组织设计与组织文化

1、第三章组织设计与组织文化本章历年考题分值分布单项选择题多项选择题案例分析题合计2004 年3 分2 分8 分13 分2005 年4 分2 分8 分14 分2006 年2 分0 分4 分6 分第一节 组织设计主要概念、程序第二节 组织设计的类型三种主要类型及四种其他形式第三节 组织文化概念、功能、类型、与组织设计的关系等等第四节 组织变革和发展组织变革的方法、程序；组织发展的方法等第一节组织设计主要容：一、组织设计的主要概念二、组织设计的程序例：某公司组织结构图一、组织设计的主要概念掌握：组织结构设计的概念、容和要求；组织结构的特征因素了解：组织变革（结构）的权变因素（一）组织设计的基本容：1.

2、 组织设计：是对企业的组织结构及其运行方式所进行的设计，基本容包括以下两方面：2. 分类（二）组织结构设计：1. 组织结构的定义：（ 1）组织结构的定义组织结构是指为实现企业目标，企业全体员工进行分工协作，在职务围、责任、权力方面所形成的结构体系，这个定义包含以下三方面含义：组织结构的本质是企业员工的分工协作关系；设计组织结构的目的是为了实现组织的目标，组织结构是实现组织目标的一种手段；组织结构的涵是企业员工在职、权、责三方面的结构体系。（ 2）组织结构又称权责结构，实际常以组织图或组织树的形式出现（如上图所示）。这个结构体系的主要容有：职能结构：完成企业目标所需的各项业务工作，及其比例、关系

3、层次结构：各管理层次的构成，又称组织的纵向结构部门结构：各管理部门的构成，又称组织的横向结构职权结构：各管理层次、部门在权利和责任方面的分工和相互关系（ 3）组织结构包含三个要素（描述性维度）：复杂性：任务分工的层次、细致程度规性：使用规则和标准处理方式，及规工作行为的程度集权度：决策权的集中程度2. 组织结构设计的主要参数：包括特征因素和权变因素（ 1）特征因素（十个）：管理层次和管理幅度管理层次也称组织层次，它是描述组织纵向结构特征的一个概念。一个企业管理层次多少表明其组织结构的纵向复杂程度。管理幅度也称管理跨度，它是指一名领导者直接领导的下级人员的数量。管理幅度的大小往往反映上级领导人直

4、接控制和协调的业务活动量的多少。管理层次和管理幅度存在着反比关系，并且互相制约，其中管理幅度起主导作用。课后练习题：10. 某组织的组织结构如下：该组织中销售经理的管理幅度为（）A.2B.4C.10D.3答案： B 答疑编号1103010111. 接上题，请问该组织的管理层次为（）A.2B.4C.10D.3答案： D 答疑编号11030102专业化程度指企业各职能工作分工的精细程度，具体表现为其部门（科室）和职务（岗位）数量的多少。同样规模的企业，如果科室机构多，说明其分工精细，专业化程度较高。地区分布企业在不同地区、城市设有生产工厂和管理机构的状况分工形式即企业各部门的横向分工所采取的形式。

5、常见的有：职能制、产品制、地区制及混合制。关键职能即在企业组织结构中处于中心地位、具有较大职责和权限的职能部门。集权程度规化：员工以同种方式完成相似工作的程度制度化程度：企业中采用书面文件的数量可以反映制度化程度。职业化程度：指企业员工为了掌握其本职工作，需要接受正规教育和培训的程度。人员结构：各部门人员、各职能人员在企业职工总数中的比例情况。（ 2）权变因素：包括：企业环境、企业战略、企业技术、人员素质、企业规模、企业生命周期等。练习题：1. 各管理层次、部门在权利和责任方面的分工和相互关系指的是组织结构体系中的（）。（ 2006 单选题）A. 部门结构B. 层次结构C. 职能结构D. 职权

6、结构答案： D 答疑编号110301032. 关于组织设计的述，正确的是（）。（ 2006 单选题）A. 只对组织结构进行的设计称为静态组织设计B. 只对组织运行制度进行的设计称为动态组织设计C. 古典的组织设计理论包括组织结构设计和运行制度设计D. 现代的组织设计理论只针对组织运行制度答案： A 答疑编号 110301043. 企业中采用书面文件的数量可以反映其组织结构的（） （ 2004 单选题）A. 专业化程度B. 规化程度C. 职业化程度D. 制度化程度答案： D 答疑编号 110301054. “任务分工的层次、细致程度”描述的是组织结构中的（）。 （ 2004 单选题）A. 规性B

7、. 集权度C. 复杂性D. 稳定性答案： C 答疑编号 110301065. 关于组织设计的述，正确的是（）。（ 2004 多选题）A. 只对组织结构进行的设计称之为静态组织设计B. 只对运行制度进行的设计称之为动态组织设计C. 古典的组织设计理沦只包含组织结构设计D. 现代的组织设计理论包含组织结构设计和运行制度设计两个方面E. 组织设计影响组织文化的形成答案： ACDE 答疑编号 110301076. “各管理层次、部门在权力和责任方面的分工和相互关系”指的是组织结构体系中的（）。（ 2005 单选题）A. 部门结构B. 层次结构C. 职能结构D. 职权结构答案： D 答疑编号110301

8、087.2005 年案例：某公司是一家高新技术企业，目前正在进行股份制改造。公司高层决定以此为契机，对公司进行重新设计，并着力进行组织文化建设，以形成鼓励创新和参与的文化。为此，公司决定聘请某著名管理咨询公司帮助公司进行变革。双方商定，在组织结构设计中，应重点考虑公司战略、管理层次和管理幅度、制度化程度、关键职能、人员素质等五个要素，同时还要能够促进组织文化建设。（ 1）案例中所考虑的要素属于组织结构设计的特征因素的是（）。A. 公司战略B. 管理层次和管理幅度C. 制度化程度D. 关键职能答案： BCD 答疑编号11030109（ 2）案例中所考虑的要素属于组织结构设计的权变因素的是（）。A

9、. 公司战略B. 管理层次和管理幅度C. 制度化程度D. 人员素质答案； AD 答疑编号11030110（ 3）关于管理层次与管理幅度关系的述，正确的是（）。A. 管理层次是指从组织最高一层管理组织到最低一级管理组织的各个组织等级，而管理幅度是指一名领导者直接领导的下级人员的数量B. 管理层次与管理幅度存在正比的数量关系C. 管理幅度决定管理层次，管理层次的多少取决于管理幅度的大小D. 管理层次对管理幅度具有一定的制约作用答案： ACD 答疑编号11030111书上练习题：单选1、2、 3、 4、 5、 6、 7、 8、 9、10、 11、12；多选 15、 16。二、组织设计的程序：熟悉：组

10、织设计程序的八个步骤。1. 确定组织设计的基本方针和原则；2. 进行职能分析和职能设计；3. 设计组织结构的框架；4. 联系方式的设计；5. 管理规的设计；6. 人员配备和培训体系的设计；7. 各类运行制度的设计；8. 反馈和修正。第二节组织设计的类型本节容：一、行政层级式组织形式二、职能制结构三、矩阵组织形式四、其他组织形式一、行政层级式组织形式（德国学者马克斯韦伯首先使用）掌握：行政层级式组织形式的决定因素及适用围（一）决定因素（评价是否属于行政层级式组织的依据）：1. 权力等级：权力集中程度较高，对权力等级较为侧重。2. 分工：分工较为精细。3. 规章：正式的书面规定。规章的增加可以使组

11、织更加规化，但是过多的规章会限制个体的自主判断权。4. 程序规：员工执行任务及处理问题时必须遵循的预定的步骤程序。行政层级式组织往往比较强调规章和程序规。5. 非个人因素：对待组织成员及组织以外人员时，在某些围不应考虑的个人属性。6. 技术能力：决定工作地位的主要因素是技术能力和绩效，而不是其他非个人因素。（二）适用围：行政层级式组织形式在复杂/ 静态环境中最有效。练习题：行政层级式组织形式最适宜的环境是（）。（ 2005 年考题）A. 简单 / 静态环境B. 复杂 / 静态环境C. 简单 / 动态环境D. 复杂 / 动态环境答案： B 答疑编号11030201书上练习题：多选17、 18。二

12、、职能制结构（由法约尔提出，又称为法约尔模型）掌握：职能制组织形式的主要特点、优缺点及适用围（一）主要特点：1. 职能分工：各管理机构和人员实行高度的专业化分工，各自履行一定的管理职能。每一职能部门所开展的业务活动为整个组织服务。2. 直线参谋制：3. 管理权力高度集中：生产经营的决策权集中于最高领导层厂长（总经理）（二）职能制的优点1. 有明确的任务和确定的职责，并且由于从事类似工作、面临类似问题的人们在一起工作，相互影响和相互支持的机会较多。2. 对资源充分利用。3. 各部门和各类人员实行专业分工，有利于管理人员注重并能熟练掌握本职工作的技能，有利于强化专业管理，提高工作效率。4. 每一个

13、管理人员都固定地归属于一个职能机构，专门从事某一项职能工作，在此基础上建立起来的部门间的联系能够长期不变，这就使整个组织有较高的稳定性。5. 管理权力高度集中，便于最高领导层对整个企业实施严格的控制。（三）职能制的缺点：1. 狭隘的职能观念；2. 横向协调差；3. 适应性差；4. 企业领导负担重；5. 不利于培养具有全面素质、能够经营整个企业的管理人才。（四）适用围：在简单/ 静态环境中效果较好。书上练习题：多选19三、矩阵组织形式掌握：矩阵式组织形式的特点、优缺点及适用围（一）主要特点：1. 一名员工有两位领导；2. 组织部有两个层次的协调；3. 产品部门（或项目小组）所形成的横向联系灵活多

14、样。（二）矩阵组织形式的优点：1. 有利于加强各职能部门之间的协作配合；2. 有利于顺利完成规划项目；3. 有利于减轻高层管理人员的负担；4. 有利于职能部门与产品部门相互制约，保证企业整体目标的实现。（三）矩阵组织形式的缺点：1. 组织的稳定性较差；2. 双重领导的存在，容易产生责任不清、多头指挥的混乱现象；3. 机构相对臃肿，用人较多。（四）适用围：在复杂/ 动态环境中较为有效。练习题：1. 技术发展迅速、产品较多、创新性强、管理复杂的企业，最适合采用的组织形式是（）。（ 2005 年考题）A. 行政层级式B. 职能制C. 矩阵式D. 直线参谋制答案： C 答疑编号 110302022.

15、矩阵组织形式的优点包括（）。（ 2005 年考题）A. 有利于加强各职能部门之间的协作配合B. 有利于提高组织的稳定性C. 有利于顺利完成规划项目，提高企业的适应性D. 有利于减轻高层管理人员的负担E. 有利于职能部门与产品部门相互制约，保证企业整体目标的实现 答疑编号11030203答案： ACDE书上练习题：单选14；多选 20、 21三种组织形式在不同环境中有效性的对比环境组织形式行政层级式职能制矩阵结构简单/ 静态低中高低复杂/ 静态高中低简单/ 动态中低中低复杂/ 动态低中高练习题：书上练习题：单选 13四、其他组织形式了解：事业部制形式、团队结构形式、虚拟组织形式、无边界组织形式（

16、一）事业部制形式把企业的生产经营活动，按产品或地区分别建立经营事业部，实行集中决策指导下的分散经营。（二）团队结构形式：目前最流行的方式。（三）虚拟组织形式（四）无边界组织形式：由通用电气公司的前总裁韦尔奇创造这个词。这种组织形式所寻求的是通过组织扁平化来减少指挥链，对管理幅度不加限制，取消各种职能部门，代之以授权的团队。练习题：6 年案例某制衣地处，为全世界约30 个国家的350 多个经销商生产制造各种服装，是世界知名的制衣公司。但说起“生产制造”，它却没有一个车间和生产员工，而是与很多国家和地区的 8000 多个服装生产厂家保持密切的业务联系。该公司是家族企业，十分强调员工对公司的忠诚度，

17、而且在管理中也特别看重员工的资历。该公司的组织结构形式属于（）。A. 行政层级式B. 职能制C. 事业部制D. 虚拟组织答案： D 答疑编号 11030204第三节组织文化本节容：一、概念二、影响因素三、功能四、容、结构五、类型六、组织文化与组织设计一、组织文化的概念掌握：组织文化的概念组织文化：控制组织行为、工作态度、价值观以及关系设定的规。简单地说，就是指组织成员的共同价值观体系，它使组织独具特色，区别于其他组织。二、组织文化的影响因素组织文化很大程度上取决于最高管理层的行为方式和管理风格。书上练习题：多选22三、组织文化的功能：掌握：组织文化的功能六大功能：导向、规、凝聚、激励、创新、辐

18、射作用。书上练习题：多选23四、组织文化的容和结构：掌握：组织文化的容和结构（一）组织文化的容（组织文化的本质）创新与冒险、注重细节、结果导向、人际导向、团队导向、进取心、稳定性。（二）组织文化的结构：1. 三个层次：物质层、制度层和精神层2. 三个层次的关系：物质层是组织文化的外在表现，是制度层和精神层的物质基础。制度层则制约和规着物质层及精神层的建设。精神层是形成物质层及制度层的思想基础，是组织文化的核心和灵魂。练习题： 2004 年案例某市通信规划是一家具有甲级资质的设计单位，建院20 多年来，形成了特别看重员工资历的文化，也曾经创造过辉煌的业绩。在里，员工对组织具有很高的忠诚度，很少有

19、人离职。最近几年，在激烈的市场竞争中，在技术和服务等方面相对滞后，在几次大的竞标中落败，老客户投诉率增加，业绩逐年下降。去年初，竞选上来的院长在单位改制之际，借助外部咨询专家的力量对进行了如下变革。首先，对组织结构进行了调整，将核心业务重组，合并为三个设计所和一个咨询部；其次，打破了资历制，制定出以员工绩效为标准的薪酬制度，重奖有突出贡献者；第三，营造出良好的氛围，鼓励员工进行技术革新和服务创新，并设立了院长信箱和创新奖；第四，完成了的设计（VI ，即企业形象视觉识别系统，包括的名称标志、招牌与旗帜、办公用品、衣着制服、纪念物等）。经过一年多的运行，组织变革已初见成效。该的组织文化建设，同时从

20、组织文化结构的三个层次（即物质层、制度层、精神层）入手，取得了初步成效。下列关于组织文化的述，正确的是（）。A. 物质层是制度层和精神层的物质基础B. 制度层制约和规着物质层和精神层的建设C. 精神层是形成物质层及制度层的思想基础D. 严格的规章制度会阻碍组织文化的建设 答疑编号11030301答案： ABC五、组织文化的类型：熟悉：组织文化的分类1. 艾莫瑞大学的桑南菲尔德提出了一套标签理论，他确认了四种文化类型：（ 1）学院型：学院型组织注重培养专才（如IBM 公司、可口可乐公司、宝洁公司）（ 2）俱乐部型：俱乐部型公司重视适应、忠诚感和承诺，它们把管理人员培养成通才。资历是关键因素。（如

21、联合包裹服务公司、德尔塔航空公司、贝尔公司、政府机构和军队等）（ 3）棒球队型：棒球队型组织鼓励冒险和革新，重视创造发明，薪酬制度以员工绩效水平为标准。（会计、法律、投资银行、咨询公司、广告机构、软件开发、生物研究领域）（ 4）堡垒型：堡垒型公司着眼于公司的生存，工作安全保障不足。（大型零售店、林业产品公司、天然气探测公司）。练习题：1.06 年案例某制衣地处，为全世界约30 个国家的350 多个经销商生产制造各种服装，是世界知名的制衣公司。但说起“生产制造”，它却没有一个车间和生产员工，而是与很多国家和地区的 8000 多个服装生产厂家保持密切的业务联系。该公司是家族企业，十分强调员工对公司

22、的忠诚度，而且在管理中也特别看重员工的资历。按照桑南菲尔德的组织文化分类，该公司的组织文化属于（）。A. 学院型B. 俱乐部型C. 棒球队型D. 堡垒型 答疑编号11030302答案： B2.04 年案例某市通信规划是一家具有甲级资质的设计单位，建院20 多年来，形成了特别看重员工资历的文化，也曾经创造过辉煌的业绩。在里，员工对组织具有很高的忠诚度，很少有人离职。最近几年，在激烈的市场竞争中，在技术和服务等方面相对滞后，在几次大的竞标中落败，老客户投诉率增加，业绩逐年下降。去年初，竞选上来的院长在单位改制之际，借助外部咨询专家的力量对进行了如下变革。首先，对组织结构进行了调整，将核心业务重组，

23、合并为三个设计所和一个咨询部；其次，打破了资历制，制定出以员工绩效为标准的薪酬制度，重奖有突出贡献者；第三，营造出良好的氛围，鼓励员工进行技术革新和服务创新，并设立了院长信箱和创新奖；第四，完成了的设计（VI ，即企业形象视觉识别系统，包括的名称标志、招牌与旗帜、办公用品、衣着制服、纪念物等）。经过一年多的运行，组织变革已初见成效。按照桑南菲尔德提出的组织文化的分类，该通过组织变革正在形成一种（）组织文化。A. 学院型B. 俱乐部型C. 棒球队型D. 堡垒型 答疑编号11030303答案： C六、组织文化与组织设计了解：组织设计与组织文化的关系组织设计影响组织文化的形成。练习： 2005 年案

24、例某公司是一家高新技术企业，目前正在进行股份制改造。公司高层决定以此为契机，对公司进行重新设计，并着力进行组织文化建设，以形成鼓励创新和参与的文化。为此，公司决定聘请某著名管理咨询公司帮助公司进行变革。双方商定，在组织结构设计中，应重点考虑公司战略、管理层次和管理幅度、制度化程度、关键职能、人员素质等五个要素，同时还要能够促进组织文化建设。为了使组织设计能够促进组织文化建设，首先必须正确了解组织设计与组织文化的关系。下列关于二者之间关系的述，正确的是（）。A. 组织的制度化程度越高，组织文化就越倾向于鼓励创新B. 强调合作的文化与强调严格的等级差异的绩效评估体系是无法协调的C. 不同级别间差别

25、很大的薪酬体系适合于强调等级的组织文化，而不适合崇尚平等的文化D. 一般来说，员工多样化程度高、以外部招聘为主的组织更加重视灵活性和创新的价值 答疑编号11030304答案： BCD书上练习题：多选24第四节组织变革与发展本节容：一、组织变革概述二、组织发展概述一、组织变革概述：掌握：组织变革的概念、分类（一）组织变革概述组织变革：组织为了适应外环境的变化，必须对其自身进行的整理和修正。组织变革的原因是部和外部环境的变化。管理学家西斯克（ W.L.Sisk ）认为当组织面临下列情况之一时，就是必须改革的征兆：决策失灵；沟通不畅；组织不能发挥效率；缺乏创新。（二）组织变革的方法（分类）1. 以人

26、员为中心的变革一个组织中，人员的变革是最根本和最重要的变革。所谓人员变革，是指提高人的知识和技能，特别是改变人的态度、行为及群体行为等，以便达到提高组织效率之目的。2. 以结构为中心的变革（人事任免等属于此类）3. 以技术为中心的变革是通过对组织工作流程的再设计、完成组织目标所采取的方法和设备的改变，以及组织管理体系的建立，以便达到组织变革之目的。4. 以系统为中心的变革（三）组织变革的程序熟悉：组织变革的程序组织变革的程序：确定问题（确定问题可以通过获得的信息对外环境的变化进行分析，也可以采用心理学的调查方法，如市场调查、消费行为调查、民意测验等）、组织诊断（常用的组织诊断方法有组织问卷、职

27、位说明书、组织结构图、组织手册等）、实行变革、变革效果评估。练习题： 2004 案例分析某市通信规划是一家具有甲级资质的设计单位，建院20 多年来，形成了特别看重员工资历的文化，也曾经创造过辉煌的业绩。在里，员工对组织具有很高的忠诚度，很少有人离职。最近几年，在激烈的市场竞争中，在技术和服务等方面相对滞后，在几次大的竞标中落败，老客户投诉率增加，业绩逐年下降。去年初，竞选上来的院长在单位改制之际，借助外部咨询专家的力量对进行了如下变革。首先，对组织结构进行了调整，将核心业务重组，合并为三个设计所和一个咨询部；其次，打破了资历制，制定出以员工绩效为标准的薪酬制度，重奖有突出贡献者；第三，营造出良好的氛围，鼓励员工进行技术革新和服务创新，并设立了院长信箱和创新奖；第四，完成了的设计（VI ，即企业形象视觉识别系统，包括的名称标志、招牌与旗帜、办公用品、衣着制服、纪念物等）。经过一年多的运行，组织变革已初见成效。根据上述描述，该所进行的组织变革属于