如何做好有效的绩效面谈

1、如何做好有效的绩效面谈前两天，我的一位网友问我，绩效面谈有谁来做，她说，绩效考核成绩出来 后，都由她来汇总（她们公司人员不多，只有几十人），是否是绩效面谈也由她 来面谈。其实，这涉及绩效面谈问题，绩效面谈有谁做，面谈什么，如何面谈， 采取什么方式面谈等等。我就个人在人力资源管理中的绩效面谈经验， 提出一些 见解，与大家探讨。一、首先我们要明白，什么是绩效面谈？什么时候面谈？绩效面谈是绩效考核者或直接上级与被考核者之间的沟通过程。我将绩效面谈分为侠义和广义的绩效面谈，侠义的绩效面谈是指在绩效考核成绩出来后进 行，考核者或直接上级与被考核者之间为 找出产生不良绩效原因 和如何改进和提 高，制定改进

2、计划而进行的绩效面谈；广义的绩效面谈是指在整个绩效管理中绩 效面谈，即绩效沟通，因为绩效管理过程实际上是绩效辅导和沟通，考核、改进 和提高过程，当然包括绩效计划，每个过程都离不开沟通，因此绩效沟通面谈是 贯穿在绩效管理的整个过程。对于广义的绩效面谈，我在这里就不细谈，我主要 是谈谈侠义的绩效面谈，以下绩效面谈都是指的是侠义的绩效面谈。二、我们在考核成绩出来之后，由谁来面谈？其实我们在绩效管理过程中，通常由被考核者的直接上级来面谈比较合适， 如果没有直接上级可由他的间接上级或考核者 （这里的考核者是指不是他的直接 上级）来面谈。因为，如果下属有不良的绩效，管理者也应该有责任，而且帮助 员工找到产

3、生不良绩效的原因，帮助员工总结和提高也是管理者的责任亠同时，如果员工改进提高，那么，整个部门的绩效也提高了，管理者的成绩就上升了， 所以，员工的直接领导就成了绩效面谈者是不可推卸的责任 。绩效面谈该谈什么呢？ 面谈的目的和原则，面谈的步骤和面谈时应该注意 哪些问题呢？三、绩效面谈目的是什么？通过考核者或直接上级与被考核者之间意见沟通， 消除认知差异，达到提升 员工个人绩效的为目的1. 检讨过去，建立绩效改善方案： 发现问题，工作教导2. 把握现在，维持现有绩效：给予认同，肯定激励3. 展望未来，建立绩效发展计画：让员工了解你对他的期望,设定目标和制 定改进计划。四、绩效面谈的原则1、直接具体原

4、则面谈交流要直接而具体，不能作泛泛地、抽象地、一般性地评价。对于主管 来说无论是赞扬还是批评，都应有具体、客观的结果或事实来支持，使员工明白 哪些地方做得好，差距与缺点在哪里。既有说服力又让员工明白主管对自己的关 注。如果员工对绩效评估有不满或质疑的地方， 向主管进行申辩或解释，也需要 有具体客观的事实作基础。这样只有信息传递双方交流的是具体准确的事实，每 一方所做出的选择对另一方才算是公平的，评估与反馈才是有效的。2、互动原则面谈是一种双向的沟通，为了获得对方的真实想法，主管应当鼓励员工多说 话，充分表达自己的观点。因为思维习惯的定向性，主管似乎常常处于发话、下 指令的角色，员工是在被动地接

5、受；有时主管得到的信息不一定就是真实情况， 下属迫不及待的表达，主管不应打断与压制；对员工好的建议应充分肯定，也要 承认自己有待改进的地方，一同制定双方发展、改进的目标。3、基于工作原则绩效反馈面谈中涉及的是工作绩效， 是工作的一些事实表现，员工是怎么做 的，采取了哪些行动与措施，效果如何，而不应讨论员工个人的性格。 员工的优 点与不足都是在工作完成中体现出来的。 性格特点本身没有优劣好坏之分，不应 作为评估绩效的依据，对于关键性的影响绩效的性格特征需要指出来， 必须是出 于真诚地关注员工与发展的考虑，且不应将它作为指责的焦点。4、分析原因原则反馈面谈需要指出员工不足之处，但不需要批评，而应立

6、足于帮助员工改进 不足之处，指出绩效未达成的原因。出于人的自卫心理，在反馈中面对批评，员 工马上会做出抵抗反应，使得面谈无法深入下去。但主管如果从了解员工工作中 的实际情形和困难入手，分析绩效未达成的种种原因，并试图给以辅助、建议， 员工是能接受主管的意见甚至批评的，反馈面谈也不会出现攻守相抗的困境。5、相互信任原则没有信任，就没有交流，缺乏信任的面谈会使双方都会感到紧张、烦躁，不 敢放开说话，充满冷漠、敌意。而反馈面谈是主管与员工双方的沟通过程，沟通 要想顺利地进行，要想达到理解和达成共识，就必须有一种彼此互相信任的氛围。 主管人员应多倾听员工的想法与观点，尊重对方；向员工沟通清楚原则和事实

7、， 多站在员工的角度，设身处地为员工着想，勇于当面向员工承认自己的错误与过 失，努力赢取员工的理解与信任。五、绩效面谈步骤1. 面谈前准备阶段：了解被面谈者个别的个性，了解自己管理或沟通方面的能力限制， 详读被面 谈者的绩效自评表，了解被面谈者需要被讨论指导的行为事宜，回顾公司绩效与 人事相关管理规章，规划被面谈者的个别发展。2. 进行面谈阶段：建立宽松、无压力的气氛与空间，倾听被面谈者的陈述，不要对被面谈者的 防御发动攻击，以积极态度讨论需要被纠正改进的行为， 与被面谈者商议其 他可运用的公司一些资源。3. 监督和跟踪绩效面谈结果阶段：如决定被面谈者之晋升、调薪或调职，依公司管理规章办理，设定被面谈者 工作改进计划及时间表，继续辅导、追踪计划实施的情形，与被面谈者达成目标 时，勿忘记实践承诺的回馈。六、面谈时应该注意哪些重点建立面谈者与被面谈之间彼此的信赖， 清楚地说明面谈目的，鼓励被面谈者 说话，对事不对人，避免对立及冲突，该结束时立刻停止，避免冗长无谓的辩论 注意倾听，不随意打岔，强调被面谈者的优点，协助其改进缺点，集中讨论在影响绩效的具体因素，看看既往，策划未来，和被面谈者达