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文档简介
1、如何面试管理者的管理思维管理没有绝对的标准,也没有绝对的好与坏。管理可以好简单, 也可以好复杂,管理本身就是一种微妙的人与人之间的交往方式。 对 于这样的讨论,我们只能以个案在思考,必须结合 现场 的实际,把 握现实的情况站在 大众 都认为最优的角度去思考。因此答案不是必然,重在提高自已的思维方式的能力管理的艺术不单体现在事前的预测,事中的控制。事后的处理 也是一种艺术。以扳工的案例,死了 9个孩子,可以认为是遵守规定,避免更 多损失和伤害。死了 1个孩子,可以认为是重视最大限度的生命。 这 是事后的处理。无论结果是怎样。总有人满意或不满意。对企业而言, 守住,你就完成了使命,企业对你加奖了。
2、对政府而言,你这个企业 是不人道的。表面上企业的制度是守住了,但企业不一定能活下去,政府可 能以此来打压企业。企业的价值最大化,体现的不仅仅是企业内部的价值,还要体 现企业的外部价值,社会价值。作为管理者,作为企业,在某一个环 境生存就要遵守这个环境的游戏规则。 使企业在这环境中体现最大价 值的管理才是有效的(但不一定是最好的)这企业在美国,他们生存的是资本主义环境,思维方式就应该 站在资本主义的价值观角度进行管理如果在中国,就要以社会主义思维进行管理在原始社会,你们就光着身子管理吧这个问题有好几个选择,直接的可选答案有两个:A :扳道工让火车走新铁轨B:扳道工让火车走旧铁轨潜在选择C:通知前
3、一火车站,联系司机让火车停下来。甚至自己站在铁路上,把上衣脱下来拼命挥舞,强迫火车停车D :大喊提醒小孩(小孩有可能听不到或不理会)E:做好防护,让小孩轻易不能在铁轨上玩F:做好标记,提醒那条铁路经常有火车,危险。我们假定滚滚而来的火车就是公司的业务,铁轨代表了制度流 程,小孩代表了不执行制度者或者制度抵触者, 或者在执行制度时利 益受损的员工、或者是客户 1、当制度执行到眼前,不得不面临必须有人受伤的时候(9伤或1伤),我们的选择是什么?代表了管理上是人治与法制两条线,选择 9伤,这意味着你在 今后的工作中,原则第一,法制第一,不讲灵活性,不照顾眼前的利 益损失(制度就那么科学吗?),但是从
4、长久看,维护制度可能使公司业 务走向了正确的道路(那条旧铁轨很可能是一条不归路)。而选择1伤 的相反。两种都是救火式方案,仿佛我们别无选择。问题是:在工作中,如果我们仅仅思考到这里,就意味着,你 在管理中无论你秉持什么样的管理思路,对公司来讲,都是有损失的, 都是相对被动的。所以,无论你怎么选择,都不是一个管理者真正想 听到的、代表你管理能力和价值观的答案。2、以扳道工这个角色为例:当事情来到眼前,他还有潜在选择,但是他的潜在选择可能超 出了它的工作范围,工作职责,工作权利 ;但是这些潜在选择才是对 公司的发展有利的。这些选择,跟他所处的工作场景、环境看,由他呼吁、提建议、 推动最为合适,但是
5、这也对他的能力、意愿提出了重大挑战。他给火车站打电话、符合正常程序吗 ?火车站的人/司机会听他的吗?有没有高于制度的文化和价值观来指导人们处理这种大是非, 大问题?(我们仿佛回到了美国大片的场景,为了追求普世价值,人们 会挑战现有的制度架构,但最终正义、道德、诚实都获得了胜利和认 可,制度体系等也因此得到反思和完善)在我们的工作中,你面对你无权、无责任、不属于你范围的事 情,你会是什么态度呢?这不是一个管理者想知道的吗?你会暂时牺牲 自己而使公司受伤害最轻吗?(逼迫火车停车,甚至牺牲自己)这时候你甚至可以反问官,公司期待的是什么,公司如何看待 这些问题,以便进一步了解自己的深层次的东西是否能够与公司的价 值观配套。3、往前推,还有更多选择。这涉及到制度的科学性、制度体系 的周边措施的配套性(比如没有制度的事情、不在工作范围内的事情 员工以什么态度对待等)但是这些选择,要耗费公司资源,同样也不是扳道工的通常职 责、范围和权利。比如说 E、F所说的防范措施的设定,这是公司真 正需要的。一个员工如果能够事先思考、事先防范、事先不断推动,防患 于未然,才是公司真正需要的员工。但这时对员工的挑战在于:在什么事都没有的时候,让公司为 这个事配置资源了(做标记、做防护,申请紧急停车信号发布权等), 能说明白和推得动吗(以扳道工的角色),员工又如何孜孜不倦、全力 以赴的推动呢?这表
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