2008中海国际社区J区监理工作总结

1、2008中海国际社区J区监理工作总结中海国际社区监理中标后于2007年10月8日进入中海国际社区工地，监理组开展工作已经一年时间，在工作中承受国内大型房地产公司的管理模式，整个监理组感受到与中小型房地产公司不同的气氛，面对多重压力，学到很多，主要从以下几个方面总结：前期工作：监理组进场时工地各方都未进场，建设单位只有两名管理人员，一名经理助理董志，一名甲方代表王海龙，监理第一批进入现场有：总监：王晓雷责任监理：杨建新、李栋、张春辉、刘玉海、王义宝以及后调入的王兴德。一、进场时中海国际社区J区的基本情况1、J7、J8两栋建筑的红线点已给定，场地平整工作基本结束，能够满足测量放线的基本要求，J5、

2、J6两栋建筑所在地拆迁工作仍在进行当中。2、施工总包单位未确定，桩基础分包单位确定为吉林省岩土工程公司，但当时桩队尚未进场；二、前期监理工作1、监理组在和桩队经理、技术人员碰面后，通过例会要求桩队在工程开工前上报施工方案、企业资质、人员上岗证、压力表检测报告、经纬仪等仪器检测报告资料。认真审查桩基础施工方案，且多次指出方案中存在的错误要求桩队整改，严格按照施工方案控制现场施工。2、将甲方给定的已知高程点引至施工现场并做好标记，与桩队所引高程点比较，误差在允许范围之内，并将此项工作做详细的记录，以书面形式上报建设单位。3、根据现场的实际情况，使用经纬仪、50米钢尺等工具校核J7、J8的建筑红线点

3、，经检查两楼红线点基本正确，并将校核的结果绘制详细的图纸上报建设单位；4、在没有总包放线等情况下，帮助建设单位确定了试桩的桩点，并参与试桩及试桩后的研讨会，与建设单位、设计单位、勘察单位一起确定了桩长、终压值等静压桩施工中的决定性参数，形成报告存档。（此项工作为2008年静压桩专项研讨会提供素材）三、监理组内部学习由于中海国际社区J区监理组以年轻人员为主，监理工作时间多数为12个月，并且建设单位在管理监理方面给了监理组很大的压力，监理组采取了相应的措施弥补自身的不足：1、研究图纸在图纸发放后集体研究图纸，将图纸中存在的设计问题一一记录，逐一讨论，为以后的图纸会审做好准备。2、模拟例会监理组每天

4、开一个模拟监理例会，定期更换主持人，按照正确的监理例会程序进行，每天总结出不同的问题，意在锻炼新人，使监理组成员在语言组织能力上有所提高。3、业务讲课制度参照嘉宁软件内容，每日由一名主讲，自己选定课题进行讲课培训，既锻炼主讲人的综合素质也提高大家的业务水平。4、开专题研讨会中海地产对一些重点的工程、工序质量控制较严格，为此，监理组针对降水、地下室防水、外墙外保温、塑钢窗等工程开了专题研讨会，研究出了具体的施工方案及管控方法，为更好的控制好工程质量打下基础，此外，将研讨出的结果以文字形式上报建设单位，并得到建设单位的肯定。（详见附件1-4）四、国际社区整体工程策划监理组在不断提设自己的同时，也得

5、到建设单位的关注，中海国际社区项目部助理经理董志多次和监理组接触，并经常与监理组主要成员研究一些工程管理上的问题。工程开工前，中海地产上级领导要求董志做一份关于整个国际社区的策划，董志希望整个策划监理组也参与其中。因中海国际社区存在着面积大、施工进度紧、施工现场各单位多等特点，做这份策划的人需要有多年的房地产开发及现场施工、管理经验，监理组面临的是新的挑战。在董志的领导下，监理组王晓雷等人在认真的学习了中海地产的相关文件后，编写出了几套策划，但经过仔细的推敲后，将几套成型的策划全部推翻，针对中海国际社区的主要特点，结合中海地产的经营理念，重新研究出一套更为合理的策划。策划从拆迁、土方平衡、场地

6、平整、现场内施工道路、现场临时围挡、各个标段的划分等很多方面，具体的讲述了整个国际社区的管理模式。将策划分为五部分：1、国际社区项目工程管理策划2、总平面管理3、工程进度管理策划4 工程质量管理策划5、安全文明施工管理策划并在策划后附有详细的图纸。（详见附件5）策划初稿完成上报国际社区项目经理李桂文审批。李经理自己早已拟定了一套策划，在审批完董志上报的这份策划后，决定采用董志的这份策划，并要求在细节上策划仍需改动。按照李经理的要求，董志带领监理组经过多次的校核后将策划打印、装订。上报中海地产长春区域经理周经理，在得到周经理的高度评价后，提升本项目策划主负责人中海国际社区项目部助理经理董志为中海

7、东北区发展管理部副经理，这也是对金科监理公司在工作能力上的肯定。此次策划监理组付出了很多努力，从初稿的一字一句编写，一遍一遍的改动，到定稿、校稿，策划图纸的绘制，整个策划的打印、装订等，可以说这个策划中融入了所有人的心血，不仅从中体现出了监理组内部的团结，成员的工作能力，也从策划中学到了许多成型的管理方法，更好的利用于日后工作中。五、帮助建设单位监理完成主施工道路编制工程策划期间，监理组帮助建设单位监理了一条主施工道路，在接下来的中海地产上级领导检查中，对这条施工道路给予了很好的评价。虽然07年中海国际社区J区并未开始施工，但监理组所做的前期这些工作得到了建设单位李桂文、王海龙的高度评价，为0

8、8年一年的工作打下了坚实的基础。基础施工：经过前期准备阶段，2008年春节后，进入了基础施工阶段。2月25日，开始JD2区工程放线工作，经过静压桩施工、降水工程、土方工程、JD2地下车库施工、设备层施工等阶段，历时107天完成。一、工程放线阶段1、工程定位放线监理组对JD2工程原始定位点进行复核时发现，JD2三区与四区间（J5、J6）原始定位点与规划总图短1米间距，监理组立即与建设单位和规划局等相关单位取得联系，重新放线，纠正偏差保证了基础施工的顺利进行。2、桩位测量放线在放线队伍完成桩位放线后，监理组按程序与总包单位和桩施工单位技术员共同对桩点进行复核，检查出多处桩位存在偏差，其问题主要是施

9、工单位采用白灰堆放点，白灰堆点本身误差性大，后经监理提出采用钢钉定点，复检结果最大尺寸偏差都控制在20mm以内，为静压桩施工打下了良好的基础。二、静压桩施工阶段本阶段由于中海合约分判滞后，总包单位未确定，总包单位管理人员尚未进场，施工中面对的问题较多，现场所有管控、协调工作都落在监理身上，监理组通过辛勤工作，采取多项管控手段，终于圆满完成了阶段性工作目标。1.人员控制1.1监理组对施工单位技术人员和施工人员进行了严格的监理管控。静压桩施工刚开始的时候，桩队的一个技术员需要兼管三个工地，施工时不能按监理要求全程指挥施工，在监理组的明确要求下，桩施工单位为本工程固定配置两名技术员，24小时跟随现场

10、施工。1.2 监理24小时全程监控静压桩施工情况，根据以往经验，控制范围到主要技术操作工人，包括证件审核、现场检查操作熟练程度，对于不合格的施工人员立即要求桩队换人，多次阻止学徒工上桩机操作压桩，监理组通过对施工队伍的人员管控保障了施工质量。2.材料控制本工程静压桩施工阶段，因中海国际社区管桩为特型桩，吉林省生产不了，需外地购货，管桩桩源比较紧张，为了保证工程的进度计划，监理组在建设单位地盘工程师配合下协调桩施工单位，每日对打桩进行统计，每日与桩队项目经理确定明日施工量及现场存桩量对比，发现有停工待料的苗头，就与总承包人直接电话沟通或要求其到场说明情况，保证工程材料供应。3.过程控制监理组采取

11、了多种专项措施，配合正常的监理手段，来保证本工程施工。3.1 监理发现桩队的施工记录表记录单一不能完整地反映施工数据，于是创建了监理使用的静力压桩旁站记录附件，对压桩施工全程记录数据，为后续施工提供了第一手资料。（详见附件6）3.2 静压桩施工中，监理对每根管桩的桩点校对、送桩器与桩头的平整度、终压值的控制、桩顶标高的测量都采取亲自检查的办法，控制施工质量。3.3 监理组采取每日与桩队核对施工记录并共同现场校对的方法，通过校对的桩点在桩位图上做明显标记，如有漏桩和爆桩未补桩的马上施工补齐，有效地防止了施工完成后漏桩的隐患，对质量控制起到了重要作用。4.环境控制本工程施工过程中，监理发现现场地质

12、情况与地勘报告有较大差异。由于场地地质条件变化大，在一区出现500桩原设计7米桩长不能保证设计桩顶标高的情况，监理组立即与甲方、地勘、设计院等相关部门联系协商，研究解决方案，确定修改桩长，并及时协调与桩厂联系订货，保证了本区施工的顺利进行。在三区、四区施工中，发现地下有较硬砂层无法穿越，监理组立即与相关部门联系研究解决方案，确定采取先引孔后压桩的施工方法，引孔施工中由于桩队无机械将钻出的土壤运出施工场地，影响正常施工，监理又很快联系总包单位，派出运输机械将土运走。由于现场监理协调力度大，分包单位纷纷找监理解决困难，甚至建设单位地盘工程师协调不了的工作，都由监理来解决。（例如：现场发电机调用、节

13、桩、场地交叉等）5.资料控制监理组对资料采取每日汇总、每日与桩队核对的控制方式，使桩基础资料做到了真实、完善、同步。由于桩施工单位资料人员配备不稳定（前后共换了三个）,致使静压桩竣工验收阶段桩施工单位无原始桩施工记录和桩施工图等重要工程验收资料，而我方监理组的详尽资料这时起到了关键作用。三、降水施工阶段本工程基础降水施工从2008年3月23日开始，共施工成孔降水井83口，至4月6日降水至地下水位线以下。降水施工初期，我监理组发现施工中存在诸多问题，包括：施工现场无降水单位技术人员和管理人员、排水管未按照设计要求离地架设、排水管线多处漏水、降水管线未形成环路，影响降水质量等。监理组针对以上问题加

14、强对降水单位的人员管控和质量控制，对降水施工单位下达了监理通知单限期令其整改，并要求甲方对施工单位实施罚款处理，增加监理人员对施工现场的巡视监管，通过各项措施使降水施工步入正轨，按计划完成了降水计划目标。桩基础施工阶段监理组通过严格的管控，积极的协调，在没有总包单位管理的情况下，顺利完成任务，时间节点按建设单位要求时间完成，质量无缺陷。同样的施工队伍（降水、桩队）由另一家监理公司监理延误工期达到一个月的时间，致使主体施工时我单位30层高层与其24层高层同时封顶，我单位砌筑至22层以上，另一单位砌筑2层。通过基础施工的工作，建设单位了解到金科监理是一个可以在困难情况下独立完成任务的素质过硬的项目

15、部。四、地下车库和设备层施工阶段本阶段施工从2008年4月6日土方开挖开始，至2008年6月10日设备层顶板施工结束 。监理组通过质量控制、进度控制、现场综合管控等手段配合甲方和总包单位圆满完成了本阶段施工任务。1.质量控制1.1 土方工程施工开始后，监理在现场巡视中发现，机械挖土中由于野蛮施工导致一区有8根管桩断裂，以及多处桩体被扰动、人工挖土时，有部分基土被扰动。监理组立即对施工单位下达了监理通知单，令施工单位对于因野蛮施工而导致断裂的管桩和被扰动的桩体上报处理方案，经我方审核后按方案处理。通过及时的监理控制避免了工程质量隐患，保证了施工的顺利进行。1.2地下车库钢筋安装开始后，监理组在巡

16、视中发现了较多问题，例如：个别400桩接桩的处理未按设计要求进行，监理及时责令施工单位整改至合格为止；一区顶板梁十字交叉梁处未设U型加强筋，共涉及梁12处，与设计沟通设计补设U型加强筋，结构设计负责人特意打电话对监理致谢。图纸中未明确承台梁转角位置绑扎贯通筋及T型梁加设筋办法，监理与设计沟通此部位按圈梁设置，设计提供临时图，正式变更补发；设备层顶板梁10轴与11轴竖向交汇处，有两道梁钢筋在图纸上未标注梁支座处负弯矩筋，在结构中配筋比例偏小，与设计院沟通后设计要求此处加两根20钢筋，现场指导施工单位钢筋工加设完成；JD2区34轴KL21配筋符合四区配筋图、但与三区图纸标注不一致，施工单位按四区图

17、纸已经绑扎完成，经监理与设计院贾工电话确认，要求KL21应加筋处理，施工单位已按要求整改。2.进度控制由于静压桩施工阶段地质状况等因素，导致本阶段施工开始时工期已经滞后进度计划约10天，监理组加大协调和管控力度，采取了以下措施进行工程进度控制：2.1 要求施工单位调整进度计划，在可行范围内科学合理安排工期，三区、四区设备层完成节点时间修订为6月6日（原计划为6月1日）。2.2 控制现场施工人员，木工、钢筋工等主要工种增加人员进行赶工，取得了好的效果。2.3 在材料保证上，及时了解现场材料供应情况，督促施工单位备料。3.现场综合管控3.1施工初期，钢筋加工班组、钢筋安装班组、木工板组之间由于下料

18、或交叉施工等问题发生了矛盾，监理组召集总包单位和各施工班组监理会议，协调各施工班组关系，明确各方责任，达到了预定的目的，保证了顺利施工。3.2一区剪力墙柱钢筋安装完成后，施工单位未向监理报验就自行合模，监理组当即责令施工单位将模板拆除后重新报验，并会同总包单位对分包施工队伍实施了经济处罚，此后未再出现同类问题。主体施工：基础工作首战告捷，J7 J8提前完成里程碑节点，J5 J6于2008年6月9日完成节点（原定6月1日），为今年主体完成赢得时间。主体工作开展与基础施工不同，大量投入人员也无作业空间，面对主体施工主要问题：1、施工总计划紧，施工周期长，中间不可预见因素多。2、总包单位素有铁军之称

19、，但J5J8均为分包队伍能否承受住铁军的管理。3、管理人员新组建需要有磨合期。4、商品砼供应单位为金世纪商品砼，据以往的经验此单位管理混乱，能否及时保证7栋高层的砼供应。5、监理单位通过基础与总包单位在管控工作配合上还存在些问题，个别栋号监理管控力度差。针对上述问题监理应对措施1、加快管理层人员磨合期特意延长个栋号责监每日在现场时间，与南通各层管理人员接触，与分包单位管理人员接触，要求责任监理周熟悉人员到班组长，月熟悉到工人，但要求分层次管理，监理工作开展只针对到南通管理人员，不直接指挥班组、工人，通过一个月的磨合责任监理与南通管理人员的磨合基本完成，通过观查个别南通管理人员责任心差无法对下部

20、进行管理，要求监理直接管控到分包负责人，使监理的每一项指令都能及时落实。2、加强制度管控在前期工作中多次出现钢筋绑扎、模板不合格没有检查就通知监理检验，监理检验不合格整改时，商品砼运输车在楼下等待浇筑的情况，如此种情况不控制就会出现为保证砼质量，降低标准勉强通过的情况。在南通倪队长、技术负责人徐新建的大力支持下，采用工序检查验收单在此单上每项检验批施工单位自检合格后，施工单位质量专项负责人签字确认，报监理验收，责任监理检验合格后在单据签字，栋号长凭据此单报批砼，如有一人不签字就不能进行砼浇筑。此项措施确立保证了三检制度的真正落实，给南通管理人员、责任监理增设权力同时也加大责任，责监曾数次拿单现

21、场指认当事人，不合格为什么签字，对不复责任的管理人员进行调换。（详见附件7）3、抓进度节点，严控总工期计划中海管理模式中监理重点控制施工质量，建设单位代表控制工期进度，每周工程例会以进度节点目标为控制模式，监理在协助建设单位代表做了大量工作；3.1以总进度节点为管控主线，周、月进度计划必须围绕总工期进度，每月按总进度计划上报完成工程量圆柱比较图，正确反应完成工程量与总计划的百分比。3.2人员，施工人员是保证施工进度的关键，要求责任监理对各班组人员状况进行跟踪，发现变动及时汇报，与总包单位共同解决，在工程进行中班组多次出现波动，但由于情况掌握及时都立即进行解决未影响到工期进度。3.3材料材料是保

22、证工程进度的关键环节，由于总包单位资金保障到位在材料上，除后期因商品砼供应延误外未出现因材料停工的情况。3.4施工机械在前期工程组织设计中就对施工机械设备保障进行严格审核，在施工中总包单位定期修整，未因机械设备影响工期。4、质量管控1、严格按照嘉宁软件中资料程序进行履行，不漏项及时同步做到以工程资料控制实体质量。（详见附件8）2、以责任监理为核心，总监管控，发挥每个人的特长带动全员参予管理。3、按规定、制度落实，全监理组必须遵照执行无特殊照顾。4、工程后期按建设单位要求，每日填写质量情况汇报表向建设单位汇总质量问题。主体工作于2008年11月13日，4栋高层全部封顶，创造了30层高层，当年开工

23、当年主体封顶业绩，并在中海多次质量联合检查中没有质量缺陷问题。管理方面：通过一年的工作，主要体会如下：一、中海式管理中海地产作为一个国际性开发公司，其管理模式经过多年的实践与总结，其已形成一套完整管理体制与模式。施工每进行到一阶段，便有完整的管理方案去约束、管理，不会因为现场的混乱而失去管控，一切会按照他们的策划模式按部就班的进行发展与管理。1、人员管理：中海的地盘工程师非常善于懂得如何去找出关键人，如何对关键人进行管控，用关键人对现场的控制及工作的汇报来管控整个现场，从而做到施工现场不失控。对监理单位人员进场前进行业绩考核，不符合标准的不允许进场。通过进场以后实行早、中、晚指纹打卡制等制度加

24、强对人员的管控。2、阶段管理：作成型的开发公司，这套管理模式对如何抓住工作中的重点、要点、难点，有独特的方面，具体如下：2.1预控2.1.1对于在总、分包单位未进场的情况下，中海地盘工程师要求监理单位对图纸进行细致审查，并找出图纸中存在的问题上报甲方，经双方研讨、商定，找出问题的所在，以免在施工过程中因图纸或设计等问题，造成对工程进度和质量的影响，对整个工程进行预控。2.1.2对方案的审核控制，在中海施工、监理报给建设单位的方案建设单位会逐级审核，只要抓住其中有不符合现场的情况，就一追到底，不留情面，甚至开专题会讨论，监理公司上报方案及计划都要反复推敲，例如：监理规划、细则反复修改多次后，才上

25、交。2.2管控：2.2.1施工过程中的进度管控措施：对总进度计划的审核落实制度控制。施工过程中的进度跟踪制度严格按照里程碑节点控制制度会议进度汇报制度2.2.2施工过程中的质量管控措施依靠监理力量，树立监理威信。优选队伍，保证工程质量。样板先行，以样板质量控制整体施工质量。（详见附件9）强化过程监督，地盘工程师随时对工程质量进行抽查。联合检查评分，评分结果以函件形式下发施工单位。利用不同部门各项检查促进质量与现场文明施工。二、南通式管理南通六建国内建筑市场规模较大，各种人员机械配备较完整，管理正规的大型施工企业，是接触过的施工队伍中，素有“铁军”之称的正规队伍。1、人员管理：南通的管理模式为阶

26、梯式管理，从项目经理、生产经理、技术员、施工员、质检员、安全员、资料员以及各分项工程的负责人，每一工种、每一栋号都有人员在管理，白、夜班人员配备整齐，不会因各工种交叉作业而失去对现场的控制。对管理人员、工人等实行工资评定制，工资不固定，实行打分制（工作突出、业绩突出，工资待遇逐步提高）、工资年薪制等。加强对公司内部人才培养方面的控制，培养新人、锻炼新人，懂得如何去保证公司人才储备，做到公司的可持续发展。2、阶段管理：2.1施工每进行到一定阶段后，项目部便会不定期对管理人员进行开会，加强南通内部自身的管理，优胜劣汰，以保证整体人员素质及水平。2.2对分包队伍的管理：对分包队伍施工质量不合格的，第

27、一次要求整改，第二次罚款，第三次清除现场，以保证工程质量。2.3现场实行工序报验签字确认制，每一道工序完成后，必须由分包单位自检，自检合格后找南通质检员检查，最后报监理验收，三方签字确认后方可进行下到工序施工。即保证工程质量又避免工序交叉而造成现场施工状况混乱。2.4增设夜班管理人员，对各个工种夜间施工，有专人专项负责管理，有效的控制现场，职务分配有效、合理。3、安全管理：施工现场成立安全检查小组，对容易出现安全事故的部位重点检查，如塔吊、外挂架、升降机防护门等部位。对存在的安全隐患部位未做防护或防护不到位的采取处罚制，避免因麻痹大意而造成安全事故。三、金科式管理：金科监理作为长春市甲级监理企

28、业，其发展与管理模式也经过多年的总结与磨合，已形成具有自身特点的管理手段与方法。以内业资料控制工程实体，已经成为金科监理公司的一大亮点，公司下属软件公司开发的已经得到质检站认可，在全省、全市大面积推广。1、人员管理：坚持“以人为本”，大力引进和培养各类优秀人才，加强人员素质培养，加强人性化管理，以情留人,以事业拴心,以薪养人.提高了监理人员整体素质。2、阶段管理：2.1每月定期资料检查：每个月由公司资料主管对各个项目部进行资料检查，有助于员工对资料的重视、掌握，有助于加强业务水平的提高。2.2各项目部间的质量联检：由各项目总监对公司所有项目的联检、互捡，可以避免在施工过程中可能存在或遗漏的质量

29、、安全等问题，加强对事故的预控，减少因麻痹大意而造成的工程质量事故，给公司及个人造成不必要的损失、麻烦。2.3月末业务考试制度：促进员工学习业务积极性，使员工整体业务水平得到锻炼与提高，有利于公司及员工自身发展，促进员工工作积极性，端正员工工作态度、学习态度。3、企业文化：嘉宁软件是为方便施工、监理、建设和监督机构，及时、准确地形成工程技术资料，并按要求整理归档技术文件，而开发的建设项目管理系统软件。以内业资料控制工程实体，加强公司内部管理，发扬企业文化，通过企业文化进行管理，是企业管理追求的最高境界。由企业文化作为导向，激发员工的创造热情，形成一种精神振奋、朝气蓬勃、开拓进取的良好风气，形成

30、企业的凝聚力。三家机构、三种体制、三个不同的管理方法，针对三种不同的管理模式，如何去适应、如何将三家企业的管理模式融合到一起，为项目部所用是我们项目监理部应首要做好的事情。1、内部自身管理：由于监理部大部分由年轻人组成，工作热情高，学习氛围好，不懂就问，内部凝聚力高。针对这一特点，项目部又制定了一系列管理措施，来促进自身素质的提高。1.1讲课制，由总监及老监理工程师以讲课形式传授经验，以老带新，强化对年轻人业务提高。1.2内部罚款制，工作期间实行上岗戴牌制度，发现工作期间未戴工作牌每人每次罚款5元。午休期间不允许超过1点，超时每次罚款10元等相关措施。1.3树榜样，立核心，项目部内部树立榜样、

31、核心，以榜样为标准，以点带面，促进全队管理与提高。2、阶段管理：针对各施工阶段不同，管理手段与管理方法不同，通过各阶段的强化管理来促进整体的提高。2.1通过前期参与中海的工程策划，使我们发现了自身存在的缺点与不足，通过及时改正、学习，来提高自身素质，为下道工序施工做好准备。2.2基础施工阶段，通过项目部全员对工作的辛勤、认真态度，配合总包，协助分包，加强对工程的管控。2.3主体施工阶段，由于中海对工程进度的重视，为配合进度工作的落实，项目部配合总包单位实行24小时报验制度，在保证工程质量的同时，又按照中海里程碑节点要求完成了阶段施工，赢得了甲乙双方的认可、尊重。（详见附件10）为促进工程质量，

32、中海采取了一系列检查措施来推动对工程质量的管控，但总包单位以影响工程进度为由并不十分配合检查工作，监理部对双方强硬的管理态度的协调，使双方意见达到统一，检查工作顺利进行，起到了润滑作用。由于前期分包单位管理混乱，并未按照程序报验，存在野蛮施工现象，项目部通过对总包单位的管理及总包单位对项目部的认可，制定了工序检查验收单，但总包制定的正式确认单，并未有监理签字，监理部要求南通项目经理增设了监理签字一栏，不但加强了各责监责任感，同时也确立了各责监的管理力度，有效的控制施工现场。中海历年的管理理念并不相信监理单位，而是由地盘工程师直接管控施工单位，这样便对监理部的管理工作落实存在很大影响，通过监理部

33、全员的努力，已经扭转了这种局面，在施工过程中存在的一些问题，甲方会主动询问监理部的意见，施工现场的管理已由监理部来管控。3、经验教训及不足:由于项目部大部分由年轻人组成，这样就存在了业务水平较低，经验不足，工作管理力度不够，管理手段单一等方面问题。3.1 J6#楼，由于大模班组技术水平不能达到标准，责监2次要求更换大模班组，但分包单位始终没有更换，最后通过总监的管理，更换了大模班组，但已影响了工程进度近半个月左右。3.2安全业务不熟悉，对于存在的安全隐患问题分析不彻底，安全管理工作落实不到位。J8#楼，在主体施工至6层时，由于外挂架未及时升起，砼班组便进行浇注，夜间10时左右，自6楼掉下一名振

34、捣工，后经及时抢救处理并未造成安全事故。J6#楼，地下车库防水施工时，防水层XPS板突然起火，由于控制及时并未造成工程质量事故，但形成影响。两起事故的发生说明监理部对安全意识不够，对安全事故的防范措施不够，应加强对安全业务的学习，以保证工程的顺利进行。通过这一年与大型企业的接触，使我们学到了很多先进的管理理念，自身都有不同层次的提高，学到了很多以前没有接触过的东西，对待问题的处理上可以更深层次的去想问题，去处理问题。也取得了一些保贵的经验，业务水平也有了进一步的提高，但我们还应一如既往严格要求自己，为个人的迅速成长不断拼搏不断进取，为公司的发展贡献力量。 中海国际社区J区监理组 2008年11

35、月20日安全监理工作总结本着“以人为本”的原则，“安全第一，强防为主”的方针，创造安全文明的施工环境，制定切实可行的管理措施，全面执行安全文明施工管理制度，规范施工现场的安全作业以统一的目标模式保障施工现场的安全目标和文明形象。一.安全管理制度1.每月召开一次“安全生产管理小组”工作例会，总结前一阶段的安全生产情况，布置下阶段的安全生产工作，并做好安全例会纪要。2.保证现场安全员值班制度，安全员不得离岗、失控。3.要求施工单位严格执行审批后的施工现场安全管理生产技术方案和措施以及各分项工程的专项安全交底，同时要求施工单位须建全安全管理小组制度的同时必须要执行安全生产主控制度的完善，定期进行安全

36、生产负责人等的联合检查，将发现的事故、隐患和违章问题必须及时解决，如发现较大的安全隐患问题，需停工整改，待隐患排除后，方可施工。二.安全领导小组成员及组织架构组长：王晓雷 副组长：宋举组员：邢世伟、杨建新、李栋、张春辉、徐绍军、朴成光、韩伟三、专项安全管理要求1、设备的管理：塔吊、升降电梯作业前要及时申报检测，并将检测合格证收集统一保管。现场所用的吊装机械具备安全性能（一限制、三限位、两保险），避雷接地及金属架的绝缘电阻的要符合安全规定。吊装作业时必须正确使用安全“三宝”（安全帽、安全带、安全绳）施工机械严格按操作规程进行操作，定期进行保养维护。电锯、卷扬机、钢筋加工机械等必须搭设防砸、防雨的

37、专用棚、机身。固定牢固可靠，传动部分必须安装防护罩、操作人员离开、离岗或作业停电时，应切断电源。2、洞口临边管理洞口应时时进行封闭覆盖，危险处，在边沿处设置两道护身栏杆，并于夜班应设红色警示标志灯。建筑物楼层临近道路的四周须设两道防护栏杆或一道护栏杆并按安全网形式封闭通道，保证行人安全。3、脚手架管理各类施工脚手架严格按照脚手架安全技术防护标准和支搭规范搭设，脚手架立网统一在一层外挑，封闭严密。必须按楼层与结构拉接牢固。操作面必须满铺脚手板，同时设直水平安全网。4、临时电管理建立现场临时用电检查制度，按现场临时用电管理规定对现场的各种线路和设施进行定期检查和不定期抽查，以确保施工现场安全用电。

38、临时配电线路必须按规范架设，架空线必须采用绝缘导线，不得采用塑胶软线。施工机具、车辆及人员，应与内、外电线路保持安全距离。达不到要求时，必须采取可靠的防护措施。配电系统必须实行分级配电。箱内电器必须可靠、完好，其选型、定值要符合有关规定，开关电器应标明用途。配电系统必须按部颁标准采用三相五线制的接零保护系统，各种电气设备和电力施工机械的金属外壳必须按规定采取可靠的接零或接地保护，高大设施必须按规定装设避雷装置。四.结束语2008年监理工作已结束，一年的安全监理工作未出现重大人身安全事故发生，但总体工作并非圆满，工作中存在有不足之处，需今后工作中逐渐弥补。电气监理工作总结一 前期工作：自中海国际

39、社区J5J8JD2工程项目投标开始，我监理部就积极配合公司和中海各相关部门工作，中标后监理部积极主动与建设单位工程部沟通，配合参与工程相关事宜，进入现场后首先参与编制中海国际社区总体策划工作，期间收集各有关资料并与甲方积极沟通寻求出策划总体思路，在最短时间内完成了该项目的编制并得到了建设单位的认可和高度评价。策划内容项数比较齐全，电气主要内容有社区电气外网设计、配套工程管理、施工工艺要求等，在外网设计一项中重点突出设计了社区箱站的位置、线路的走向、容量的合理分配等。并将社区临时箱站设计为永久性固定箱站，这样即解决了竣工后的二次迁移同时又节省了近百万余元的资金流失。在审阅图纸中发现设备夹层照明装

40、置、高层门窗接地、均压环等重要防雷电措施没有设计，经监理指出与建设单位沟通后补齐了设计遗漏的缺陷，做到了预防新建工程的安全使用隐患，在熟悉图纸期间统计出了强、弱电进户主干线的位置、标高、数量同时核算出各单位工程的用电负荷统计并已书面形式报给建设单位，审核分包单位资质、专业人员等级，确保工程由具有承担该工程项目难易程度的单位、人员承建。通过审核施工方案解决了施工技术难题，正确有效地指导了施工方法，避免了工程质量问题的存在，减少了质量通病的发生，通过审核安全交底指出了隐患的因素，杜绝了安全隐患问题的发生。二、 施工阶段1、临时用电工程工程进入正式施工阶段首先重点抓好施工现场临时用电安全管理工作，当

41、时正处于雨、水天气现场人员、设备比较混乱，现场能否安全用电就显得格外重要，监理严格按照JGJ462005临时用电安全技术规范以及其它相关标准认真监督、检查发现问题及时解决，对于现场存在的配电房未做重复接地、配电箱箱门未上锁、降水工程线路未设漏电保护装置、降水管线未做跨接接地、电缆敷设不规范等问题，监理以通知单、口头督促、现场监督等各种形式进行有效的管理，保障了人身安全和设备的正常运转2 防雷接地工程在地下室底板施工期间重点抓好防雷接地工程的重点工作，因施工前期专业人员还没有走入正规，所以出现的问题也比较多，关键工序中多次出现了关键部位的漏焊，如不及时发现处理造成的后果就是不能形成环形接得网，从而失去了联合接地保护作用，此问题经监理及时指出并进行现场监督施工单位分别进行了