【毕业论文】无领导小组讨论在中小企业招聘中的应用

1、 毕业设计（论文）题目：无领导小组讨论在中小企业招聘中的应用 无领导小组讨论在中小企业招聘中的应用摘要无领导小组讨论是人员素质测评中常用的一种测评方法。它运用松散型群体讨论的形式，快速诱发人的特定行为，并通过对这些行为的定性描述、定量分析以及人际比较来判断被评价者的个性特征。将无领导小组讨论运用于中小企业招聘工作时，评价指标体系的构建、题目及材料的设计、实施流程设计以及评分表的设计是实施的四个要点。啄木鸟公司无领导小组讨论的实例说明中小企业在招聘中实施无领导小组讨论时，缺乏目标职位分析、随意选择讨论材料、主考官能力不足、随意划分讨论小组和缺乏经验等是无领导小组讨论常见的问题。为了提高无领导小组

2、讨论的质量，从而提高招聘的有效性，中小企业应该做好工作分析，根据工作分析的结果设计无领导小组讨论的指标体系、题目和材料的选择，并对主考官进行培训，积累讨论现场的操作经验。关键词：无领导小组讨论；啄木鸟公司；人力资源测评；招聘；应用leaderless group discusion at enterprise recruit applicationabstract leaderless group discussion is the quality of personnel evaluation in an evaluation of methods commonly used. its us

3、e of loosely-based groups to discuss the form of the specific fast-induced behavior, and behavior of these qualitative descriptions, quantitative analysis and comparison of human evaluators to judge the personality characteristics were. leaderless group discussions will be applied to business recrui

4、tment efforts, the evaluation index system, the subject and materials design, process design and implementation score table is designed to implement the four points. woodpecker company use the leaderless group discussion of examples of the implementation of enterprise in the recruitment of non-lead

5、with the guided group discussion, analysis of the lack of goal posts, either to discuss material, a lack of examiners randomly divided into discussion groups and a lack of experience in leading a panel discussion there is no common problem. in order to improve the quality of the leadership of the pa

6、nel discussion so as to enhance the effectiveness of recruitment, business analysis should be to do a good job, according to the results of the analysis of the design work without the leadership of the index system of the panel discussion, the choice of topics and materials, and training of examiner

7、s, the accumulation of experience to discuss the operation of the site.key words: leaderless group discussion; woodpecker companies; evaluation of human resources; recruitment; application目录1 绪论11.1 无领导小组讨论的内涵及背景11.2 国内研究状况21.3 无领导小组讨论在我国的应用现状22 无领导小组讨论实施要点42.1 无领导小组讨论评价指标体系的构建42.2 无领导小组讨论题目以及材料的设计4

8、2.3 无领导小组讨论的实施流程设计52.4无领导小组讨论评分表的设计62.5啄木鸟医疗器械公司的招聘方案72.5.1 啄木鸟医疗器械公司招聘方案72.5.2 啄木鸟公司无领导小组讨论测评指标体系72.5.3 啄木鸟公司讨论题目的设计72.5.4 啄木鸟公司评分表设计82.5.5 啄木鸟公司无领导小组讨论实施效果93 有效运用无领导小组讨论应该注意的问题103.1 评分主考官素质问题103.2 评分表设计问题103.2.1 测评要素无差异103.2.2 观察要点过多103.2.3 评分标准过细导致每一等级的分数难以确定113.3 随意划分讨论小组使得缺乏控制被试差异113.4 缺乏经验造成评测

9、形似而神不是114 对在中小企业招聘中应用无领导小组讨论的建议124.1 审慎选择主考官并进行有效培训124.2 改进评分表设计的对策124.2.1 测评要素的表达应结合岗位特点124.2.2 观察要点应反映测评要素并应尽可能精炼134.2.3 建议评分标准不宜过细和采用等级而不是分值134.3 有效控制差异并合理安排组员134.4 无领导小组讨论设计要有针对性145 结束语15参考文献16致谢181 绪论1.1 无领导小组讨论的内涵及背景按照现代人才测评理论的观点，人的行为和工作绩效都是在一定的环境中产生和形成的，对人的行为、能力、个性等素质特征的观察与评价，不能脱离一定的环境，所以要想准确

10、地测评一个人的素质，应将其纳入一定的环境系统中，观察分析被评价者在该环境下的行为表现，从而全面考察被评价者的多种素质特征。无领导小组讨论的测评技术正是基于这一原理的指导。无领导小组讨论(leaderless group discussion， 简称 lgd)是指运用松散型群体讨论的形式，快速诱发人的特定行为，并通过对这些行为的定性描述、定量分析以及人际比较来判断被评价者个性特征的人事评价方法。就其操作方式而言，无领导小组讨论由一组一定数量的被评定者，在既定的背景下或围绕给定的问题展开讨论，持续时间约1小时左右，由一组评价者对他们在讨论过程中的行为表现进行观察和评价。无领导小组讨论没有指定的领导

11、者，评价者一般不参与讨论，只观察、记录被评价者的各种行为表现，并予以描述，其具有特征激活能力强 、人际互动效应明显、表面效度高和真实诱发效应突出等特点1。无领导小组讨论起源于1920年至1931年间的德国军事心理学的发展，创始人为jbrieffer。德国军方直到1939年才开始运用该方法选拔军事人才，一直持续到二战晚期。战后，许多德国民用机构开始运用无领导小组讨论技术选拔行政和商业管理人才。受德国情景测验的影响，1942年英国战争人才选拔部将情景测验引入部队选拔军事人才，开发了包括无领导小组讨论在内的一系列情景测验，二战结束后，无领导小组讨论在英国、澳大利亚、南非、挪威、美国等国家得到应用2。

12、无领导小组讨论技术之所以得到广泛认同和使用，一方面源于其比面试容易管理和操作，一次可以评价多人，降低了时间成本；另一方面，与纸笔测验相比，无领导小组讨论表面效度高，评价情景贴近工作实际。此外，无领导小组讨论所创设的人际互动情景具有较好的特征激活潜力，是评价领导潜能和领导行为最好的方法之一。北京智鼎管理咨询有限公司总经理田效勋博士（2005）认为无领导小组讨论是一种观察人们在模拟实际的情景中的行为表现，从而预测其未来的行为，是有效性和可操作性比较高的评价人能力的方法3。上海行政学院现代人力资源测评研究中心的何琪（2008）认为这是一种运用松散群体讨论的形式，快速诱发人们的特定行为，并通过对这些行

13、为的定量分析与人际相互比较，来判断每个被评价者能力水平和个性特征的人事评价方法4。1.2 国内研究状况随着无领导小组讨论在我国中小企业招聘中的引入和兴起，许多学者对其进行了理论和实证研究。总的来说，可概括为以下几点：首先，分析思路单一，运用传统的测量理论分析无领导小组讨论的信度和效度。总的来看，我国研究证据表明，无领导小组讨论是一种具有较高信度和效度的人才评价方法。但对过程效度关注不够，对影响信度和效度的关键缓冲变量的研究有待进一步加强。其次， 研究设计思路单一，局限于特质导向设计思路5。特质导向的设计思路既忽略了行为也忽略了结果，强调考官的客观观察和主观判断，因此习惯运用等级评价量表对被评价

14、者的各个特质进行总体评价。特质导向的设计思路和等级评价量表是中国传统评价思路的典型反映。特质导向设计思路容易导致测量构思偏移评价目标，从而使得测验的构思效度缺失6。再次，无领导小组讨论测评要素设计缺乏理论支持和实证依据。测评要素数量比较多，增加了评价者的认知负荷，致使测评要素之间相关过高，缺乏辨别效度。但在构思测量上也取得了系列研究成果，如研究发现，与个性品质方面的评价相比，无领导小组讨论在评价个人的能力特征方面更有优势7。综上所述，我国引入无领导小组讨论测评式的时间不长，缺乏编制试题的成熟经验与做法，因此众多组织纷纷直接从国外买试题，殊不知国外的测量试题仅适用于其独特的文化背景。在组织中应用

15、无领导小组讨论时，引进国外试题是有其必要性的，但是如果盲目引进可能会出现“水土不服” 、适得其反，以至于无法有效预测受评人员的实际能力8。1.3 无领导小组讨论在我国的应用现状无领导小组讨论兼具人力资源评价和培训开发的双重功能，其在全球范围内得到广泛应用；又由于其适用于中高层管理人才的选拔评价，其在评价中心中的位置尤为突出。近年来，我国中小企业招聘、国家公务员招录、各级政府公开选拔领导干部中无领导小组讨论都深受青睐，成为不可或缺的“测评法宝”。但在实际操作中，无领导小组讨论的效度和信度却受到广泛的质疑。如何提高无领导小组讨论的测评质量，从而提高招聘的有效性，成为方法实施者和理论研究者关注的话题

16、。笔者试图通过对无领导小组讨论的实施过程，包括讨论材料、设计步骤及原则、评价指标及分解等核心技术进行浅析，并加以实际案例的说明，综合概括现有条件下无领导小组讨论的应用实践经验，以供国内中小企业借鉴。2 无领导小组讨论实施要点2.1 无领导小组讨论评价指标体系的构建到底哪些测评要素是无领导小组讨论能够测评的，什么场合下可以采用无领导小组讨论。这是采用无领导小组讨论这种测评方法首先要回答的问题。王忠军、龙立荣在评价中心的结构效度研究一文中认为：当评价中心用于招聘和选拔目的时评分要素的数量不应过多，对要素的界定应具体，最好与实际工作相关联。黎恒在无领导小组讨论研究现状和理论进展一文中，罗列了彭平根等

17、人在各自的实证研究中对无领导小组讨论测评要素的确定及实施后的效度研究。在这些实证研究中，无领导小组讨论的测评要素主要包括：表达能力、沟通能力、决策能力、组织协调能力、综合分析能力、领导能力以及人际影响力和个性等。不同的岗位对员工的要求是不一样的，如对基层岗位的员工主要考查其业务技能，而人际技能和领导技能不是考查的重点，对营销岗位或高层管理岗位主要考查其人际技能，团队意识，洞察力，即使对同一层级的岗位，不同的部门对岗位的要求也是不一样的，因此，对测评指标不能强求一致，不同的部门，不同的岗位要分别设计。2.2 无领导小组讨论题目以及材料的设计测评指标是非常抽象和高度总结的。测评指标必须通过一个合适

18、的讨论题目和材料来具体表达。题目设计的要点在于运用什么题型，通过什么内容来激发和考察这些要素。无领导小组讨论测验的题目设计首先要符合测评指标的要求。即通过对选定题目和材料的讨论，能够对参与讨论的应聘者的要求的素质指标进行评测和判断，结果能反映职位对应聘者的要求。一般设计的讨论题目或者案例应该具有以下几个基本特征：（1）联系工作实际。题目应来源于招聘职位的日常工作的模拟。应聘者对模拟的工作情景中出现的问题进行分析并解决，其能力和个性特征表现同真实的工作表现的一致性较高。（2）保证讨论的材料要有一定的矛盾冲突，无论是资源争夺问题， 还是多项选择问题，其矛盾点都是隐含在讨论材料中的。没有矛盾的材料，

19、无法让应聘者讨论起来，大家很容易达成一致意见，想要测评的因素就无法体现。（3）题目或材料的难度适当。题目或材料太容易，不用深入讨论就很容易达成一致，使评价者无从评价；如果太难，可能会对被评价者产生额外的压力，影响被评价者正常水平的发挥。无领导小组讨论的题目类型一般包括5种：开放式问题、两难问题、多项选择问题、操作性问题、资源争夺型问题。所谓开放式问题，是其答案的范围可以很广，很宽。主要考察考生思考问题时是否全面，是否有针对性，思路是否清晰，是否有新的观点和见解。两难问题，是让考生在两种互有利弊的答案中选择其中的一种。主要考察考生分析能力、语言表达能力以及说服力等。多项选择问题是让考生在多种备选

20、答案中选择其中有效的几种或对备选答案的重要性进行排序，主要考察考生分析问题实质，抓住问题本质方面的能力。操作性问题是给考生一些材料，工具或者道具，让他们利用所给的这些材料，设计出一个或一些由考官指定的物体来，主要考察考生的主动性，合作能力以及在实际操作任务中所充当的角色。资源争夺问题适用于指定角色的无领导小组讨论，是让处于同等地位的考生就有限的资源进行分配，从而考察考生的语言表达能力、分析问题能力，概括或总结能力，发言的积极性和反应的灵敏性等。中小企业在设计讨论题目和材料时，应结合岗位的特征、岗位的具体要求合理选择题目的类型。2.3 无领导小组讨论的实施流程设计实施无领导小组讨论的一般流程由六

21、个步骤构成:（1）工作分析，提炼出该招聘岗位的核心指标，构建测评指标体系;（2）设计讨论题目，选择合适的讨论材料;（3）设计评分表;（4）培训主考官;（5）布置考场;（6）进行现场测评并评价。进行现场测评可以按照图1所示的程序进行实施。 图1 无领导小组讨论的实施程序142.4 无领导小组讨论评分表的设计评分表设计主要包括测评指标、测评标准和权重的设计。考虑到测评的实际应用要求，在设计各测评方法的测评要素及评价标准时，一方面以工作分析为出发点，通过调查与访谈相结合的方法，同时也考虑该中小企业根据他们自己的实践经验所提出的岗位特殊要求等综合因素来确定拟测评的基本要素，然后在文献调查及专家讨论的基

22、础上针对每一测评要素制定相应的评价标准。评价指标要精炼，由于每位测评官要对所有应聘者独立评分。因此，评价指标不能太多，太复杂。一般应将评价指标控制在10个以内，否则测评官无法在短时间内准确给出评判。主要是构建量化指标，量化指标的目的是使测评考官能做出准确的判断，而不是为量化而量化。因此，制定每一量化的标准时，对每一量化档次都应规定相应的可计量的事件。如发言次数、发言时间长短、创新点数量、推理或演绎的运用与否，以及假说与结果间关联的强弱等。只有如此才能提高考官评分的公正与客观性。使不同的评委评分结果大致相同，而如果笼统地给出优中差，则必然导致意见分歧，缺乏可检验性14。表1是常见的一种评分表形式

23、。表1 无领导小组讨论权重评分表14测试指标计划决策能力识别问题能力分析能力逻辑性创新点概括能力引导能力语言流畅倾听能力互动能力权重17126106121251010记录行为根据数注：评分标准为优3分，中2分，差1分 该考生总分为：2.5 啄木鸟医疗器械公司的招聘方案2.5.1 啄木鸟医疗器械公司招聘方案啄木鸟医疗器械公司是一家高科技民营中小企业，近年来在国内市场得到了长足的发展。为了开拓国际市场，中小企业决定招聘1名海外市场开发部主任。共有56人应聘。经过简历筛选和初次面试，遴选出14人。第二轮面试公司采用了无领导小组讨论的方式，希望能借助无领导小组讨论这种测评技术，将最合适的应聘者筛选出来

24、。本次无领导小组讨论在专家的指导下完成。流程如下：（1）确定测评目的和测评指标体系；（2）确定测评要素；（3）无领导小组讨论题本设计；（4）设计评分表；（5）组织实施。2.5.2 啄木鸟公司无领导小组讨论测评指标体系本次选拔案例中，啄木鸟医疗器械公司以对外招聘方式选拔千里马。通过对海外市场开发部主任职位进行分析，得出结论如图2示：海外市场开发部主任素质模型职业道德个性特征职业能力责任性诚信自律积极性情绪自控力包容性团队领导能力决策能力组织协调能力人际交际能力图2 啄木鸟医疗器械公司海外市场开发部主任素质模型图从岗位素质模型图中看出，海外市场开发部主任这个职位对应聘者的职业道德、职业能力和个性特

25、征三个方面有较高的要求。通过无领导小组讨论，能够测评的素质指标主要有职业能力和个性特征。因此，对两个一级指标进行分解，最终得到测评指标体系包括：分析与洞察力、倾听能力、语言表达与说服力、团队意识、主动与自信程度、人际协调与沟通能力。2.5.3 啄木鸟公司讨论题目的设计根据啄木鸟医疗器械公司的背景，招聘职位的要求及测评指标体系，公司最终决定无领导小组讨论的题目为：你认为一个优秀的业务员应该具备什么样的素质？并请按重要程度给它们排序。海外市场开发部主任的最关键的工作职责，包括：（1）筹建部门并带领部门工作走上正规;（2）对下属业务员的组织和管理工作;（3）对部门业绩负责;以上职责要求海外市场开发部

26、主任日常工作包括对人员的选拔、人员的管理、与其他部门的联系、资源配置及带领下属开拓业务。无领导小组讨论题目恰恰模拟了其日常的工作情景，也即讨论的东西就是日常要解决的问题。按照题目设计的原则，啄木鸟公司的讨论主题的设计比较好。2.5.4 啄木鸟公司评分表设计工作分析为无领导小组讨论明确了7个测评指标。测评指标的重要性程度不一样，其分值也不一样。经过专家标进行了赋分。其中分析与洞察力15分，倾听能力15分，语言表达与说服力20分，团队意识10分，主动与自信程度20分，人际协调与沟通能力20分，总分100分。每一个指标都非常抽象，为了提高主考官打分的有效性，为测评指标设计了详细的观察要点，帮助主考官

27、更好地理解指标。评分表采用了三级制，同时进行二次量化。这样可以让主考官先按照总体印象选择等级，然后再仔细考虑打出具体的分值。最终啄木鸟公司无领导小组讨论的评分表如表2 所示。表2 啄木鸟公司无领导小组讨论评分表测验要素观察要点评分标准得分分析与洞察力15分能否针对题目，澄清前提条件，提出新颖、独到的观点或见解；在阐述观点时能够旁征博引，对题目分析透彻，并搜集证据来支持自己的观点；及时洞察他人谈话的漏洞，并加以支持、理解。好（ 11 15）中（ 6 10）差（ 1 5）倾听能力15分是否专心聆听他人的见解，并及时的与他人进行沟通；注意面部表情（皱眉、点头、摇头等）不随便打断别人的谈话；别人插入自

28、己的阐述时能够接受，而不是拒绝的态度。好（ 11 15）中（ 6 10）差（ 1 5）语言表达与说服力20分发言时的语言流畅，语调、语速正常；是否婉转及抑扬顿挫等；内容有一定的逻辑性；表达方式一般情况下可以让人接受；发言的内容具有一定的针对性，不跑题；阐述观点时自己的观点与证据之间推理严密，能够以理服人。好（ 16 20）中（ 8 15）差（ 1 7）团队意识10分能够接受大多数人的正确意见；注意参与者的集体合作；注意角色定位，不以自我为中心；能够带动参与者密切合作，拿出一致性意见。好（ 7 10）中（ 4 6）差（ 1 3）主动与自信程度20分发言的积极程度，敢于发表不同意见，善于提出新的见

29、解和方案，敢于指出小组成员的错误观点。好（ 16 20）中（ 8 15）差（ 1 7）人际协调与沟通能力20分能够顾全大局，积极主动请他人发言，并能向他人提出疑问，及时纠正跑题，使讨论继续下去；能够主动平息小组的纷争，发言能综合他人意见，针对大家观点，适时概括总结并拿出一致意见。好（ 16 20）中（ 8 15）差（ 1 7）主考官评语优点：缺点总体评价：合计2.5.5 啄木鸟公司无领导小组讨论实施效果啄木鸟公司的无领导小组讨论实施后，最后测评结果显示：（1）对最不符合职位要求的应聘者，评委的评分和评价一致性非常高，其中一名应聘者被所有的评委直接建议淘汰（被公司总经理戏称为“虽然不能挑选出最好

30、的，但能淘汰最差的”）;（2）70%的应聘者的最后得分非常接近，但分项得分却有较大差异;（3）评委更习惯用文字评价，实际打分与文字评价有一定的差异，评分比较模糊。无领导小组讨论实施后，公司觉得无领导小组讨论与传统的面试相比，虽然形式新颖，在动态的讨论过程中更能发掘一个人真实的一面，但测评效果却不尽如人意，与预期的目标有一定的差距，而且实施起来程序繁琐，成本较高。因此公司对无领导小组讨论这种测评技术持谨慎态度。3 有效运用无领导小组讨论应该注意的问题啄木鸟公司无领导小组讨论的基本流程非常规范，设计时也考虑了实施的要点，实施效果不理想的主要原因，在于具体的实施细节存在问题。啄木鸟公司无领导小组讨论

31、存在的问题，其实也是我国中小企业普遍存在的问题。所以造成无领导小组讨论“叫座不叫好”，用得热闹，背后却是一片质疑声。3.1 评分主考官素质问题在实践操作中，对指标的评分非常容易出现知觉误差问题。也就是说主考官容易通过整体知觉形成对被评价者的印象，一般那些开朗友好、善于交际、口头表达能力较强的被评价者容易得到好的评价，即评分中容易出现“晕轮效应”。 3. 2 评分表设计问题评分表的设计是无领导小组讨论的关键和难点。常见的无领导小组讨论评分表主要存在以下问题。3.2.1 测评要素无差异由于评分表的设计比较难，一般中小企业都会选择套用其他中小企业的评分表，或者在别人的基础上稍加修改，往往大同小异，缺

32、乏针对性。如啄木鸟公司的无领导小组讨论评分表（见表1），包括分析与洞察力、倾听能力、语言表达与说服力、团队意识、主动与自信程度、人际协调与沟通能力共六个测评要素。这六个测评要素可以放之四海而皆准，无法反映公司岗位的实际特征。3.2.2 观察要点过多中小企业在设计评分表时，为了提高主考官打分的有效性，倾向于对每一个测评要素进行详细、具体的描述，列出详尽的观察要点，供主考官观察和打分时参考。但在实际评分过程中，操作性却很差。因为在讨论时，平均每个应聘者只有不到10分钟的发言时间，而且应聘者发言是断断续续的，主考官无法及时就测评要素和观测点对每一个应聘者形成清晰的认识，迫于时间的压力主考官会在讨论结

33、束的时候匆忙凭个人印象打分，然后加以文字评价，导致实际打分与文字评价有一定的差异，评分比较模糊。这样也会造成应聘者的最后得分非常接近，但分项得分却有较大差异。如啄木鸟公司的评分表中， “语言表达与说服力”这个要素，有六个观测点，短时间内从六个方面给8个应聘者的“语言表达和说服力”下一个综合的、中肯的结论，而且要给出一个准确的分数，其实存在较大的难度。3.2.3 评分标准过细导致每一等级的分数难以确定为了能够区分出不同水平的应聘者，提高评分的质量，中小企业设计评分标准时，一般会倾向于较细的评分标准。实际操作中，主考官往往对应聘者只有一个整体印象，具体区别往往难以把握。主考官最后会因为时间紧迫而弃

34、用评分表，根据总体印象打分。因此，过细的评价标准反而会干扰评价工作。如啄木鸟公司采用三级制，各个等级的分数又分为3-7级。如某应聘者的分析与洞察力表现很好，等级容易确定，但到底是11分、13分还是15分，主考官很难如实打分。3.3 随意划分讨论小组使得缺乏控制被试差异讨论时，每个小组的气氛和基调不可能完全相同。20譬如有的小组气氛比较活跃，比较有挑战性;有的小组气氛则比较平静，节奏比较缓慢，甚至显得死气沉沉;有的小组竞争性很强;有的小组合作性很强。小组气氛会影响小组成员水平的发挥。当一个很健谈的人遇到了一些比他更活跃的人物，反而会让人觉得他是比较寡言的;一个说服力不是很强的人在一个其他人更不具

35、有说服力的群体中，反而会显得他的说服力很强。这就是小组间的差异可能对无领导小组讨论的影响。在中小企业的招聘准备过程中。评委经常在设定上过于简单，对于应聘者都是按着统一标准，在同样环境中讨论同一个问题，这会使得小组间的差异可能对无领导小组讨论的造成影响，难以体现人才特性。3.4 缺乏经验造成评测形似而神不是由于无领导小组讨论在中小企业招聘中尚处于引入阶段，中小企业未积累足够的经验。许多时候中小企业往往是模仿别人的东西，如套用其他中小企业的评分表，套用题目或流程，缺乏针对性。有些细节的问题如在交叉讨论出现冷场的时候,主考官由于缺乏经验，常常抱着不能给予提示的想法,没有及时调整讨论的进度，导致这个进

36、度朝着不对的方向或是停滞不前。或者由于讨论时，现场的布置不合理，导致在进行评分讨论会的时候,出现较多较大的分歧,给评分带来比较大的难度 23。最后就会造成评价质量没有保证，效度和信度得不到保障。4 对在中小企业招聘中应用无领导小组讨论的建议4.1 审慎选择主考官并进行有效培训无领导小组讨论法的运用,对于主考官的要求比较高。它除了要求主考官具备客观、公正的素质,还要熟悉招聘工作,有敏锐的观察力，掌握无领导小组讨论的相关知识和技巧。这一切都需要长期的实际操作经验才能够达到较好的效果。一般情况下主考官应由具有专业背景和经验的专家或者人力资源部负责招聘的员工承担。主考官确定以后，要统一召集实施培训。培

37、训可以从以下几个方面着手。其一，要熟悉整个无领导小组讨论的过程，可以通过对各个考官的工作进行分工合作，每人针对不同的考核要求进行记录。其二，是对主考官统一打分技术的培训。让主考官熟悉评价指标，每个指标的细化行为，这样就形成了一套评价尺度24。而且在挑选主考官的过程中要注重个人的原则，以公正，严谨，客观为第一挑选准备。其三，对于评价者来说，重要的是要善于观察，要让主考官学会观察。4.2 改进评分表设计的对策关于无领导小组讨论评分表的设计，很少见有专门的研究。设计一张好用和实用的评分表，成为方法实施者关注的问题。通过实际操作的经验总结，笔者认为可以从以下方面提高评分表设计的质量。4.2.1 测评要

38、素的表达应结合岗位特点虽然无领导小组讨论的一般测评要素相同，但这些测评要素在每一个具体公司的具体岗位，都有不同的表达，如果设计时不加区别和界定，容易造成评分表无差异性。中小企业具体设计测评要素时，首先应通过工作分析，明确岗位职责和岗位规范，界定出通用的测评要素；然后将招聘岗位的背景、在中小企业中的地位、对岗位的特殊要求等具有中小企业特点的大背景界定清楚，即明确此岗位非彼岗位；最后，将通用的测评要素进行个性化的描述。如啄木鸟公司招聘海外市场开发部主任，作为一个管理岗位，“组织协调能力”是无领导小组讨论的通用指标。但啄木鸟公司的的海外市场开发部主任与其他公司的海外市场开发部主任的“组织协调能力”的

39、具体表现是有差异的。啄木鸟公司的海外市场开发部主任是一个新设职位，是因公司业务海外扩张的战略意图而产生的岗位需求。要求任职人员具有筹建部门并带领部门业务走上正轨的能力。考虑啄木鸟公司岗位设置的初衷和背景，“组织协调能力”可用“资源整合能力”来描述。4.2.2 观察要点应反映测评要素并应尽可能精炼测评要素的描述一般比较概括，主考官在评价过程中会陷于抽象和模糊。因此，应对测评要素进行更具体化和可操作性的观察要点的设计。首先，观察要点是对测评要素的定性描述，引导和约束主考官考察的范围。观察要点过多，只会混淆主考官的视听，让主考官无从下手。因此，观察要点应尽可能精炼。一般3-5个左右比较适宜。其次，观

40、察要点应能全面反映测评要素最关键的内涵。无领导小组讨论不能做到工作情景的完全模拟，观察要点只能结合讨论现场进行设计，实际上无法描述测评要素的全部内涵，因此设计时应关注测评要素最关键的内涵。4.2.3 建议评分标准不宜过细和采用等级而不是分值定量化评价是操作者追求的目标，同时准确客观的定量化又是最难实现的。如果不是专业的人才测评中心操作，建议评分采用等级而不是分值。一般人比较容易区分好、中、差，但对3分、2分、1分的概念却比较模糊，分值仅仅是对等级的量化，等级也能如实反映素质的差异，因此，没必要为追求量化而量化。一般情况下，设计者为了评价的质量而设计比较细的等级差异，如七级制或九级制评分，或者较

41、宽的等级分值范围。实际操作中，等级过细对主考官是个很大的考验。如表1中，虽然只有三级制，但每个等级的分值范围却很宽，同样造成打分时的困惑，最后造成的结果就是主考官凭感觉打分。因此，建议无领导小组讨论评分采用不超过五级制等级评分的方式。4.3 有效控制差异并合理安排组员无领导小组讨论要获得成功，还必须对被评价者之间的差异进行有效控制，具体包括小组成员间的差异和小组间的差异。虽然在讨论中人为地将每个人的身份视为平等，但是当小组成员在地位、经历上迥然相异，譬如有的人在领导岗位时间较长，而有的年轻人资历较浅;或者在讨论小组中有特殊人物存在，无领导小组讨论效果可能会受影响。这就是小组成员间的差异对无领导

42、小组讨论的影响。划分小组可考虑以下6个因素:(1)人数限制：人数太少缺乏讨论氛围，不利于讨论进展。人数太多容易分散注意力，很难在短时间内阐述透彻，评委也无法照顾到每位被评价者。(2)年龄：按老、中、青不同年龄层次进行搭配。(3)性别：协调男女性别比例适当。(4)职位类别：尽量把同一职位类别的被评价者归入一组，如管理类的在一组，技术类的在一组。(5)个性特点：基于群众评议和结构化面试的初步印象，尽量把不同个性特点的被评价者集中在同一组，以减少组间差异，避免由于讨论基调差异引起的表现落差。(6)测评经验：按照有无无领导小组讨论测评经验分别归入不同组别。4.4 无领导小组讨论设计要有针对性无领导小组

43、讨论作为一种测评方法，流程一样，但不同的公司、不同的职位的具体操作和设计是千差万别的。不存在通用的评分表，也不存在通用的题目和讨论材料。设计者一定要根据公司的具体背景、职位的具体背景、测评的目的有针对性地设计测评指标体系、题目和评分表。这样，无领导小组讨论才会真正发挥它的测评特点，帮助中小企业挑选出合适的人才。5 结束语笔者通过对无领导小组讨论的实施过程，包括讨论材料、设计步骤及原则、评价指标及分解等核心技术进行浅析，并加以实际案例的说明，综合概括现有条件下无领导小组讨论的应用实践经验，对我国的中小企业有效开展无领导小组讨论做出贡献。参考文献1 黎 恒.无领导小组讨论研究现状和理论进展a. 人类工效学，2005（l1）：61-672 bass bm1954.the leaderless group discussionjpsychological bulletin.51(5)：465-592.3 balch gi. 1999.mertens dm：focus group design and group dynamics, lessons from deaf and hard of hea