戴明VS哈默：重质量还是重流程

1、谁指导了企业的革命性突破？谁让企业实现了自我超越？把统计学原理应用到质量管理的 戴明，把计算机信息处理模型运用到企业流程再造的哈默， 在理论上做了哪些有效努力？他 们的理论对于现在的中国企业，有怎样的适用性和启示？提语：戴明 14 点内容概括：方向、系统和文化。具有明确的方向，然后建立系统，以 驱动行为，并用相应的文化保证系统更好运作。戴明：质量为王丰田汽车主席当年领取日本管理最高奖 “戴明奖 ”时，声泪俱下： “没有一天我不想 到戴明博士对于丰田的意义！ ”日本在上世纪 50 年代，发现了威廉 . 爱德华 .戴明 (W. Edward Deming) ，并以全面质量管 理之下的 “日本制造

2、”征服全球。戴明管理思想的核心就是提高管理生产率的14 点。戴明认为，通过降低设计、生产的不确定性提高产品的质量，提高生产率，用高质量、 低价格占领市场，企业就可以持续发展。 并且，组织不应被以前的文化所限制，应该进行剧 烈改革，只有这样才能全面提高产品质量。基于此， “戴明 14 点 ”成为全面质量管理的重要 理论基础，对 ISO9000 的提出也有一定的推动作用。关于质量的具体改进，戴明提出PDCA循环(即戴明环”：计划(PLAN)、执行(DO)、检测(CHECK)、行动(ACTION)。这个循环没有终点，周而复始。整个企业是大环，各部门 是小环，大环套小环，不停旋转，螺旋上升。何晓群认为

3、，虽然很多人就 “戴明 14 点”中某一项提出异议，但戴明质量管理思想的权 威性不可摇撼。 他表示， 量化管理才是科学管理， 但在应用中应当注意，不要仅仅以数量为 最高准则。 “戴明 14 点”中第 10 条提出 “不要为工人制定各种鼓励性口号和目标 ”就极具现实 意义。现在很多企业满眼都是问题，到处都是该做的事情，却视而不见，高喊追求零缺陷， 高喊顾客就是上帝， 这种做法缺乏思考： 零缺陷永远不能实现，大家都知道这只是口号，也 就不会为此努力；上帝是不吃不喝，虚无缥缈的，喊 “顾客就是上帝 ”很虚伪。何晓群进一步解释， 近些年，国企忙于改制， 由于很多管理者的短期行为，在质量管理 上比民营企

4、业做得还差。中国企业家有一个认识误区：全面质量管理已经过时，现在进入 1SO9000 认证时代。这完全错误。 ISO9000 是一个文档程序标准， 要实施它还要做细致的工 作，还要靠全面质量管理具体的工具去实施。 中国这些年通过认证的公司也不少， 可又有几 家是按照 ISO9000 文档程序和标准去做呢？一个好端端的全面质量管理在中国砸锅了， ISO9000 威信也不高，也到了砸锅的边缘。一年多前，国家认检委就把 6 家认证机构的资格 取消了。据此，何晓群提出如下建议：中国企业要扎扎实实推进全面质量管理。ISO9000 是好东西，但是必须把程序标准落实。 六西格玛与此也不矛盾， 做过全面质量管

5、理后就能为六西格 玛管理打下良好的基础。 21 世纪是质量的世纪，企业家切忌浮躁、好高骛远，不要热衷于 寻求什么灵丹妙药。这正如福特汽车公司一位工程师所言： “戴明明白，质量管理并不像拧开水龙头那样一 蹴而就。它是一种文化，是一个公司的生活方式。 ”这正是人们需要牢记不忘的。提语： 流程再造： 为了飞跃性改善成本、 质量、 服务、 速度等重大的现代企业运营基准， 对工作流程进行根本性重新思考，并进行彻底改革。哈默：流程至上迈克尔 .哈默 (Michael Hammer) 在全球掀起一股流程再造狂飙，据称，到1995 年，有关公司再造工程的咨询业务总额高达 500 亿美元。最经典的案例是 IBM

6、 ，它通过流程再造， 实现一个通才代替多个专才，减少了90%的作业。再造流程中，哈默和钱皮指出，美国经历了目标管理、 Z 理论、追求卓越等，但 无一例外， 未能实现美国经济竞争力的飞跃。 所以，应当在新的企业运行空间中， 改造原有 业务流程，适应未来生存发展。流程再造的程序包括四点。 第一、 设立再造的管理团队， 在人力资源上做足保障。 第二、 充分认识原有流程，分析其功能障碍，流程各环节重要程度，流程设计的可行性。第三、利 用头脑风暴法、逆向思维等设计顶尖流程改进方案。第四、企业再造方案系统化。世界管理理论界几乎达成一个共识， 企业流程再造适合三种企业： 面临危机的企业； 潜 伏危机的企业；

7、欲抢占下一轮竞争绝对优势的企业。周卫中对哈默的革命性作如下阐释。 首先，哈默提出业务流程概念，并且认为，流程再 造的核心不是 “再造”，而是“流程 ”。其次，彻底反思从前的管理理论框架，完全以业务流程 进行再造。再次，强调整体性。现代管理最早起源是亚当.斯密的劳动分工、人员专业化。与“分工 ”相对，哈默的 “合工 ”思想要求员工和管理者要掌握多项技能。最后，哈默强调系统 性思维。 他把信息技术与管理结合在一起， 把整体性思维利用到业务流程， 以客户利益为中 心，兼顾利益相关者 (比如员工、股东 )。“从头改变， 重新设计 ”的流程再造在中国也有市场。 周卫中举例说， 海尔的价值链管理， 实际上

8、就是业务再造流程的模式。 2000 年之前，海尔网页上有组织结构图，到2001 年就换成了价值链。改变传统很困难，从安全到 “不安 ”，会有本能的反抗，但不能因噎废食。他认 为，中国企业运用流程再造主要在两个层面 在行业层面，可以解决计划经济遗留的东西， 如重复投资；在企业层面，可以实现组织结构扁平化，尽可能缩短流程。关于局限性，周卫中认为主要表现在以下几个方面： 流程再造投资多， 风险大；受企业 发展的限制， 主要解决分工过细的问题， 而中国很多企业主要问题是职责不明确， 分工不细， 如果实施流程再造， 就需要解决两个方面的问题， 其难度可想而知。 另外一个非常重要的问 题是，运用流程再造不能解决所有的问题，它只能在一定程度上增强企业竞争力。像所有管理思想一样，只有把握精髓，才能活学活用。周卫中说： 哈默流程再造的精髓 主要有两点：其一，系统性思考。国企改革中，不能股权结构不合理只改股权结构，薪酬制 度不合理只改工资结构。 “对症下药 ”往往导致 “周身不畅 ”。其二，观念创新。不能穿着新鞋 走老路。比