企业战略规划的八个步骤

1、摘要：战略到底是什么？简单地说，战略就是基于一个独特的定位，安排一系列的要素和能力，构建企业的核心竞争优势，进而实现创造客户价值或争取市场份额。因此，企业在制定发展战略时，核心任务就是通过分析企业的内外部条件从而完成企业战略规划的定位及规划工作。在综合明茨伯格总结的定位学派、 设计学派和计划学派等学派的思想基础上， 企业战略 规划要找准市场，对准目标，有针对性的进行规划。经过多年的企业战略规划咨询工作，我 们提炼并应用了一个 “八步走 ”的战略研究框架， 并以此为主要步骤来开展企业战略规划定位 及规划工作。一：外部市场机会扫描企业都在特定的外部环境下从事业务经营活动， 进行企业战略规划决策时必

2、然要考 虑外部环境。 随着外部环境的变化， 企业要及时调整战略以更好地适应环境， 从而抓住更多 的市场机会，实现企业的持续稳步发展。以迈克尔.波特为代表的定位学派提出，企业在考虑竞争战略时必须将企业和所处的环境的相联系， 而行业是企业经营的最直接的环境； 每个 行业的结构又决定了企业的竞争范围， 从而决定了企业的潜在利润水平。 因此， 定位学派将 企业战略规划分析的重点第一次由企业转向行业，强调了外部环境的重要性。外部市场机会扫描的目的是得出该企业在相关产业领域内存在哪些发展的可能性。因此， 在外部市场机会扫描中最主要的是要回答： 客户面对繁多的产业、 细分市场及业务环 节，企业可以做什么。其

3、实，这里隐含了一个前提假设，即企业家的思维偏好，也就是说， 企业家想做什么。 我们是在企业家想做的领域范围内进行穷尽性扫描， 而不是对所有相关产 业进行穷尽性的扫描。 这需要在咨询顾问与客户的前期沟通和日常沟通过程不断印证、 修订， 最终确定，并达成共识。外部市场机会扫描的具体内容包括以下三个方面：、产业政策对历史上的产业政策做一简短的梳理和了解，更重要的工作是梳理近期 （ 尤其是近 一两年 ）的国家、地方产业政策，看这些产业政策对产业发展的规范性和引导方向等方面表 明的态度和做出的具体规定，并对未来政策趋势做出预测。、产业格局产业格局分析主要从该产业的市场规模及增长速度、市场格局（包括竞争格

4、局和客户格局 ） 、主要企业的业态和产业技术方向四个方面展开。）市场规模及增长速度不够规模的产业不可能成就一家大的企业， 著名的跨国公司都是在一个有规模的产 业之中成就的， 因此，要研究该产业的市场总量、 平均利润率和平均增长率，这也可以看出 企业在行业中的地位。）市场格局首先分析市场的竞争格局， 主要看市场上竞争者的数量和产业集中度达到了什么状 态，竞争是否激烈。 例如， 在某一行业内已经形成了两大巨头， 在这种格局下企业如果要进 入或者已经进入，就只能作为一个跟随者，或作为一个边缘的、做游击战的企业生存着。这 种情况下企业战略规划突围点可能就要换一种思维。其次要就现有的及潜在的客户的需求变

5、化趋势做出分析， 以使企业战略规划选择能 够满足客户越来越多的特色化、个性化需求。）主要企业的业态主要研究该产业内有哪几类企业，它们各自的 “活法 ”是什么样的，包括发展模式、 核心竞争力等。）产业技术方向技术发展日新月异， 新技术层出不穷。 重点关注对产业具有颠覆性的产业升级技术 和对企业具有实质变革性的技术，并预测行业技术发展趋势。）产业价值链在产业价值链上， 有的环节是高利润区， 有的环节则是无利润区。 要保持企业在行 业内的核心竞争优势， 关键之一就是要保持其价值链的竞争优势， 尤其是价值链的企业战略 规划性环节的竞争优势。因此，产业价值链分析十分重要。在画出产业价值链之后， 从两个方

6、面就是分析： 首先看链条上的价值传递过程， 即 对产业价值链各环节 （如原材料、半成品、成品等 ）作价格上的扫描。例如，通过价格扫描发 现：在煤炭产业链上，物流环节的成本非常高，最高能达到 70% 。扫描链条上价值传递过 程的目的有两个： 一是看高利润、 高成本的环节在哪， 成本高的环节是否存在降低成本的可 能性；二是看本企业有没有可能进入高利润环节，或掌控成本最高的这个环节为我所用。其次，提炼产业链主要环节的关键竞争要素。 例如， 煤炭生产环节的关键竞争要素 一是煤炭的储量，二是煤炭的年生产能力；物流环节的关键竞争要素是准确、及时；消费环 节的关键竞争要素是标准、 损耗少。这一步分析其实是为

7、后面进行企业战略规划定位做铺垫： 当企业选择了事业领域之后，要根据产业链各环节的关键竞争要素来构建自身的竞争优势。通过上述产业政策、 产业格局和产业价值链三方面的分析， 可以明确企业在外部市 场环境下存在哪些可能性和机会。二、内部资源能力扫描 企业战略规划制定的基本命题是立足于企业自身拥有或可调集的资源能力去把握 适合自身条件的外部市场机会， 力争使企业资源能力与外部市场机会相匹配。 当企业在内部 的资源与能力培育匹配不了外部发展机遇时， 冒昧地去争取市场机会会导致由于内在支撑力 度的不足或资源过于分散， 企业什么都抓得不牢或甚至没抓住。 强调资源重要性的资源学派 提出，以企业的独特资源和在发

8、展过程中所获得的能力作为制定企业战略规划的出发点， 积 累和利用这种资源和能力来开拓市场是企业赢得竞争优势的源泉。 因此， 客观、准确地评估 自身拥有或可调集的资源能力是企业战略规划制定的基础。内部资源能力扫描的目的是得出该企业在相关产业领域内存在哪些发展的可行性。因此， 在内部资源能力扫描中最主要的是要回答： 客户面对众多的外部市场机会时， 企业能 够做什么。内部资源能力扫描的具体内容包括以下三个方面：、企业现有事业结构看企业目前处在哪些行业中， 各业务对整个公司的业务收入和盈利水平的贡献度如 何；还要看各业务的发展后劲如何， 一方面考虑各业务处于生命周期的哪一个阶段， 是否还 有业务发展的

9、潜力， 另一方面对各业务的盈利前景进行分析， 利润是企业生存的根本， 没有 良好的盈利前景，即使其成长前景很好，业务本身也会失去价值。同时，分析企业各业务在各种有形、无形资源 （如物质资源、人力资源、市场资源、 公共关系资源等 ） 和对这些资源的独特运用能力上存在的优势以及不足。、团队战略思维认知看企业高层认为企业应该走到哪里去， 如何应该如何发展， 即看高层认可的事业方向在哪里。同时，要了解中基层员工对企业战略规划有没有清晰的认知。选择本身没有错， 关键是统一认知，正所谓 “革命分裂的根本原因在于路线的分歧 ”。在这里，战略咨询顾问肩 负着引导企业高层团队达成战略认知的统一的重任。、经营管理

10、指标 通过对企业的营业额、利润、供应商与客户、人力资源等经营管理指标进行评价， 来检验企业经营管理的绩效。通过上述企业现有事业结构、 高层战略思维认知和经营管理指标三方面的分析， 也 就了解了企业的家底、观念和质地，由此可以明确企业在哪些市场机会上具有可行性。三、企业经营哲学 咨询顾问的根本使命在于引导客户对企业经营管理的基本命题达成高度统一和共 识。因此， 在分析完企业发展的可能性与可行性之后，需要回归到企业的经营哲学，即企业 的使命 （企业为什么存在 ） 、愿景 （企业要达到的理想状态 ）和价值观 （企业在经营管理中要恪守 的原则 ），以此来统领团队的战略思维认知。通过做访谈和问卷调查，

11、对企业高层团队进行思维偏好、 能力封顶和结构互补等方 面的评价，并基于产业特质、企业业务特点和思维偏好，提炼企业的使命、愿景和价值观。四、战略定位在对企业外部环境、 内部实力和经营哲学三方面进行分析的基础上， 明确了企业可 做、能做和想做什么，综合这三者，并以企业经营哲学为统领，即可进行战略定位，如图 2 所示。战略定位具体包括以下三方面内容： 、事业领域选择：综合考虑企业未来发展存在的可能性和可行性，由企业经营 哲学来裁判和统领，并应用 GE矩阵、 BCG矩阵等模型明确企业的事业领域选择，即确定企 业的产业选择及价值链定位。、竞争优势构建： 在企业完成事业领域选择之后， 基于在外部市场机会扫

12、描中对 产业价值链的分析， 依据各价值链环节的关键竞争要素， 构建企业在选定的价值链环节上的 竞争优势，进而提高企业的核心竞争力或价值创造能力。、战略描述：通过上述事业领域选择和竞争优势构建进行提炼，即为战略描述。 例如，某煤炭物流企业的战略描述为：立足煤炭行业，专业化运营煤炭物流和供应链服务， 借助鄂尔多斯四纵三横的铁路网络和对港口节点的控制， 力争实现在区域煤炭市场的影响力 和占有率。五、商业模式设计管理大师德鲁克曾说： “当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模 式之间的竞争。 ”模式有冲击力，有高出其他竞争对手的竞争优势，正所谓模式制胜。因此， 商业模式的根本在于构建企业独特

13、的、 相对具有差异化的竞争优势。 商业模式设计的具体内 容包括：、盈利模式设计： 明确企业的盈利模式，即企业通过什么途径或方式来赚钱，包 括收入来源与结构、目标利润来源与结构以及为实现盈利采取的经营活动。、业务模式设计： 盈利模式明确之后， 依据最基本的经营原则和经营理念， 设计 业务开展的方式和手段。、管理模式设计： 基于上述业务模式和企业领导者的思维认知， 从特定的管理理 念出发，企业采取什么样的管理操作系统，包括治理结构、管控方式、管理手段等。六、战略执行体系 战略定位和商业模式设计可以归为战略设计体系， 战略设计出来之后， 为了更好的 落地执行，还需要明确战略的执行体系，具体包括战略目

14、标、策略和步骤。目标：目标包括财务目标 （如营业额、利润额 ） 、业务目标 （ 如客户结构、市场占有 率） 和综合能力 （如管理能力、企业文化、品牌影响力 ）目标。设定一个企业的战略目标有四 个依据：历史、潜力、竞争对手、领导要求。在测算具体的指标值时，要关注行业产品价格 曲线、行业平均增长率、企业自身增长水平等三个要素。策略：指为实现战略目标，所采取的投资策略 （稳健、扩张还是收缩 ） 和各业务板块 的执行策略 （角色定位、关键业务措施等，如获取外部资源与机会、处理好上下游关系、成 本控制 ）。步骤： 指企业各种业务的具体推进路径， 以保持新旧更替，实现持续增长。可以采 用麦肯锡的三层面理论

15、， 将企业的业务进程分解为三个层面： 第一层面包含了处于企业心脏 位置的核心业务， 第二层面包括正在崛起的新兴企业， 第三层面包括了未来有生命力的候选 业务。不同层面的业务要采取不同的措施，因为它们的关键成功因素各不相同。七、战略保障体系 为保障战略的有效执行和落实，必须做好战略实施的保障工作，具体包括： 组织管控： 基于战略设计组织管控模式、 组织架构和职权体系等， 使组织为战略的 实施创造条件。财务预算： 战略本身是企业资源和能力的重新划分和匹配， 所以财务预算重点体现 在明确投资理念、投资方向和对计划预算的控制方式上。战略人力资源管理： 基于上述的战略定位和业务规划， 进行人才需求分析，

16、 明确企 业应该匹配什么类型的人，这些人该具备什么样的经营管理理念，进而进行人才队伍建设， 包括员工的选育用留。八、战略评估体系战略评估是指对战略执行情况及绩效进行评价， 并进行原因分析， 包括战略检查和 战略绩效评估等内容。 战略检查在战略执行过程中进行， 是对战略执行情况与战略目标差异 的及时获取和及时处理， 是一种动态评估， 属于事中控制； 战略绩效评估是在期末对战略目 标完成情况的分析和评价，是一种综合评估，属于事后控制。主要采用定量分析的方法， 一般而言可以通过研究公司的战略业绩和财务业绩来分 析战略的运行效果。 两个较好的经验指标： 一是公司是否正在完成其既定的战略目标和财务 目标

17、，二是公司的业绩是否处于行业的平均水平之上。如果通过评估发现企业业绩与战略目标存在差异，一般从以下两个方面寻找原因： 首先看战略保障措施是否到位。 如果仅是保障体系出了问题， 一般情况下通过做组织管控方 式设计、 制度体系优化及流程梳理等来解决。 其次， 评估企业内外部条件和经营哲学的变化 情况： 重新评估这个行业的市场机会、总体趋势有没有发生重大偏差。 重新评估企业自身拥有的资源和能力是否发生了变化， 是否有了超越， 如果说现 在已经具备了某些之前不具备的资源或能力， 显然就需要提高战略目标； 如果资源能力有了 退步，则需要降低战略目标。(盈利模式、业务模式 重新评估企业的经营哲学。 比如企业换老板了， 兴趣点和关注点发生了变