大豪科技薪酬体系设计方案

1、大豪科技公司薪酬体系研究与设计张建泉2005年8月27日摘 要随着我国市场经济高速发展和全球经济一体化、产业信息化的进程加速，我们又迎来了一个全新的经济时代知识经济时代。在这个时代，企业间的竞争将更加激烈，竞争手段也从“资本”竞争转向“知本”竞争，人力资源成为企业竞争的第一资源，企业之间的竞争关键是人力资源的竞争。谁在人才的竞争中取得优势，谁就会在经济发展中取得领先。企业要想在人才竞争中取得优势，必须要先在内部建立科学的、完善的激励机制。而企业激励机制中最重要、最核心的组成部分是薪酬体系，尤其是在我国经济还处于不发达的阶段，对于绝大多数人员来讲，付出劳动获得薪酬仍然是满足生活需要的基本手段，薪

2、酬也就最能发挥它的激励效用。因此，薪酬体系对吸引和留住人才，激励员工工作热情，提高工作效率，推动企业发展和战略目标的实现起着至关重要的作用。而在这样一个人力资本已成为组织成败管理的时代，同时人员技能专业化和对薪酬期望的多样性，使得薪酬管理已不再是简单地给员工发工资或增加薪酬水平的过程，薪酬设计需要树立全新的薪酬理念、运用崭新的薪酬设计方法，设计和建立一套科学的、符合中国国情和企业实际、以及适应和促进企业发展需要的薪酬体系的过程。本文从薪酬的基本理论和设计方法出发，通过对大豪公司现状和发展战略进行分析和梳理，以及对大豪原有的薪酬体系存在问题进行剖析，重新提出并设计了一套新的薪酬方案。其主要内容和

3、框架如下：第一章是绪论部分，主要对大豪公司的发展现状进行了综述和研究，并对公司发展战略进行了梳理和分析，提出了当前的战略目标。在基于战略的需要的基础上，引申出薪酬设计的课题。第二章是对大豪原有薪酬体系进行诊断分析，主要从内部数据分析、内部问卷调查和与外部市场薪酬水平比较等三个层面对原有薪酬体系进行剖析，分析原有薪酬体系存在的问题，主要集中的问题是：（1）原有薪酬结构不合理，津贴福利部分和奖金部分所占比例较大，津贴福利名目繁多、奖金发放不明确。（2）各类人员薪酬水平比例不合理，操作类人员偏高，薪酬向核心人员倾斜不够；（3）存在调整机制和发展等方面缺陷，薪酬没有与绩效相结合等。这些问题的存在，不利

4、于吸引优秀的人才，人才的短缺和薪酬体系的不完善在很大程度上制约了大豪的发展，从而提出薪酬体系重新设计的必要性。第三章介绍了薪酬体系设计的基本理论和方法，对薪酬的内容界定、基本模式、功能和作用、影响因素等内容进行了深入研究，同时对几种典型薪酬制度的设计原理、功能、适用情况及优劣势比较等内容进行了分析和研究，并界定了薪酬设计的基本原则和薪酬设计的基本步骤，为后续进行具体薪酬设计提供相应的理论依据和模式。第四章是薪酬方案的具体设计部分，在前面企业背景分析、公司原有薪酬现状诊断和薪酬设计理论研究的基础上，对大豪的具体薪酬方案进行了设计。首先根据公司现实情况，确定公司的薪酬政策和薪酬体系框架，总体形成以

5、“岗位绩效薪酬制”为基本形式的薪酬体系。在薪酬总体框架下对薪酬各个部分展开设计，“岗位薪酬制”的薪酬形式是以岗位工资和绩效工资为核心内容，因此薪酬设计的重点部分也是对岗位工资和绩效工资部分进行了详细设计。岗位工资的设计以岗位评估为基础，本文采用评分法的形式对公司各岗位价值进行评估，根据评分的范围划分薪酬等级，对于每等级横向幅度，采用“宽带薪酬”的思想设计每级对应的工资档次，最后按照每个人的岗位价值和原收入水平套入相应的工资等级，同一等级的工资档次套改原则为“就低”原则。绩效工资的设计，是依据不同类别人员的工作性质、价值和工作可衡量等情况，分别设计了管理类人员年薪制、研发人员项目奖金制、销售人员

6、提成制、生产人员计件制以及职能类人员固定目标奖金制等形式，并对各种类型的绩效工资制度进行了详细的设计和说明。最后，对其他工资项目，包括各种津贴补助（住房补贴、交通补贴、医疗津贴、职务津贴和驻外津贴）、年功工资、涨幅工资和加班工资等内容，进行了简要的设计。第五章是薪酬方案的实施和管理内容，主要是对薪酬方案的具体实施和管理维护方面进行相应说明，主要有对薪酬方案中一些工资项目实施的可行性和时机进行分析和选择、对薪酬方案实施前进行测算和调整、以及有效实施薪酬需配套建立相应的管理制度等内容等。本文薪酬方案依据科学的薪酬设计理论和大豪实际情况而设计的，总体上理顺了大豪的薪酬结构，使整个薪酬体系简单而清晰化

7、，并调整了原有薪酬结构的不合理之处，使整体薪酬水平趋向公平性和相对合理性，对吸引人才和稳定核心岗位员工队伍产生了积极的作用。随着绩效管理体系的不断完善，尤其是项目奖金制的建立和完善，对于核心研发人员将会产生更大的激励作用。由于时间仓促、科学的工具掌握不精通和实际调查不深入，整体设计方案不够细致，相关数据统计分析不够精确，需要在实际实施过程中进一步调整和完善。同时，本方案的有效实施，其关键是要建立相配套的绩效管理制度，本文没有对绩效管理制度进行深入的研究和论述，绩效管理也需要很专业的技术，需要单独进行研究。本文薪酬方案所涉及的薪酬设计思路、薪酬架构和薪酬模式，比较适合一般科研和制造相结合的企业，

8、对相关企业有一定的借鉴意义。关键词：大豪 薪酬 研究与设计abstractsince the accelerated development of chinese market economy, economic globalization and industry informatization, we have received an entirely new economic eraknowledge economy era. in this era, the competitions among the enterprises become keener with the means

9、transformed from capital to knowledge. human resources take the first place in the corporate jungle. therefore, whoever gains the advantage of having talents will take the lead in the economic advancement. in order to gain the advantage in the competition of talents, the company has to establish sci

10、entific and advanced motivation mechanism. moreover, the core part of motivation mechanism is the salary system. especially in china today, many people subsist on wages and the salary system could make full scope to the initiative of the labor. so, we can say, the salary system plays a key role in a

11、ttracting and retaining the talents, stimulating the staff to further efforts, improving the working efficiency and promoting the enterprise to advance. however in the age of human resources capital to decide whether the enterprise is successful, the salary system gets complicated because of the wor

12、kers professional skills and multiple expectations, not just simply raising the wage. therefore, for establishing a set of reasonable salary system fit for the conditions of china and enterprises, we need to have updated salary-designing ideas and methods. basing on the basic principles and designin

13、g methods of the salary system, this thesis has a critical thinking about the conditions and development strategy of beijing dahao technology co, ltd, and also makes analyses on its original salary system. at last, a set of latest salary system is created. the content and organization of my thesis a

14、re as follows:the first chapter is the introduction part, which gives a general survey on beijing dahao technology co, ltd and has a review in its development strategy. therefore, for companys growing need, the subject of the salary system design is extended. the second chapter is the analyses on da

15、hao company s past salary system. the method includes interior data analysis, interior questionnaire, and comparison with exterior market salary. therefore, i have found the problems existing in this system.1. unreasonable salary structure: allowance, benefits and bonus take big percentage with uncl

16、ear reasons; 2. unbalanced salary ratio of various kinds of staff: the manufacturing and operation people have unreasonable higher income while core people get lower income.3. limitations in salary systems adjustment and development, and staffs income unmatched with their performance.all these probl

17、ems are not good for dahao company to attract outstanding talents and restrict its further advancement. therefore, the necessity of redesigning the salary system is extended. the third chapter introduces the basic theory and method of salary system design. it makes a deep research on salary content

18、definition, basic models, functions and influencing items. meanwhile the paper analyzes on several typical salary systems designing theories, functions, applicability, and comparison of advantages and disadvantages. it clarifies the basic principles and steps of salary system design, to provide rela

19、tive theoretical evidence and models for subsequent discussion.the fourth chapter is about the concrete salary system design. basing on the above-mentioned discussion, it raises material salary system design for dahao company in this chapter. firstly, according to the present conditions of dahao com

20、pany, the salary policy and system structure are extended: “working position and performance match the income” salary system gets formed. under the general structure, each part of the salary system goes through design work. the core content of this system is the working position salary and performan

21、ce salary. therefore, i have done the detailed design to working position salary and performance salary. the foundation of working position salary is position evaluation. by grading different ranks of positions, the salary rank is formed. for the same salary rank, i employ “broadband salary” to matc

22、h the different levels of each salary rank. at last, basing on the working positions values and original income level, the staffs working position salary system completes design work. compared with the past working position salary, the designing rule is to “tend relatively low”. for the performance

23、salary, according to different categories of work, value and measurement, i work out management staff annual salary, r&d staff project bonus, sales staff deduction bonus, manufacturing staff output bonus and fixed bonus for functional staff and so on with detailed specifications and explanations. at

24、 last, i have done the basic designing for other kinds of salary, including various allowances and subsidies (housing subsidy, traffic subsidy, medical treatment allowance, duty benefit and allowance for overseas or branch company workers), service-year salary, increase salary and premium pay, etc.

25、the fifth chapter is about the implementation and management of the salary system. it makes relative explanations on the operation and maintenance, including implementation practicality, the opportune moment analyses, computing and adjustment before the operation and assorted management rules. basin

26、g on scientific salary design theories and dahao company practical condition, this thesis works up a salary structure, and makes the salary system clear. therefore, the system tends fair and reasonable, playing an active role in pulling talents and stabilizing personnel. as the system develops, its

27、motivation function will become stronger. because of limited time, insufficient scientific study and research, and data lack of precision, the salary system still needs adjustment and reforms. meanwhile, the implementation of this system must have relative performance management rules to work with,

28、but the paper does not discuss this subject deeply. i think we should also make professional research on this fieldthis thesis goes into salary system design, salary structure and models, fit for general enterprises combining scientific research with manufacturing. so it is significant for these kin

29、ds of enterprises to use the thesis as a source of reference. key words: dahao corporationg, salary system, research and designs 目 录第1章 绪论1企业背景调查与研究（成立时间、成立原因、企业从事范围、产品类型及特点和市场占有率、企业资产、股份份额分配、地点、人数）2 市场发展（销售收入增长、产量和品种增长、市场份额对比（与其他竞争对手对比）3 组织结构（文字说明部门设置及主要领导设置、结构图、各部门职能、原组织结构及演变过程和结果）4 人员构成（人员结构（高管、中

30、层、职能人员、行政事务、技术人员、市场人员、工人）分析及诊断；管理层人员现状（学历结构专业结构、职称结构、年龄结构）从以上4个结构分析；技术队伍现状（从学历、职称和年龄结构3个方面分析；工人队伍现状（从学历和年龄结构分析；）5 人力资源管理状况（直接经理经验化管理为主，引进毕业生少社会专业人员、专业程度较低、竞争意识缺乏、无完善和规范的管理制度）6 公司战略梳理（公司优势、业务涉及技术领域=推出最主要部门，发展阶段定位，调整重点：企业战略、组织结构、企业文化、经营模式、管理机制和人员配置。竞争优势、面临主要问题：生产能力和人力资源不足、管理模式（个人经验管理，而非明确职责和规范的流程）规模化需

31、要制度化管理来配合和保障；缺乏制度化管理，无效激励机制）7 建立以企业战略为导向的薪酬体系（企业文化和人力资源体系保证）为达成企业战略目标，主要问题：内部管理规范和产能不足，最终集中在解决人员缺位的问题，因此先解决薪酬为基础的激励机制。二 现行薪酬体系诊断及分析4章 薪酬方案设计1 人员类别-薪酬模式-薪酬制度-薪酬设计的方法设计岗位薪酬、绩效薪酬及其他薪酬制度岗位设置岗位分类归集为岗位类别薪酬政策：人才领先、员工激励为主的策略 原则：薪酬定位中高档 ；规范的与市场接轨的薪酬体系；向研发和管理核心倾斜并与绩效关联；上升通道；战略目标与企业文化相适应薪酬策略：高中基层策略不同薪酬架构：岗位工资的

32、结构+绩效工资（不同类别人员绩效形式不同）+津贴福利薪酬构成比例：管理 50:45:5 研发60:30:10 技术60:25:15职能60:25:15 业务40:40:20 操作40:40:20薪酬总额预算=上年薪酬总额x（1+销售利润增长率x60%）岗位评价（评分法）体现岗位工资岗位重要程度、岗位能力、工作环境三方面分值比例为520：330：150，总分为1000分，具体岗位评价模型全公司共有岗位40个, 标杆岗位7个薪酬等级划分：标杆岗位（90900分）之间划分16个等级，290分一下每隔40分为一级；540分以下每隔50分为一级；540分以上每隔60分为一级工资转换采取宽带薪酬的思想和方

33、法：每等级工资确定档次范围为一至五档，即一岗五薪制，所有薪酬等级的横向宽幅为30%，即每级工资的第5档是第1档的1.3倍,那么可以推算出第2档、第3档、第4档的工资分别为第1档工资的1.07倍、1.15倍和1.22倍。第一级工资的第1档起薪暂按测算值确定为600元（按实际套算情况进行调整），第2级以上等级的起薪按下一级的第4档工资（按10元就高取整）作为起薪。原则：就低原则取档。年薪：半年发放（上下半年40:60）职务级别不同，提取标准不同（见表4-8）项目奖金制：在产品项目立项时根据项目类别予以确定，各类项目的奖金标的额划分特类、1类-4类（见项目奖金标的确定）销售提成奖：销售人员的提成比例

34、为0.5，其奖金提成20%比例与销售合同挂钩，80%比例与回款额挂钩计件奖金制和浮动奖金制：1.1 企业背景研究 1.2 战略梳理与薪酬设计第2章 现行薪酬体系诊断与分析2.1现行薪酬问题诊断 2.2薪酬体系重建的必要性 第3章 薪酬设计基础理论与方法3.1有关薪酬的基本概念和理论 3.2典型薪酬管理制度研究 3.3薪酬设计的原则和步骤 第4章 大豪薪酬方案设计4.1人员类别划分 4.2薪酬政策和薪酬架构的确定 4.3岗位工资设计 4.4绩效工资设计 4.5津贴补助及其他工资项目设计 第5章 薪酬方案的实施及管理5.1薪酬方案实施时机的选择 5.2薪酬方案的模拟测算及建议 5.3薪酬体系的管理

35、 参考文献 第1章 绪论本文立足于对大豪科技公司的薪酬体系进行研究与重新设计，为使薪酬设计更具有针对性和可行性，首先要对大豪科技公司的背景进行研究，在此基础上对大豪公司的发展战略进行梳理，针对于战略确定薪酬设计的策略和方向。1.1企业背景研究1.1.1 企业概况大豪科技始创于1992年，其前身为1986年北京一轻研究所“电脑刺绣机课题组” ，课题组承接的项目为国家轻工业部电脑刺绣机控制系统的研发。随着我国第一台电脑刺绣机控制系统的研制成功，并迅速完成产业化，在此基础上成立了大豪科技公司。大豪科技为中国第一家从事研制、生产、销售缝制设备用电脑控制系统的专业化公司，其主导研发的缝制设备领域的刺绣机

36、电控系统、缝纫机电控系统、服装加工特种机械控制系统等产品专业化程度高、性能稳定、价格低，且拥有自主知识产权，产品产销规模迅速扩大，市场占有率达到了近80%，大豪科技的高速成长在一定程度上也推动了一个行业的孕育成长和飞速发展。公司总资产近7亿元，经股份制改造后国有股份占40%，职工持股占60%。公司在北京中关村科技园电子城拥有3万平米的科研、生产和办公基地。公司现有人员271人。1.1.2 市场发展1、 销售收入增长由于公司产品品质优良、品牌知名度高，多年年产销两旺，销售收入每年超过40%的增长，年销售收入已超过4亿元，并具有较高的利润率，利润率超过50%，业绩良好。图1-1是近几年销售收入增长

37、情况。2、产量和品种增长伴随着销售收入的增长，产品产量也在快速增长，从98年年产量1000多台，到2004年产量超过3.7万台，产量增加超过3600%；产品也从最初的单一品种发展到现在15个系列270多个品种。图1-2是近几年产量增长情况。销售收入平均增长40%以上/年200020012002200420031亿2亿3亿4亿图1-1 大豪科技2000-2004年销售收入图1-2 大豪科技2000-2004年产量销售量（台）平均增长35%以上/年200020012002200420031万2万4万3万3、市场份额大豪科技拥有缝制行业大型客户厂商超过360多家，占有市场份额连续多年超过70%，目前

38、市场占有率已达80%，产品产量及市场占有份额相比竞争对手处于绝对领先和垄断地位。表1-1为2004年大豪科技与主要竞争对手相关数据对比情况。1表1-1 2004年大豪科技与主要竞争对手市场数据对比排名公司名称客户数产品销售量（万台）市场占有率1大豪科技3603.7802山龙500.214.53富怡集团480.183.94太原益达300.122.65铃木科技400.126杭州电脑绣花机厂280.081.77福州天虹200.061.38北京合达美200.0519上工佳源180.05110其他合计-0.121.1.3 组织结构公司组织管理实行董事会领导下总经理负责制，董事会成员5人，董事长1人，总经

39、理1人，其他3名董事担任总工和副总职务。部门设置为一个中心、八个部门，中心为研发中心，研发中心包括3个项目研发部和1个技术管理办公室，八个部门分别为市场部、生产部、检验部、计划供应部、质量管理部、财务部、人力资源部和行政部。公司组织管理呈扁平化模式，除研发中心和市场部设置副总主管外，其他各部门管理层级均只设立部门经理级，由总经理直接管理，向下层级为普通员工，无中间管理层。另外，公司驻外设立了9个办事处，由营销副总负责管理，办事处设置主任。组织结构如图1-3所示。表1-2为各部门的主要职能。图1-3 大豪公司的组织结构图董事长总经理营销副总生产部检验部各驻外办事处市场部行政部财务部质量管理部研发

40、副总计划供应部人力资源部研发中心浙江义乌办事处浙江诸暨办事处广东东莞办事处广东佛山办事处广东汕头办事处江苏常熟乌办事处四川成都办事处山东青岛办事处研发一部研发二部研发三部技术管理办公室表1-2 大豪科技各部门主要职能部门名称主要职能研发中心研发一部负责通用机型控制系统的软硬件研发研发一部负责特种机型控制系统的软硬件研发研发一部负责驱动系统的软硬件研发技术管理办公室负责研发项目的项目管理、技术文件管理、产品测试、结构设计和工艺设计等工作市场部负责产品销售和客户关系管理，以及北京地区售后服务工作驻外办事处负责所在地区的产品维修和售后服务工作生产部负责样机试生产和定单产品的生产加工、装配和老化检验部

41、负责原材料进货检验、产品加工过程和成品检验等工作计划供应部负责生产计划和采购计划的制定、原材料采购、外协加工管理、库房管理等质量管理部负责公司质量体系的建立和维护及产品品质的管理财务部负责财务预算、会计核算、固定资产管理等财务工作行政部负责公司行政后勤工作，包括物业管理、办公用品、车辆管理、办公设备、网络信息化等人力资源部负责人员的招聘、培训、绩效及薪酬福利管理目前组织结构的设置和扁平化特征，源于公司组织结构的历史变革，大豪公司自92年成立，一直发展到2000年近8年期间，人员规模始终为30人左右，公司的核心职能为研发，生产外包其他单位完成，因此当时的组织结构也只设立了研发部和综合办公室两个部

42、门，组织结构如图1-4所示：图1-4大豪公司2000年以前的组织结构图董事长（总经理）综合办公室研发部研发部人员主要以目前公司主要领导和后来加入公司的一些研发人员为核心人员，负责公司产品的研发、技术支持和售后服务等工作，综合办公室当时设置为8人，负责公司财务、行政、采购、人事、销售和质量体系等综合职能，生产包给一轻研究所生产车间负责，公司不具体负责产品的生产。伴随着产量呈几何倍数增长，产品在市场上的数量不断增多，规模化的发展对企业在生产供应和售后维修的及时性、有效性，产品品质可靠性、以及对产品个性化需求都提出了更高的要求，目前的组织结构已经无法满足发展需要。因此，在原综合管理办公室的基础上演变

43、为市场部、财务部、计划供应部、质量管理部、行政部、人力资源部等职能部门，原来负责该项业务的人员提升为部门经理；为保证产品加工质量，收购了研究所的电子生产车间，并分离了一部分人员成立了检验部，研发人员中部分高层脱离出来，参与公司管理，研发项目也进行了分工细化，组建了包括三部一室的研发中心。可见，公司组织结构的演变是根据业务发展需要自然形成的。1.1.4人员构成状况1、人员结构图1-5从人员结构构成图来看，结构比例较为合理，但中高层人员比例应适当增加，比例达到8%左右较为理想；根据公司产品性质和技术地位，技术人员的比重应相应加大，人员比例应站到25%30%更合适。2、 管理层人员现状 图1-6从图

44、1-6看出，中高层管理人员年龄结构偏大，且多为技术出身，缺乏管理技能；整体学历层次较高，职称水平较高，且多为技术类职称。3、技术队伍现状从图1-7看出，技术人员队伍年龄结构过于年轻分化，且有些两极分化，3045岁中间层人员缺乏，从年龄结构也可以看出目前技术人员队伍有经验的人员缺乏。学历本科和研究生人员占较大比例，学历层次较高；从职称来看，初级职称人员占绝对比例，中高级职称人员较少，仅占11%，相对于公司产品高新技术特征，高层次技术人员缺乏。 图1-74、市场人员现状图1-8市场人员年龄结构较为年轻，基本都在30岁以下，平均年龄为24岁；但人员学历层次较低，绝大多数为中专和中技毕业生，整体市场人

45、员素质不高。5、工人队伍现状图1-9生产工人主要是各中专、技校毕业的学生，平均年龄为22岁，结构较为合理，但关键岗位经验和技能欠缺。1.1.5 人力资源管理状况公司多年以来执行从研究所演变而来的人事管理机制，人力资源管理功能薄弱，人员管理以各直线经理的经验化管理为主，各级人员以执行上级安排的工作或命令为主。人员引进主要以应届毕业生为主，极少从社会招聘专业人员。现有人员普遍专业程度较低、竞争意识缺乏。人力资源管理没有完善和规范的管理制度。1.2战略梳理与薪酬设计1.2.1 公司的战略梳理1、大豪把握住良好的发展契机，准确地定位于“偏”、“窄”、“专”的传统缝制设备领域，并成功地将高尖端的计算机数

46、控技术和电机变频调速技术应用于传统绣花机产业。这一技术革命，极大地解放了生产力，电脑刺绣机控制系统迅速在刺绣行业内得到了普及和应用，并推动了整个行业的飞速发展。大豪凭借专业技术和自主研发产品的优势，创造了高增长、高利润的出色业绩，销售增长连续多年在35%以上，市场占有份额达80%，其专业化和先入为主的优势也成为后来竞争者进入的“壁垒”。技术人才的构成it自动化电子机械技术涉猎领域计算机数控技术电机变频调速技术刺绣机机械及工艺技术图1-10 大豪业务涉及技术领域其产品特性和市场地位，决定了公司的技术和产品研发成为企业的核心竞争力，人的能力尤其是研发人员的能力素质成为决定大豪未来发展的关键因素。2

47、、大豪经历了第一次的艰苦创业时期，已经进入了快速发展第二次创业阶段，这一阶段是企业发展的最关键时期，需要对企业的战略、组织结构、企业文化、经营模式、管理机制和人员配制等方面做重新的考虑和调整，调整的恰当与否，决定着企业未来发展的成败。企业发展的关键时期：蓬勃发展or衰落成倍增长获得持续发展的唯一途径：把握外部时局，及时进行战略和策略调整创业期 2016200498201092图1-11发展趋势分析图大豪的行业垄断地位和目前竞争对手实力较弱，使得公司面临来自外部市场竞争压力相对较小，外部因素对企业发展的影响较小，挤压竞争对手进一步占领市场的目标居于次要地位。但公司快速发展凸显的产能不足和管理薄弱

48、等问题较为明显，较大程度上制约了企业的进一步发展，且逐渐影响了企业的市场地位，因此自身健康发展是目前影响企业进一步发展的最主要因素。目前，面临的主要问题有以下方面：（1）市场需求的快速增长，明显地体现公司的生产能力和人力资源的不足，一方面对于市场的一些个性化需求，研发不能快速响应，每个研发人员同时承担23个项目，研发现状是人员少、任务紧、时间急，研发后来不及进行产品验证仓促交付客户。客户实际使用中，出现大量问题，而售后服务人员相对较少，维护不到位，引起客户投诉和不满。另一方面，生产能力不足，每天生产人员加班加点生产，包括周六日都不休息，但仍不能按客户需求及时交货。这种情况继续下去的话，当出现对

49、客户利益影响程度较大时，客户将转向选择其他电控设备商。（2）目前管理模式与实际需要不适应，目前发展阶段对管理的规范化和专业化提出较高的要求。规模化生产需要制度化管理来配合和保障，而目前管理模式仍延续以传统的个人经验来管理，没有明确的职责和规范的流程，每个人的任务都来自于上司的随时命令。这种管理方式在企业发展初期规模较小时，可能会效率很高，但当企业发展规模较大时，就会造成管理混乱、问题和危机较多，进而影响企业正常运转。（3）缺乏制度化管理，也就没有有效的激励机制。由于没有建立系统化的激励机制，加上管理混乱和工较大的劳动强度，企业的快速发展并没有给员工带来相应的激励作用，反而员工的积极性降低，对工

50、作产生厌烦情绪。同时，没有有效的激励机制，也难以吸引优秀的人才加入。经过以上梳理，对确定公司目前战略目标方面可以得出以下结论：n 在发展方向和发展领域，定位还是比较准确的，还应该继续专注于此领域，短期内不涉足其他领域；n 目前处于的市场地位属于垄断和领先地位，来自竞争对手的威胁较小；n 自身组织和管理不健全，影响着企业的市场地位和进一步发展，近期主要目标和任务是：建立和规范内部管理控制体系，确保大豪绝对领先地位和核心竞争力。1.2.2 建立以企业战略为导向的薪酬体系互相作用企业战略目标的实现，一方面受企业文化的影响和促进，另一方面要靠相适应的人力资源体系来保证。企业战略、企业文化和人力资源管理

51、体系是一个互相影响、互相促进的过程，企业战略和企业文化对人力资源管理体系建立具有导向作用，人力资源管理建立必须以企业战略目标和管理文化为基础，并随其改变而改变；而人力资源管理对战略目标的实现和企业文化的形成有推进作用，如图1-12所示。2企业文化战略目标组织构架影响、促进实现培训招聘岗位分析岗位设置薪酬管理员工行为、思维方式其他奖惩绩效考核图1-12 战略目标、企业文化与人力资源关系从大豪公司的现实情况来看，要实现确保目前市场地位和核心竞争力的企业战略目标，当前主要集中的问题是建立内部管理规范和产能不足两个方面，而这两个方面最终集中在解决人员缺位的问题，主要是专业化人才的缺位上。要建立一支高素

52、质的专业化人力资源队伍，则必须要首先建立好以薪酬为基础的激励机制。这样才能吸引和稳定各方面的专业人才，逐步建立起高素质的人才队伍，通过专业管理人员的各项工作开展，将最终建立起科学的内部管理规范并得以有效实施。因此，进行大豪薪酬体系研究和设计对于建立公司人员激励机制、规范内部管理、实现企业战略目标，推动大豪的进一步发展是最具现实意义的。第2章 现行薪酬体系诊断与分析2.1现行薪酬问题诊断2.1.1现行薪酬体系现状公司目前薪酬体系构成包括基本工资、工龄工资、津贴补助（包括书报费、洗理费、住房补贴、交通补贴、通讯补贴、独生子女费、驻外津贴）、半年奖金和过节费及取暖费等，如图2-1所示。基本工资按学历

53、高低和职务来大致确定的，职务划分也没有严格意义的细分，各级别基本工资的额度也基本按原研究标准确定的。而且基本工资相对较低，占整个工资比例较小，不同级别之间没有太大差距，同等学历不同岗位之间基本工资没有差别。津贴补助所占比例较大，每月固定发放，与缺勤未挂钩。目前岗级划分和相关工资项标准如表2-1所示。图2-1 现行薪酬体系结构框架图津 贴洗理费其他福利工龄工资基本工资冬季取暖补贴夏季降温补贴过节费住房津贴驻外津贴车辆补贴薪酬体系奖金书报费交通津贴独生子女津贴表2-1 现行薪酬体系工资标准奖金每半年发放一次，发放金额没有具体标准和相关评价，一般根据公司效益和领导会议研究确定，数额不确定。根据近2年

54、数据统计，全年发放的奖金与月度固定工资和津贴总额相持平。公司目前还没有建立成套的薪资管理制度，也没有相应的薪资增长机制和调整机制，多年以来除了每年奖金略有不同外，绝大多数人月工资已经多年没有变化了。2.1.2薪酬问题的诊断与分析：为了准确对目前公司薪酬体系存在的问题进行诊断，从历史资料研究、市场工资水平对比和内部问卷调查三个方面对目前薪酬体系进行诊断分析。（一） 历史资料的统计与分析31、 各部门平均工资比较2、各工资项目的比例关系3、工资与学历关系（以技术人员为例）4、工资与司龄关系（以行政业务人员为例）通过以上历史统计数据，对工资情况分析如下：（1）在各部门工资水平比较中，研发部门工资水平最高，超过其他部门