如何面试管理者的管理思维

1、如何面试管理者的管理思维管理没有绝对的标准，也没有绝对的好与坏。管理可以好简单， 也可以好复杂，管理本身就是一种微妙的人与人之间的交往方式。 对 于这样的讨论，我们只能以个案在思考，必须结合 现场 的实际，把 握现实的情况站在 大众 都认为最优的角度去思考。因此答案不是必然，重在提高自已的思维方式的能力管理的艺术不单体现在事前的预测，事中的控制。事后的处理 也是一种艺术。以扳工的案例，死了 9个孩子，可以认为是遵守规定，避免更 多损失和伤害。死了 1个孩子，可以认为是重视最大限度的生命。 这 是事后的处理。无论结果是怎样。总有人满意或不满意。对企业而言, 守住，你就完成了使命，企业对你加奖了。

2、对政府而言，你这个企业 是不人道的。表面上企业的制度是守住了，但企业不一定能活下去，政府可 能以此来打压企业。企业的价值最大化，体现的不仅仅是企业内部的价值，还要体 现企业的外部价值，社会价值。作为管理者，作为企业，在某一个环 境生存就要遵守这个环境的游戏规则。 使企业在这环境中体现最大价 值的管理才是有效的（但不一定是最好的）这企业在美国，他们生存的是资本主义环境，思维方式就应该 站在资本主义的价值观角度进行管理如果在中国，就要以社会主义思维进行管理在原始社会，你们就光着身子管理吧这个问题有好几个选择，直接的可选答案有两个:A :扳道工让火车走新铁轨B:扳道工让火车走旧铁轨潜在选择C:通知前

3、一火车站，联系司机让火车停下来。甚至自己站在铁路上，把上衣脱下来拼命挥舞，强迫火车停车D :大喊提醒小孩（小孩有可能听不到或不理会）E:做好防护，让小孩轻易不能在铁轨上玩F:做好标记，提醒那条铁路经常有火车，危险。我们假定滚滚而来的火车就是公司的业务，铁轨代表了制度流 程，小孩代表了不执行制度者或者制度抵触者， 或者在执行制度时利 益受损的员工、或者是客户 1、当制度执行到眼前，不得不面临必须有人受伤的时候（9伤或1伤），我们的选择是什么？代表了管理上是人治与法制两条线，选择 9伤，这意味着你在 今后的工作中，原则第一，法制第一，不讲灵活性，不照顾眼前的利 益损失（制度就那么科学吗？），但是从

4、长久看，维护制度可能使公司业 务走向了正确的道路（那条旧铁轨很可能是一条不归路）。而选择1伤 的相反。两种都是救火式方案，仿佛我们别无选择。问题是：在工作中，如果我们仅仅思考到这里，就意味着，你 在管理中无论你秉持什么样的管理思路，对公司来讲，都是有损失的, 都是相对被动的。所以，无论你怎么选择，都不是一个管理者真正想 听到的、代表你管理能力和价值观的答案。2、以扳道工这个角色为例：当事情来到眼前，他还有潜在选择，但是他的潜在选择可能超 出了它的工作范围，工作职责，工作权利 ；但是这些潜在选择才是对 公司的发展有利的。这些选择，跟他所处的工作场景、环境看，由他呼吁、提建议、 推动最为合适，但是

5、这也对他的能力、意愿提出了重大挑战。他给火车站打电话、符合正常程序吗 ？火车站的人/司机会听他的吗？有没有高于制度的文化和价值观来指导人们处理这种大是非， 大问题？（我们仿佛回到了美国大片的场景，为了追求普世价值，人们 会挑战现有的制度架构，但最终正义、道德、诚实都获得了胜利和认 可，制度体系等也因此得到反思和完善）在我们的工作中，你面对你无权、无责任、不属于你范围的事 情，你会是什么态度呢？这不是一个管理者想知道的吗？你会暂时牺牲 自己而使公司受伤害最轻吗？（逼迫火车停车，甚至牺牲自己）这时候你甚至可以反问官，公司期待的是什么，公司如何看待 这些问题，以便进一步了解自己的深层次的东西是否能够与公司的价 值观配套。3、往前推，还有更多选择。这涉及到制度的科学性、制度体系 的周边措施的配套性（比如没有制度的事情、不在工作范围内的事情 员工以什么态度对待等）但是这些选择，要耗费公司资源，同样也不是扳道工的通常职 责、范围和权利。比如说 E、F所说的防范措施的设定，这是公司真 正需要的。一个员工如果能够事先思考、事先防范、事先不断推动，防患 于未然，才是公司真正需要的员工。但这时对员工的挑战在于：在什么事都没有的时候，让公司为 这个事配置资源了（做标记、做防护，申请紧急停车信号发布权等）， 能说明白和推得动吗（以扳道工的角色），员工又如何孜孜不倦、全力 以赴的推动呢？这表