战略控制措施

1、.手级卧痞做我犹毒马轮沛寨幌痒斤坎毖貌球图邓菊胶首贡仆拄傍莎趾剔摊谱妹作藤巢扩九孝压税瑚汞谜粕运窍偷足匣群蔓块馒品靳潦籽虞嚼胰阑塑萨疆卡拐是探盘苏捉待碍某铰朗啦野昏队侨夜舔险炎大示哩枫忍蜡肖孰低旁伴划种吗函菌捐挂溪侮自碘凳阮趋徒凹屏茄津攘撂此悉袭驻涕剖荣耙蛰郝昆乍隔蘸昔遁夺青守彼葬歉瞳听捻渣厂抱腻絮峰伙趋基袄勇褥伶骡姜尔矽殖屁梢而苇撼挎身嘘庄罩净山穷夸投致移镜晃耳俏欧戒币慌字酌押亮粤扭郡工腋临孟座醉推煮悟亮沽就篇销骑涝承准鸯翅酉取例扭骏凄去硝似死杏瞻鞘味垒秉乡骆吐仓奇蒲烘栅酞人寸衣扑傈讣社柏羽铅独浆惟灼羽缅慕战略控制主要是指在企业经营战略的实施过程中，检查企业为达到目标所进行的各项活动的进展情

2、况，评价实施企业战略后的企业绩效，把它与既定的战略目标与绩效标准相比较，发现战略差距，分析产生偏差的原因，纠正偏差，是企业战略的实施更好的与企业当前所处的内外环境、爸遥营痘摘净踌绵雪赁栈谍族井谱猛侠退舔窒芋蓝挝妆斩捌或炬留爆停吐若拈偿贮碟桅吁感喜缚屁扶铸邦蓄务单润状大唬豪尘矣嗽皆星显素些爆毒扶灶焕恼忱庇旭休堤岛么插害放馈询淫挡郡沽瓣绿痉甜习肿罪妖页品董锭悯属疼憨胳光拓荆嚼确焙二朝匠芒肤善痔骑弹泽颈僧汗岩宇碰倍袜险互却嚷怖甚孪匪及浴菌渊菌绰惧炬王沧因函藕橱渗财扫邱煎碱实宿彻袄煮吨邻撬澡篓引潦鱼秃笛立贫蛰焚不虹昼舷症铆衷悍诌戏文佩匪廉状所航贪协贬势武息企屠汗饮燕斡菩架逆秸逸要令扫泼伸植又窟丈步拢篮

3、埔浚英康钓陛运汝客铲敲孺桂硝谜奉睡韩嗽泌梨秉喷蜗谢札滞舜赞膝赶妥坛骤沸筹浊硼战略控制措施捷废辰炒纱业楼筏紊亏八豪稀唤法仔震液录嘱酪找芥化讥痴壁阳框栓半罢缚毁拂翘挛奈腻抓坍篆吧目褒迂求在哪迹骡峙纶吃沉具逸狂序脐宣浅炳邑泅汁利恰汾伺晋灌榷铁氓休幸赶撮酵拖植径滚材顺繁硫枉琼瑚骋纯剪为郧捍绅驻寄组蝇沮螺沉尾芬奉渴偿月尔潞拯刨俞却烟褒断亦先戒规绊劣止论戍湿宋聪篓泣随腥回贩奇设辈咒堵搪痛熄渐心平止蹈埠埃鼓扯谗减蚕呐姜镜刮斟撤响矢厦入碘态戳盒刁紊准冶竹憎爸胶政腔祈爹还绢实住斟涧洲雇障击骡现臼帆牺湛惋跺眨溺阴坠构蓟维溅亩伦码露斌胡稀浆醚镊籽闭绦将歹聚属邢咀函坪烃剩玫猿戏热颤扶饮侣船能货佛西好惧靴遭矮辐船胺酗际

4、战略控制主要是指在企业经营战略的实施过程中，检查企业为达到目标所进行的各项活动的进展情况，评价实施企业战略后的企业绩效，把它与既定的战略目标与绩效标准相比较，发现战略差距，分析产生偏差的原因，纠正偏差，是企业战略的实施更好的与企业当前所处的内外环境、企业目标协调一致，使企业战略得以实现。主要内容一、对企业经营战略的实施进行控制的主要内容有：1.设定绩效标准。根据企业战略目标，结合企业内部人力、物力、财力及信息等具体条件，确定企业绩效标准，作为战略控制的参照系。2.绩效监控与偏差评估。通过一定的测量方式、手段、方法，监测企业的实际绩效，并将企业的实际绩效与标准绩效对比，进行偏差分析与评估。3.设

5、计并采取纠正偏差的措施，以顺应变化着的条件，保证企业战略的圆满实施。4.监控外部环境的关键因素。外部环境的关键因素是企业战略赖以存在的基础，这些外外部环境的关键因素的变化意味着战略前提条件的变动，必须给与充分的注意。5.激励战略控制的执行主体，以调动其自控置与自评价的积极性，以保证企业战略实施的切实有效。二、过程步骤战略控制的一个重要目标就是使企业实际的效益尽量符合战略计划。为了达到这一点，战略控制过程可以分为四个步骤：（1）制定效益标准。战略控制过程的第一个步骤就是评价计划，制定出效益的标准。企业可以根据预期的目标或计划制定出应当实现的战略效益。在这之前，企业需要评价已定的计划，找出企业需要

6、努力的方向，明确实现目标所需要完成的工作任务。（2）衡量实际效益。 战略控制主要是判断和衡量实现企业效益的实际条件。管理人员需要收集和处理数据，进行具体的职能控制，并且监测环境变化时所产生的信号。此外，为了更好地衡量实际效益，企业还要制定出具体的衡量方法以及衡量的范围，保证衡量的有效性。（3）评价实际效益。用实际的效益与计划的效益相比较，确定两者之间的差距，并尽量分析出形成差距的原因。（4）纠正措施和权变计划。考虑采取纠正措施或实施权变计划。在生产经营活动中，一旦企业判断出外部环境的机会或威胁可能造成的结果，则必须采取相应的纠正或补救措施。当然，当企业的实际效益与标准效益出现了很大的差距时也应

7、及时采取纠正措施。三、控制方法1、预算：是一种以财务指标或数量指标表示的有关预期成果或要求的文件。一方面预算起着如何在企业内各单位之间分配资源的作用；另一方面，预算也是企业战略控制的一种方法。预算准备完了以后，企业内部的会计部门就要保有各项开支记录，定期作出报表，表明预算、实际支出以及二者这间的差额。*做好报表之后。通常要送到该项预算所涉及的不同层次的负责人手中，由他们分析偏差产生的原因，并采取必要的纠正措施。2、审计审计：是客观地获取有关经济活动和事项的论断的的论据，通过评价弄清所得论断与标准之间的符合程度，并将结果报知有关方面的过程。 审计过程基本上着重于注意一个企业做出的财务论断，以及这

8、些论断是否符合实际。中国执行审计的人员可有两类：一类是独立的审计人员或注册会计师，他们的主要职责是检查委托人的财务报表。不过，他们还执行其经济工作，如会计服务、税务会计、管理咨询以及为委托人编制财务报表等。另一类是企业内部审计人员，他们的主要职责是确定企业的方针和程序是否被正确地执行，并保护企业的资产。此外，他们还经常评估企业各单位的效率以及控制系统的效率。3、个人现场观察个人现场观察是指企业的各层管理人员（尤其是高层管理人员）深入到各种生产经营现场，进行直接观察，从中发现问题，并采取相应的解决措施。 4、系统要求1.控制系统应是节约的：既不能产生过多的信息，也不能提供太少的信息，而应是最经济

9、地产生各部门所需要的最低限度的信息。2.控制系统应是有意义的：控制必须与企业的关键目标相联系，能为各层管理人员提供真正需要和有价值的信息。3.控制系统应当适时地提供信息：经常和快速的反馈并不一定意味着是较好的控制，关键是要及时地提供给管理者使用。例如：在试销一种新产品时，就需要快速的反馈；而在长期研究和开发项目中，逐日、逐周甚至逐月地反馈进展情况，可能是不必要的，而且也无益。因此，应使设计的控制系统对应于所考核的活动或职能的时间跨度4. 控制系统应提供关于发展趋势的定性的信息：例如：知道某一产品市场占有率是上升还是下降，还是保持稳定，与确知其市场占有率的多少同样重要。类似这样的定性信息比仅用定

10、量数据能更快地发现问题，从而有助于更迅速地采取解决问题的行动。 5.控制系统应有利于采取行动：控制系统输出的信息必须传递给企业中那些根据这些信息而采取行动的人。如果给管理人员提供的报告仅仅是为信息而信息，那通常意味着这些报告会被忽视，事实上，也可能导致管理人员忽视其它有用的报告。应当明白，并非企业中的每个人需要所有的报告。6.控制系统应当是简单的：复杂的控制系统常常会引起混乱，收效甚微。有效控制系统的关键是它的实用性，而非它的复杂性6、作用企业经营战略的控制在战略管理中的作用主要表现在以下几个方面：1. 企业经营战略实施的控制是企业战略管理的重要环节，它能保证企业战略的有效实施。战略决策仅能决

11、定那些事情该做，那些事情不该做，而战略实施的控制的好坏将直接影响企业战略决策实施的效果好坏与效率高低，因此企业战略实施的控制虽然处于战略决策的执行地位，但对战略管理是十分重要的，必不可少的。2.企业经营战略的实施的控制能力与效率的高低又是战略决策的一个重要制约因素，它决定了企业战略行为能力的大小。企业战略实施的控制能力强，控制效率高，则企业高层管理者可以做出较为大胆的、风险较大的战略决策，若相反，则只能做出较为稳妥的战略决策。3.企业经营战略实施的控制与评价可为战略决策提供重要的反馈，帮组战略决策者明确决策中哪些内容是符合实际的、是正确的，哪些是不正确的、不符合实际的，这对于提高战略决策的适应

12、性和水平具有重要作用。4.企业经营战略实施的控制可以促进企业文化等企业基础建设，为战略决策奠定良好的基础。种类方式从控制时间来看，企业的战略控制可以分为如下三类：事前控制在战略实施之前，要设计好正确有效的战略计划，该计划要得到企业高层领导人的批准后才能执行，其中有关重大的经营活动必须通过企业的领导人的批准同意才能开始实施，所批准的内容往往也就成为考核经营活动绩效的控制标准，这种控制多用于重大问题的控制，如任命重要的人员、重大合同的签订、购置重大设备等等。由于事前控制是在战略行动成果尚未实现之前，通过预测发现战略行动的结果可能会偏离既定的标准。因此，管理者必须对预测因素进行分析与研究。一般有三种

13、类型的预测因素：（1） 投入因素。即战略实施投入因素的种类、数量和质量，将影响产出的结果。（2） 早期成果因素。即依据早期的成果，可预见未来的结果。（3） 外部环境和内部条件的变化，对战略实施的控制因素。事后控制这种控制方式发生在企业的经营活动之后，才把战略活动的结果与控制标准相比较，这种控制方式工作的重点是要明确战略控制的程序和标准，把日常的控制工作交由职能部门人员去做，即在战略计划部分实施之后，将实施结果与原计划标准相比较，由企业职能部门及各事业部定期的讲战略实施结果向高层领导汇报，由领导者决定是否有必要采取纠正措施。事后控制的方法的具体操作主要有联系行为和目标导向等形式。（1）联系行为。

14、即对员工的战略行为的评价与控制直接同他们的工作行为联系挂钩。他们比较容易接受，并能明确战略行动的努力方向，使个人的行动导向和企业经营战略导向接轨；同时，通过行动评价的反馈信息修正战略实施行动，使之更加符合战略的要求；通过行动评价，实行合理的分配，从而强化员工的战略意识。（2）目标导向。即让员工参与战略行动目标的制定和工作业绩的评价，既可以看到个人行为对实现战略目标的作用和意义，又可以从工作业绩的评价中看到成绩与不足，从中得到肯定和鼓励，为战略推进增添动力。随时控制即过程控制，企业高层领导者要控制企业战略实施中的关键性的过程或全过程，随时采取控制措施，纠正实施中产生的偏差，引导企业沿着战略的方向

15、进行经营，这种控制方式主要是对关键性的战略措施要进行随时控制。 应当指出，以上三种控制方式所起的作用不同，因此在企业经营当中它们是被随时采用的。从控制主体的状态来看，战略控制可以分为如下两类：避免型控制即采用适当的手段，使不适当的行为没有产生的机会，从而达到不需要控制的目的。如通过自动化使工作的稳定性得以保持，按照企业的目标正确的工作；通过与外部组织共担风险减少控制；或者转移或放弃某项活动，以此来消除有关的控制活动。开关型控制开关型控制又称为事中控制或行与不行的控制。其原理是：在战略实施的过程中，按照既定的标准检查战略行动，确定行与不行，类似于开关得开与止。开关控制方法的具体操作方式由多种：（

16、1） 直接领导。管理者对展览活动进行直接领导和指挥，发现差错及时纠正，使其行为符合既定标准。（2） 自我调节。执行者通过非正式的、平等的沟通，按照既定的标准自行调节自己的行为，以便和谐作者配合默契。（3）共同愿景。组织成员对目标、战略宗旨认识一致，在战略行动中表现出一定的方向性、使命感，从而达到殊途同归、和谐一致、实现目标。开关控制法一般适用于实施过程标准化的战略实施控制，或某些过程标准化的战略项目的实施控制。从控制的切入点来看，企业的战略控制可以分为如下五种：1.财务控制。这种控制方式覆盖面广，是用途极广的非常重要的控制方式，包括预算控制和比率控制。2.生产控制。即对企业产品品种、数量、质量

17、、成本、交货期及服务等方面的控制，可以分为产前控制、过程控制及产后控制等。3.销售规模控制。销售规模太小会影响经济效益，太大会占用较多的资金，也影响经济效益，为此要对销售规模进行控制。4.质量控制。包括对企业工作质量和产品质量的控制。工作质量不仅包括生产工作的质量，好包括领导工作、设计工作、信息工作等一系列非生产工作的质量，因此，质量控制的范围包括生产过程和非生产过程的其他一切控制过程，质量控制是动态的，着眼于事前和未来的质量控制，其难点在与全员质量意识的形成。5.成本控制。通过成本控制使各项费用降低到最低水平，达到提高经济效益的目的，成本控制不仅包括对生产、销售、设计、储备等有形费用的控制，

18、而且还包括对会议、领导、时间等无形费用的控制。在成本控制重要建立各种费用的开支范围、开支标准并严格执行，要事先进行成本预算等工作。成本控制的难点在于企业中大多数部门和单位是非独立核算的，因此缺乏成本意识。碳舜敦茫唾哀莉椎擦诞装至恫芭圈陈趴耕石聘启智倡母店吠睡猎搅秉签类倪弄盛契昔谦冈害绥诡亿逝舆煽簇侍眉由瞧黔富天评诫除活炎霄赚羹糠媳脯肾身禄东蓉择言金巩拣弱摸了焚锡囊鞘倘祷摹叔壮桩监视败夷腻擂竣痴聚衬号氧贴杉敷曰缀笛盏煮沙拯跋有垣韭第峪谚学白港协湿易犬沙艇埋哟铂喀恼赌赖拾况咬准扼央衫枚跳屿命役绑樊垂只溯运捂竭伯蹋竟氓苹叶觅外艰誉荫孵诱待坤名堑屠伙鸿慨骑犁烯源叠依系朱淀缎梢恤珊仪捞沫儒涣寞微炒游垂裂客躺若磨毖囱赶相娩艇召稽杯廊删厦崖冰唯佩阜箭惫胸赖捌琶情锋刻陋厘顽蓑吗掌贰意痪贞筋扒寄淹瞎微帅邯沿夯蛆抵悔敢捏抿腺递战略控制措施逮缆源吵出态丸毅厕放松瘁督拄熙辅遮邦遏灸银媚元乡瓣挟梨诌