G基金管理公司构建绩效管理体系的研究

1、g基金管理公司构建绩效管理体系的研究 72013 届硕 士研 究生 学位 论 文学 校代码 :10269 学号:51109602192 g 基金管理公司构建绩效管理体系的研究院 系:mba 教育中心 专 业:工商管理研究 方向: 组织与 人 力资源 管理姓 名: 刘海斌 指导 教师 : 章慧南 教授二一二 年 八月master degree graduate thesis by 2013 school code :10269number :51109602192east china normal university the study and design to establish perf

2、ormance management system for g funds management companycollege : mba education centerspeciality : business administration interests : human resourcename : liuhaibinpreceptor : prof. zhang huinan aug 2012华 东 师 范 大 学 学位 论 文 原 创 性 声明郑重声明:本人 呈交的学位论g 基金管理公司构建绩效管理体系的研究,是在华东师范大学攻读 硕士/ 博士(请勾选)学位期间,在导师 的指导下

3、进行的研究工作及取得的研究成果。 除文中已经注明引用的内容外, 本论文不包含其他个人已经发表或撰写过的研究成果。 对本文的研究做出重要贡献的个人和集体, 均已在文中作了明确说明并表示谢意。 作 者签 名: 日期: 年月日华 东 师 范 大 学 学位 论 文 著 作 权 使用 声 明g 基金管理公司构建绩效管理体系的研究 系本人在华东师范大学攻读学位期间在导师指导下完成的硕士/ 博士 ( 请 勾 选 )学 位 论 文 , 本 论 文 的 研究 成 果 归 华 东 师范大学所有。 本人同意华东师范大学根据相关规定保留和使用此学位论文, 并向主管部门和相关 机构如国家图书馆、中信所和“知网” 送交学

4、位论文的印刷版 和电子版;允许学位论文进入 华东师范大学 图书馆及数据库被查阅、 借阅 ; 同意 学校 将学位论文加入全国博士、 硕士学位论文共建单位数据库进行检索, 将学位论文的标题和摘要汇编出版,采用影印、缩印或者其 它方式合理复制学位论文。 本学位论文属于(请勾选) ( )1.经华东师范大学相关部门审查核定的“内部”或“涉密”学位论文*, 于 年 月 日解密,解密后适用上述授权。 ( )2.不保密,适用上述授权。导师签名 本人签名 日 期: 年 月 日 * “涉密 ” 学 位论 文应 是已 经华东 师范 大学 学位 评定 委员会 办公 室或 保密 委员 会审定 过 的 学位论文 (需 附

5、获 批的 华 东师范 大学 研究 生申 请学 位论文 “涉 密” 审批 表 方为有 效) ,未经上述 部门 审定 的学 位论 文均为 公开 学位 论文 。此 声明栏 不填 写的 ,默 认为 公开学 位 论 文 ,均适用 上述 授权 ) 。 刘海斌 硕 士 学 位论 文 答 辩 委 员 会成 员 名 单姓名 职称 单位 备注 谢晋宇 教授 复旦大学 主席 冯学钢 教授 华东师范 大学商 学 院易凌峰 教授 华东师范 大学商 学 院摘 要本文 以g 基金管理公司作为研究 对象 , 从 基金 行业 发展与 特点 到对 公司 的背 景、 经 营情 况 以及绩效 管理 现状 入手 分析 , 并 综合 运

6、用 “ 高层 访谈 ” 和 “ 调查 问卷 ” 等 有效 信息收 集方 法 , 在深入 调查 研究 和大量详 实数 据分析 的 基 础上 , 逐 渐 勾 勒出公 司 的 绩效 现状 和 实 际存在 的问 题 , 进而剖析问题产生的 根本 原因 。 在充 分研 究的 基础 上, 有针对 性地 提出 了解 决 问 题的 对 策思 路 , 最终选定平 衡计 分卡 来构 建公 司绩效 管理 体系 来解决当前 的主要问题。 此外 为了 避免盲 目地 选择 绩 效工具所 导致 的失 败, 本文 结合理 论、 公司 现状 与问 题以及 管理 需求 各方 面展 开了相关研究, 在常用的mbo 、kpi 、bs

7、c 等绩效 工具 中, 甄选出最 适合g 基金 公司 目前 现状 和战 略 驱动 的 绩 效管 理工具 ? 平 衡计 分卡 , 并 基于 平衡计 分卡 的理 论体 系和 实施步 骤, 提出 了 g 基金 管理公 司构建基于平衡计分 卡的 绩效 管理 体系 的设计 思路 。 同时, 考虑 到绩 效管 理体 系建立 是一 个系 统性 和实 施性很 强的 工作 , 因 此 进 一步 对 关键 指 标和指标 权重 等环节进 行了 重点研 究。 根据 指标 的选 取 原则 , 通 过专 家调 查 法 科学地 优选 公司 的 关键指标 ; 为 了科 学地 反映 出这些 指标 的相 互关 系和 权重, 本论

8、 文 引 入了ahp 层次分 析 法 推导 出 公司层面 上 平 衡计 分卡 四个 维度的 权重 , 以 及各 个构 面关键 指标 的权重, 完成 了公司 层面 的绩 效 指标体系 设计 。 接着考 虑到 构建 战略 导向 的绩效 管理 体系 , 需 要有 效地 将 战略 落地 , 因此在 公司层 面绩 效 体系设计 的基 础上 再次 对公 司核心 部门 (岗 位) 的 绩 效指标 进一 步 地 分解 细化 , 并参 照内参报告设计了关 键指 标和 权重 , 这 样在初 步构 建了 当期 公司 层面 的 绩效 管理 体系 后, 为后期 最终 的战 略 落地提供 了有 利的 支持 和参 考。 当

9、 然绩 效管 理并 不 是 单一存 在的 , 是 与人 力资 源管理 的各 个环 节 紧密联系 的; 同时 绩效 体系 的实施 也需 要诸 多必 要的 保障措 施, 因此 也在 最后 给予了 严谨 的实 施 建议。 整个设 计研 究过 程 基 于企 业真实 环境 、 以 大量 的数 据 为依 据, 其所 获得 经验 应可被 其它 类似的 合资 公司 所参 考和 借鉴 , 以帮助 更多 的企 业构 建绩 效管理 体系 , 不 断地 提升企业 自身 的竞 争力 。关键词:基 金行 业, 绩效 管理, 平衡 记分 卡,ahp 层次法 , 战略 驱动abstract firstly, based on

10、 funds industry situation and characters, the operating and performance management status of g funds management company, there are critical issues to be found by deeply study after running of “questionnaire survey ” and “interview for management ” by abundant investigation and data analysis, gradual

11、ly these critical issues of performance management were expressed obviously, in order to make deeply study and analyze and find the critical reasons result in these issues. and then these targeted solutions is provided following up those opposite issues, further to build performance management step

12、and step is main solution to deal with the current issues after getting g funds company s according and agreement. to avoid failure resulted by using unreasonable performance tools to resolve these issues, the main performance tools and theory are compared complicatedly and form into matrix to expre

13、ss their difference, advantages and disadvantages, further the optimized performance tools to build the system faced to whole company based on analysis of theory, performance management status and requirement from high-management of company based on enterprise strategy. balanced score card bsc is be

14、tter tools after the accurate comparison and utilized it to build performance management system of g fund management company under the agreement and support of managementthen, with considering to build the performance management is a systems solution, the critical indexes and opposite weight is very

15、 important, hereby the methods of ahp analytic hierarchy process is recommended to get the detailed weights allocation for 4 dimensions: financial, customer, internal operations and learning & development, further also complete these detailed index weight allocation of company levelsubsequently, the

16、 design & study faced to department and key position are followed after designed & implemented the performance management of company level, since bsc is a kind of important tool to help organization pay close attention to the strategy and measure company management level, so it has to be analyzed to

17、 every department and people, in order to form a resultant force to implement company strategy and long-term objectsbased on the proceeding design and study, the performance evaluation system of the key departments division of investment management and r&d are designed by particular study of managem

18、ent status and the key study report from the third-party consulting organization, since these have more powerful and feasible to obtain those index and corresponding weights to improve the current performance evaluation system and resolve the current outstanding issues, in order to load company s st

19、rategy by implement performance management system. in addition, performance is not apart from company routine operation, it should be an important part as well as position management and payroll management, etc so, it also needs other supports and insurance to make sure the performance management sy

20、stem is able to be implemented effectively. against the current issues & status of g funds management company, the critical insurance measures arerecommended at the end of text, to integrate all of factors to make sure strategy guiding performance management system can successes in implementingfinal

21、ly, since all of studies & design are based on mass of survey data and real environment, these study results will be very useful with other similar company when they request to improve their performance management or build strategy guiding system to make growth and strong themselveskey word: balance

22、d score card, performance management, funds industry, strategy guiding, ahp目 录第 1 章 绪论1 1.1 研究背景及意义 1 1.2 国内外相关研究现状1 1.3 研究方法、内容与创新 3 第 2 章 绩效 管理 相关理 论6 2.1 绩效管理的概念 6 2.1.1 绩效管理的定义. 6 2.1.2 绩效管理的发展. 6 2.1.3 绩效管理与绩效考核的区别 7 2.2 管理中常用的绩效工具 8 2.2.1 目标管理法(mbo). 8 2.2.2 关键绩效指标法(kpi) 9 2.2.3 平衡计分卡(bsc) 10

23、2.2.4 常用绩效工具的比较12 第 3 章 中国 基金 行业现 状. 14 3.1 行业发展历程. 14 3.2 行业发展现状. 14 3.3 行业发展瓶颈. 17 第 4 章 g 基 金管 理公司 的现 状 19 4.1 公司简介19 4.1.1 中外股东 19 4.1.2 组织结构及部门设置20 4.1.3 企业战略与文化 21 4.2 公司经营现状. 21 4.2.1 资产总规模. 21 4.2.2 行业排名 21 4.2.3 财务状况 22 4.2.4 旗下产品 24 4.3 公司绩效管理现状 24 4.3.1 人员配置 24 4.3.2 现行绩效考核办法. 26 4.4 绩效问题

24、的由来30 4.4.1 问题收集前的准备工作 30 4.4.2 “高层访谈”指明现存的问题 30 4.4.3 “调查问卷 ”分析验证现存问题. 31 4.5 绩效管理存在的主要问题 32 4.5.1 战略导向不清晰 324.5.2 “人才瓶颈”难以化解 34 4.5.3 指标缺乏系统性和战略驱动38 第 5 章 形成 现存 绩效管 理问 题的原 因分 析43 5.1 合资背景导致战略模糊43 5.1.1 绩效计划缺乏战略驱动 43 5.1.2 绩效评价缺乏系统性44 5.2 缺乏战略导向加剧人才瓶颈. 45 5.2.1 绩效与“留才”脱节导致核心人员不足. 45 5.2.2 绩效与“用人”脱节

25、导致“难进难出”问 题 47 5.3 战略驱动不足导致指标失效. 49 5.4.1 公司层面的指标分析49 5.4.2 部门/个人层面的指标分析50 5.4.3 激励与风控的指标分析 52 第 6 章 针对 g 基 金公司 现存 问题的 对策 研究 53 6.1 现存问题的解决思路. 53 6.2 绩效管理“落地”工具的甄选55 6.1.1 根据理论特点甄选最优工具56 6.1.2 根据企业发展现状甄选最优工具. 57 6.3 基于bsc 理论 分步骤构建公司绩效管理体系60 6.3.1 构建公司层面的绩效体系. 60 6.3.2 构建核心部门/岗位的绩效体系73 6.4 构建绩效管理体系的保

26、障措施82 第 7 章 结论 与展 望. 84 7.1 研究结论84 7.2 展望与不足 84 附 录 86 附件1 2011 年基金 管理公司基本经营数据统计表. 86 附件2 中国证监会 颁布的相关基金业法规. 88 附件3 g 基金管理 公司旗下基金产品及基金经理一览. 89 附件4 g 基金管理 公司调查问卷. 90 附件5 g 基金管理 公司人力资源总监访谈报告 103 附件6 ahp 层次分析法演算绩效指标权重. 110 附件7 绩效辅导与 沟 通情况登记表(样表) 115 附件8 绩效目标承诺与考核评定表(样表) 115 附件9 绩效改进计 划跟踪表(样表) 116 参 考文 献

27、 117 致 谢11951109602192 刘海斌 g 基金管理公司构建绩效管 理体系的研究 第1 章 绪论1.1 研 究背 景及 意义 随着经济的全球化 以及科学技术的快速发展, 市场竞争也日趋残酷。 企业如何能在激烈市场竞争中增强核心竞争力拓展 自己的企业战略版图, 是每个企业都不得不面临的难题。 人才问题作为 现代企业最重要核心竞争力之一, 如何通过切实有效的管理和激励体系来留住人 才、 用好人才, 将是企业在市场竞争中的制胜关键。 绩1效管理的根本目的是持续改善和提高组织和个人绩效,推动组织实现战略目标 。本论文在实际参与 g 基金管理公司人力资源部研究 (如何构建以战略为导向的绩效

28、管理体系工作) 的预备期和构建初期阶段, 积极地策划组织了高层专访 调查等,并在对g 基金管理公司现存的绩效管理问题进行诊断和分析的前提下, 引入平衡计分卡作为主要的绩效管理体系设计思路和方法, 把公司的战 略层层分解, 细化为可控的定量和定性、 正向和负向指标, 将董事会的 战略要求转化为公司层面的关键绩效指标, 并分步 骤从核心部门逐步拓展到全公司各个部门中去, 推动公司、 部门和员工对公司战略的深入理解, 实现个人目标与组织目标的同步发展, 最终实现 g 基金管理 公司战略目标的达成。 将绩效管理思想渗透于企业管理的各个环节, 与企业文化、 战略实现、 组织与人力资源、 领导与激励等各方

29、面相互联系; 构建一个公平公开、 高效得力的绩效管理体系, 最大限度地开发和调动员工积极性, 成为企业实现战略目标的保证。 同时在对g 基金管理公司基于 bsc 的绩效管理体系设计中, 将平衡计分卡的理论与实际工作相结合, 将公司既定战略与绩效管理设计相结合, 充分地运用 “理论联系 实际” 实践方法, 并采用科学的 ahp 层次法协助解决了 g 基金公司在绩效管理上实际存在的诸多问题, 并为企业进一步的发展夯实了基础; 此外还应该看到, 这对其他类似的基金公司、或者金融企业也具备一定的借鉴意义。1.2 国 内外 相关 研究现 状有关基于战略的平衡记分卡建立绩效管理体系的 一系列问题的研究,

30、无论 是国内理论的还是国外的主流 学派都有许多学者和专家 涉足。 在国外主流研究中, 早在1来源于 学术期刊 , 浅谈企 业绩 效管理体系邵蕊蕊, 魅 力中国 2011 年 11 期,358 页 1 51109602192 刘海斌 g 基金管理公司构建绩效管 理体系的研究 1987 年在美国的adi 公司(analog device inc. )的战略文件中已 经出现了平衡计分卡的雏形。 其主要目标除了传统的财务指标之外, 还有 客户服务指标, 内部生产流程指标和新产品的发展指标。 后来, 罗伯特 ?s?卡普兰和大卫?p? 诺顿一起对公司的平衡计分卡进行了学术上的提升和研究。1992 年初,

31、卡普兰与 诺顿在 哈佛商业评论上 ,发表了 名为平衡计分卡:驱动业绩的评价体系 (the balanced scorecard: measures that drive performance )的文章,文中首次提出了 从财务角度, 顾客角度, 内部流程角度以及创新与学习角度 这四个维度来客观全面地测评企业的运营 的观点, 可以说 “平衡记分卡模型” 的提出是绩效管理业界的一个 里程碑。 在1993 年某期的 哈佛商业评论 上 他们发表了 让平衡计分卡发挥功效 , 文中指出 “ 有 效 的 测 评 方 法 是 管 理 程 序 中 一 个 不 可 分 割 的 部 分 ” 。 平 衡 计 分 卡

32、不 是 单 纯2地进行简单测评,还与企业的愿景与战略息息相关 ,是有助于企业的 产品、流程、顾客和 市场开发等关键 因素取得进展的绩效管理体系, 因此人们通常称平衡计分 卡是实施企业战略落地的有效 工具,这是该理论研究的第二个里程碑。 在 2002 年 出 版 的 平 衡 计 分 卡 实 用 指 南 ? 战 略 经 营 时 代 的 管 理 系 统 (balanced scorecard step by step : imizing performance and maintaining results)。 其以纪实写 法阐述了平衡计分卡在企业中 如何运用, 被卡普兰称为 “对卡普兰和诺顿德两本

33、著作作了最好的补充” 。 2 年后他们又出版了著名的 战略地图 ? 把 无 形 资 产 输 出 为 有 形 成 果 strategy maps : converting intangible assets into tangible outcomes, 其以经典的 平衡计分卡模型为蓝本, 将 四个维度从其内部过程提取出来, 称之为价值创造过程 ; 同时将 “ 学习与成长 ” 看作 企业的无形资产 , 从而成功导入了 企业战略地图概念,并由此构建了企业输出价值的 全过程: 从企业使命、 价值观 、 愿景到企业战略, 生成 战略地图, 再由此运用 “ 平衡计分卡 ” 工具进行目标 分解以及具体行动

34、计划的制定和 实施, 直至分解到员工 个体层面的 目标, 并实施 战略结果反馈 , 形成动态的闭环结构, 以不断调整企业战略和提升企业竞争力 。 我国是从1998 年开始引入平衡计分卡理论 的。 通过参阅大量的国外有关著作和研究成果, 国内的学者把基于战略的平衡计分卡理论及在国外应用的成果介绍到国内企业。 相关的研究和实施运用数不胜数。1997 年, 东北财大出本社出版了由吕长江 等人翻译的, 罗伯特 ?s?卡普兰和安东尼 ?a? 阿特金森著的 高级管理会计 (第三版) , 文中 把平衡计分卡作为计量所有经营单位业绩的方法。2007 年, 中2来源 于 学术期刊 , 基于平 衡计分卡的煤炭企业

35、绩效评价体系构建 , 邵华, 商业经济 2011 年 7 期,74页-75 页 2 51109602192 刘海斌 g 基金管理公司构建绩效管 理体系的研究 国经济出版社出版的由 秦杨勇所著的平衡计 分卡与战略管理 ,作 为第一套中国本土原创的阐述平衡计分卡操作实践步骤、 方法与工具地专用书记, 意味着 这一理论在国内 较为深入的研究 基础上已经开始得到了广泛运用;在 2009 年,由柏亚天管理咨询公司irv baima 和yong-ling sun 所著的平衡计分卡 ?中国战略实践 ,结合平衡计分卡在国内企 业中的应用案例, 较为深入地 解析了部分国内 合资性质公司的绩效管理体系的构建。 随

36、着近些年中国经济的 在国际地位中越来越重要。 总体来看, 国内对 于建立基于 “平衡计分卡”的 、强调“面向战略”的 绩效管理体系还是较为 成功的。然而作为国内的证券业, 尽管最近几年积极引入外资, 密集地成立了诸多合资基金公司,但由于产业起步晚、 发展快等的行业特点, 使得基金管理公司在基于战略的绩效管理的体系建设上仍然没有有效的构建与实施。 纵观国内外的研究, 关注 平衡计分卡和基于企业战略的绩效管理体系的 著作确实不少, 但遗憾的是大部分的著作都 依旧停留 在理论层面上的研究, 即便有联系企业管理实践也是点到为止, 很少对于企业内外环境 现状给予阐述和分析, 为何绩效管理采用了平衡计分卡

37、, 在实施中如何逐步 引入 与实施的进行研究; 基金 业这个以智力投资为主的非常 年轻的行业, 从十几年前 仅2 支封闭基金到现在基金 数量近千、规模 近3 万亿高速发展, 也带来了基金管理公司内在管理水平低, 尤其是绩效管理水平对 “人才” 已经造 成了突出影响。 诸如: 基金经理及高管的高频流失, 老百姓关注的 “老鼠仓” 问题 , 行业关注的人才 “贫 血” 问题以及诸多 基金公司的内部管理问题, 绩效管理体系亟待构建与完善的。 可以说不解决好 绩效管理问题, 就难以获得更多的发展空间。 随着外界经济环境和政策不断完善, 更凸现基金管理公司在快速发展的阶段遇到的各种问题 。 越来越多中国

38、 的基金管理公司需要一份理论 与实践相结合的 “参考书 ” 用以借鉴。 因此, 无论 是从理论层面上, 还是从实践层面上的,本课题的研究都是势在必行的。1.3 研 究方 法、 内容与 创新本研究将主要运用访谈法、 问卷调查法、 专家意见咨询、 文献资料收集和公司过往资料收集整理等方法。 首先, 通过对 g 基金管理公司人力资源部管理高层的访谈和g 基金公司全员的绩效管理调查问卷 , 了解 g 基金管理公司经营现状、 绩效管理现状以及 发展尚存 的问题, 而后试图通过详尽的分析 寻找出解决问题的思路和方3 51109602192 刘海斌 g 基金管理公司构建绩效管 理体系的研究 法。 其次, 通

39、过文献资 料收集, 将以绩效管理 相关论著为主 、 行业内 专题报告为辅 ,通读并力求理解全文, 对绩效管理的内容、 方 法、 思路、 结构等全面 认识, 并依据行业发展特征, 找出能指导解决本文问题的理论依。 最后, 收集g 基金 公司过往的制度、流程等资料,结合绩效管理体系设计的课题,进行筛选和分析。 在文章的绩效管理体系设计环节, 第二章 将主要展开分析对比平衡计分卡 、 关键考核指标 、 目标管理 等工具方法的特点和优劣势, 第三 章简要介绍了基金行业特殊的背景及现状, 以全 面了解g 基金公司发展的实际状况; 第 四章全面详尽地展现了g 基金公司的管理现状和绩效现 状, 由此结合 调

40、查问卷 等收集到的信息指明其存在的主要问题; 第五 章从实际出发严谨地对企业存在的问题原因进行了深入剖析, 第 六章从理论和实际需求出发最优地甄选出适合 g 基金公司构建绩效管理体系的理论和工具-bsc; 并在此基础上 将g 基金公司的战略目标 分解, 根据 bsc 的四个维度, 即 财务维度、 客户 维度、 内部流程及学习与成长 维度展开分析, 落实 公司层面的关键指标、 关 键部门及岗位的考核体系研究, 并引入 ahp 层次分析法推演出了科学的权重参考, 初步 构建该企业的绩效管理平台; 同时为了保证 g 基金 公司绩效管理体系能够不断循环完善, 列举 了重要的绩效管理体系的保障措施, 以

41、支持 公司战略目标的最终实现, 提高 企业管理效率。 第七 章结论与展望, 总结了整个问题的发现与验证、 问题成因的分析以及对策研究与实施保障等内容, 以助力构建该公司的绩效管理体系; 同时也对可预见的未来和问题进行了展望, 并提出重要的保障因素,以引起重视、避免失误。 在证券业起步至今的 20 多个年头里 , 尤 其 在中国加入wto 之后, 诸多 合资基金管理公司 在基金业 “超高速” 发展的阶段, 遭遇外界和自身的诸多问题, 研究 如何基于基金业特点, 通过企业内部管理出发, 解决其当前的 发展瓶颈和管理问题 是非常具有研究和借鉴价值的; 由此, 国内学界逐渐开始意识到 必须要设计与构建

42、基于企业战略的一整套的绩效管理体系, 并在基金管理公司得到有效实施和应用, 才 能保证基金管理公司顺利地伴随着行业的高速发展,而 平稳地从初期过度到成长期,再进入持续期 继续发展壮大。 本论文的特色之处就在于对众多国外、 国内学者对绩效考核理论与常用工具的研究和梳理, 从 整个 行业和合资背景出发, 验证了运用平衡计分卡、 基于企业战略的绩效管理体系构建的必要性, 同时结合证券 投资基金行业的 特殊性, 适宜地在平衡计分卡的四个维度上 实施战略地图的分解, 创新地 构建了g 基金公司的绩效管理体系 , 研究并设计建立了一定激励和风控指标、 正向与负向指标、 量化与非量化指标相结合的特色的指标体

43、系, 以适应基金管理公司的 发展4 51109602192 刘海斌 g 基金管理公司构建绩效管 理体系的研究 需求。 其次对绩效管理体系实施地保障措施提出了卓有 针对性的建议和意见, 来保证设计体系可以顺利实施, 从而也为其他金融证券行业及公司在绩效管理体系研究与设计上给予有意的借鉴的经验与教训, 为更多中国金融证券企业提供切实可行的参考。 本文的创新之处也在于综合运用了经济学、 管理学和社会学等多方面有关知识,对在华的合资基金管理公司的绩效管理体系 进行了 跨学科多角度的剖析和研究。5 51109602192 刘海斌 g 基金管理公司构建绩效管 理体系的研究 第2 章 绩 效管 理相 关 理

44、 论2.1 绩 效管 理的 概念2.1.1 绩效管 理的 定义3所谓绩效评估 (performance appraisal ) ,就是 按照员工所在岗位的绩效标准对其最近时间段或者过去时间段的工作表现进行评估。 事实上, 所有的公司都在运用正式或非正式的评估手段对其员工进行绩效评估。 绩效评估一般有两个前提条件: 一是员工充分了解他们自己的绩效标准; 二是主管人员对员工进行反 馈、 开发和激励, 以帮助员工弥补绩效不足或者继续按照更高的标准工作,目的是为了提高绩效。 尽管评估是为了提升员工工作效率并不是新鲜理念, 但是跟过去相比, 现在的管理者们都比较慎重地对待评估过程, 将其视为一个一体化的

45、概念。 这个程序包括设定目标、 员工培训、 评估和奖励等环节。 其称为整合的、 一体化的绩效管理。 因4而,绩效管理 performance management 定义 为一个将目标设定、绩效评估与开发整合成一体的独立的通用系统, 其目的是确保员工的绩效完全符合公司的战略性目标。 绩效管理是管理者设定员工工作目标与内 容、 提升员工工作能力以及评价和奖励员工工作成果的过程, 是员工的绩效如何有效促进公司宏观目标实现的框架下进行的。2.1.2 绩效管理的发展企业的绩效管理发展历程通常可以分为以下几个阶段: 1 、 传统绩效考核阶段:是指主要以财务指标作为基础的绩效考核体系管理, 企业要解决的关键

46、问题 就是财务数据,它可以反映出企业的经营情况,从而侧面反映出企业的管理状态,但是财务指标一般具有“滞后”性。 2 、 全面质量管理阶段: 在 上世纪的 30 年代以后, 由于越来越多的大型 生产型企业逐步地扩大生产和市场,竞争逐步加剧,便逐步产生了产品的质量意 识,并蔓3来源 学术期刊 : 绩效考核 与绩效评估: 内涵、 价值及衔接转化 , 赵凤霞, 北京行政 学院学报 2011 年2 期 ,37 页-39 页 4来源 学术期刊 : 公交行业员工的绩效管理研究 ,宋波, 知识经济 2011 年 14 期,4 页-10 页 6 51109602192 刘海斌 g 基金管理公司构建绩效管 理体系

47、的研究 延到了整个生产管理中去; 由此部分超大型的 跨国企业率先提出了一系列的 “全面质量管理”的理论。 3 、 战略绩效管理阶段:随着战略管理概念的提出和发展,很多优秀的公司不再只停留在将战略放在文案上,而是通过各种实用、有效的管理工具,将战略越来越清晰地与日常管理工作结合起来,并且在管理上更多突出战略意图,以保证全公司(机构)各个部门都可以朝着同一个企业级战略而努力。2.1.3 绩效管理与绩效 考核 的区 别如果绩效管理能够得到合理地设计和应用, 就可以不再像过去传统绩效考核一样, 只是简单地重复地周、 月、 季、 年等期间, 来形式化 地 “对自己的工作表现 ”做 个 评 价 。 这 就

48、 要 求 在 设 定 工 作 目 标 的 时 候 就 要 考 虑 到 实 现 公 司 战 略 的 现 实 性 意义, 并要求公司与员工可以及时沟通, 以确保员工的工作能力不断提升和方向不断校正等等。一般来讲,有效绩效管理过程的主要因素包含:指导共享、角色分工、目标设定与规划、目标结合、追踪绩效监管、辅导和帮助等等。 5综上可知, 绩效考核发展至今, 只是绩效管理的中的重要一环 , 绩效管理绝对不等同于绩效考核。 绩效管理是一个动态系统, 需要不断完善来提高企业管理水平和市场竞争力。 绩效管理与企业战略相联系, 是实现战略目标和公司业绩不断提升的有 效保证。表 2 - 1 绩效考核与绩效管理的区

49、别 绩 效管 理 绩 效考 核 一个完 整的 系统 系统中 的一 个环 节 是整个 过程 ,注 重过 程管 理 只是过 程中 的一 个阶 段性 小结 关注未 来发 展, 具有 前瞻 性 关注阶 段性 业绩 结果 ,具 有滞后 性 注重今 后的 能力 提高 和职 业发展 注重以 往的 成绩 使管理 双方 成为 紧密 的合 作伙伴 往往使 管理 双方 形成 对立绩效管理体系是一个不断提升的闭环结构,根据 pdca 逻辑,基本可以了解到这个动态可以不断反馈并调整提升的体系, 是对 公司、 部门、 员工都有效提升的管5来源 于 学术期刊 , 绩效考 核与绩效管理 ,侯方韵, 管 理观察 , 2009

50、年10 期,6 页-7 页 7 51109602192 刘海斌 g 基金管理公司构建绩效管 理体系的研究 6理体系;而非简单的结果考核。它可 动态地提升企业的内部能力,改进内部缺陷 。图 2 - 1 动态绩效管理体系的构成2.2 管 理中 常用 的 绩效 工具2.2.1 目标管 理法(mbo )1 、 定义 7目标管理,mbo management by objective : 是以目标为导向,以人为中心,以成果为标准,而使组 织和个人取得最佳 业绩 的现代管理方法。目标 管理 (mbo )亦称 “成果管理”, 俗称责任制。 是指在企业个体职工的积极参与下, 自上而下地确定工作目标, 并在工作

51、中实行 “自我控制” , 自下而上地保证目标实现的一种管理办法。 8目标管理 是现代企业管理模式中比较流行、 比 较实用的管理方式之一。 它的最大特征就是方向明确, 非常有利于把整个团队的思想、 行动统一到同一个目标、 同一个理想上来,是企业提高工作效率、实现快速发展的有效手段之一。2 、 特点 6来源于(学术汇报) ,thomson business & professional publishing 7来源 学术期刊 , 企业绩效考评浅析 ,李卫卫, 价值工程 2010 年 29 卷19 期,54 页-54 页 8来源 学术期刊 , 浅谈高校二 级学院办公室的目标管理机制建设 , 黄婷婷,

52、 时代教育: 教育教学刊 ,2010年 1 期,13 页-14 页 851109602192 刘海斌 g 基金管理公司构建绩效管 理体系的研究 9表 2 - 2 mbo 的优劣势比较 目标管理对组织内易于度量和分解的目标会带来良好的绩效 目标管理有助于改进组织结构的职责分工 优目标管理启发了自觉,调动了职工的主动性、积极性、创造性 点强调自我控制和调节, 将个人利益和组织利益紧密联系起来, 提高士气 目标管理促进了意见交流和相互了解,改善了人际关系 组织的许多活动制订数量化目标很困难 目标管理的哲学假设不一定都存在 目标商定可能增加管理成本 缺点奖惩不一定都能和目标成果相配合, 难保公正 , 削弱了目标管理的效果 容易出现过程管理不足