麦肯锡供应链管理流程与绩效中课件

1、麦肯锡供应链管理流程与绩效中1 LONDON SHOP THE 开发一个综合的供应链绩效指开发一个综合的供应链绩效指 标体系标体系 流程，建议流程，建议 McKinsey October 2003 麦肯锡供应链管理流程与绩效中2 这份资料概述了一些能用来评估供应链绩效的指标这份资料概述了一些能用来评估供应链绩效的指标 供应链供应链CoE的目标就是确定一个测试供应链框架能力的基准：的目标就是确定一个测试供应链框架能力的基准： 在项目中，与常用的衡量指标作对比 用一致的形式获取更多的基准数据 伦敦商店的任务伦敦商店的任务 开发出一套能够用来测量供应链绩效的指标体系 筛选出能够应用于各个行业的最重要

2、的评估指标 探讨如何将这些最重要的指标与供应链上各个阶段的操作指标结合起来 .建议供应链CoE如何继续关注这个主题 麦肯锡供应链管理流程与绩效中3 在这个项目中，我们使用了许多资料中信息在这个项目中，我们使用了许多资料中信息 内部和外部资料：内部和外部资料： 高水准的供应链绩效评估体系 商店研究(March 1997) ，从专家和以往的项目中获取信息 供应链标杆及最佳实践(Dow Polyurethane H. Cook shop research. 行业部门行业部门 标杆标杆/最佳实践最佳实践 (Validate source) 制造业平均水平制造业平均水平 (Validate source

3、) 化学行业最佳实践化学行业最佳实践 (Validate source) 全球化学用品采购全球化学用品采购 0.06%3.0%0.30% 评估指标评估指标 质量质量时间时间成本成本 汽车行业汽车行业(全全 球球)a 制药行业制药行业. ( 全球全球l)a 工程工程/建筑建筑 ( 全球全球)a 订单下达的正确率 可供选择的供应商数量 参与产品开发/革新过程的供应商的数量 每个采购专员掌握的活跃的经销商数量 经销商产品订单数量 供应所有采购价值的90的供应商占全部供 应商的 % of purchases handled by purchasing department由采购部门采购的 Purcha

4、sing head count as % of total head count % purchases handled by purchasing function % spend on long-term basis (2yrs) % firms using consortium buying 每个采购人员的培训 应付款在到期日之前处理完的% 应付款在130 天内处理完的% 应付款在3160 天内处理完的% 应付款在6190天内处理完的% 应付款在90天以上才处理完的% 通过 EDI与供应商联系的% 开发/商谈一个协议的平均时间 供应商准时送货的% 从订单下达到货物接收的时间 Cost a

5、s % of sales 该成本占总成本的% 订单采购成本（范围） 经销商交易的成本 （范围） 加速修复材料的成本 每个供应商的采购费用 每次采购的采购费用 采购部门费用 ( per $ sales) 65% 29% 4% 1% 1% 9 weeks 59% $24.8m 31/100 18 cos 12bn 226 weeks 50% 42% 6% 1% 1% 61% 26.5 15/100 !0 cos $23bn 5087 20% 110% 61829267 575% 0.3%4.5% 165 7.9% (18% xxx) 82 1.4% 82% 50% 22 26 1% 97% 272

6、 0.4% 27% 26% 42 hrs 30 21 5.5% 11%79%33%1% 19% 26 10/100 19 cos $3.5bn 4 59/100 麦肯锡供应链管理流程与绩效中22 服务产品分销 错误信息 比竞争对手价 格高一点 比竞争对手更 高的边际收益 错误的设定客 户期望 错误订单信息 不能满足客户 需求 生产错误 的货物 生产之后的产 品损坏 价格产品数量产品质量 交货错误 的货物 质量质量 麦肯锡供应链管理流程与绩效中23 原材料不足预测不正确 信息错误人力资源错误基数错误 到达延误分销延误 到达延误信息错误基础设施错误产品错误 错误信息 信息发送给了 错误的人 信息发

7、送延迟产品无库存错误的产品人力资源错误技术错误不可控制因素信息错误基础设施错误人力资源错误 不再生产产量不足信息系统错误 基数失误人力资源失误产能不足总体能力小 其他生产 要素不足 原材料没 有交货 错误的原 材料交货 原材料配 送延误 供应商忘记了 我们没有下订单 供应商获取了 错误的订单 我们获取了 错误的订单 供应商配 送延误 我们的订 单延误 时间时间 麦肯锡供应链管理流程与绩效中24 采购成本客户服务成本库存成本分销成本生产成本 库存太多 错误类 型的产品 Obsolete Stock 基础设 施库存 人力资 源成本 使用了较多 的昂贵的原 材料 材料到 达延误 人力资 源错误 技术

8、错误 人力资 源成本 维护成本抱怨 浪费计划 使用更多 的原材料 比竞争对 手成本高 订单延误多种材料 人系统 一些供应商 的错误处理 不同的供 应商 技能产品其他 采购的数 量太小 不知道如 何去商谈 供应商太 多 成本成本 麦肯锡供应链管理流程与绩效中25 定义一些供应链的定义一些供应链的 KPIs 预测预测: 准确度 (销售的百分比). 采购采购: 供应某一材料90%的供应商占公司所有供应商 从下达订单到收到货物的时间 准时交货的% 成本占销售成本的 采购物流采购物流: 供应商按照订单数量和质量送货的% 从订单下达到货物接收的时间 供应商准时交货的% 麦肯锡供应链管理流程与绩效中26 支

9、持小组支持小组 麦肯锡供应链管理流程与绩效中27 驱动力和驱动力和KPIs的整合贯穿整个供应链的整合贯穿整个供应链 他们针对供应链上行业与时间之间他们针对供应链上行业与时间之间 的不同建立了的不同建立了“因果树因果树” 他们不仅仅简单的驱动和解释质量他们不仅仅简单的驱动和解释质量 、时间或者成本因素，而且他们有、时间或者成本因素，而且他们有 可能同时驱动或者解释这三个因素可能同时驱动或者解释这三个因素 。 我们已经简化了这各我们已经简化了这各“因果树因果树”： 我们保留了他们之间的关联关系，以及通 常意义上的模型 我们还没有开发出一个我们还没有开发出一个“极好极好”的模型的模型 功能/流程阶段 质量质量 时间时间 成本成本 麦肯锡供应链管理流程与绩效中28 这些操作指标在使用的过程中要小心谨慎这些操作指标在使用的过程中要小心谨慎 理论上来说，他们应该通过解释为什么行为绩效能够到达理论上来说，他们应该通过解释为什么行为绩效能够到达/低于期望值来支持低于期望值来支持 主要的主要的KPIs. 他们业应该提供一张详细的图来说明供应链的每个阶段应该如何执行。他们业应该提供一张详细的图来说明供应链的每个阶段应该如何执行。 然而然而, 他们使用时需要判断他们使用时需要判断: 他们因公司和行业不同而不同