2000万元以上、3000万元以下（含3000万元）的，报集团总裁审批；3000万元以上的，报集团董事局主席审批。2、特殊情况的付款（无合同或超出合同、无计划或超出计划等非正常情况），300万元以下（含300万元）的，报集团常务副总裁

56、审批；300万元以上、500万元以下（含500万元）的，报集团总裁审批；500万元以上的，报董事局主席审批。第十九条 费用报销1、特殊事项报销，由各公司董事长审批，按月汇总报集团常务副总裁审批。2、业务招待费的开支（不含特殊费用），只有一个项目的公司，年度招待费不超过80万元，每增加一个项目增加年度招待费30万元。季度业务招待费不得超过年度业务招待费平均数（每季度考核）。3、各外地公司总经理及其秘书、司机的费用报销报集团常务副总裁审批；各外地公司副总经理、总经理助理的费用报销由其公司董事长审批。第二十条 借款各公司借支备用金必须由公司董事长审批，公司所有员工已经审批尚未报销的借款，累计不得超过50万元（含50万元）。第二十一条 固定资产购置的审批权限购置固定资产金额在3万元以内（含3万元）的，由各公司董事长审批；3万元以上、10万元以下（含10万元）的，报集团常务副总裁审批；10万元以上、20万元以下（含20万