HR咨询项目侧记(杨序国

1、俏也不争春，她在丛中笑记山西XXX工程机械有限公司HR与流程咨询项目作者：“三正微咨询”创始人 杨序国北国大同，千里冰封，万里雪飘。2011年12月31日晚，华灯初上，北风呼啸、冷气袭人。大街小巷车笛声声，不绝于耳；行人裹着厚重的棉衣，迈着欢快的脚步。路灯、车灯、霓虹灯；笛声、笑声、叫卖声，交织如斯，呈现出一幅欢乐祥和的新年景象。阳光海悦酒店的会议厅灯红酒绿、人头攒动、欢笑不断。原来山西XXX工程机械有限公司（以下简称“XXX”）年会正在如火如荼地进行。19：00，年会正式开始，山西XXX工程机械有限公司董事长兼总经理何国庆先生健步走向主席台，他向辛勤劳作的400多位兄弟们诚挚地鞠了个躬，道了

2、声谢，便开始他一贯简短而精彩的演讲。2011年，中国工程机械“十二五”规划发布，预测到2015年中国工程机械行业的销售规模将达到9000亿元，年平均增长率大约为17%，其中出口260亿美元左右。2015年全行业销售收入和出口额均比2010年翻一番以上。固定资产投资的平稳增长依然是工程机械行业增长的重要驱动力。其中，水利建设、保障房、基础设施建设等方面的发展，都将会使中国基础设施建设继续保持一定的投资强度，从而直接拉动挖掘机、装载机、重卡等产品的需求。但是我们也应该看到：国际上欧债危机、战祸连连，世界经济不被看好；国内热钱外流，股市低迷，市场已经消化了2008年国家4万亿投资给工程机械行业带来的

3、巨大商机。何总认为，2012年将是挖掘机、装载机、重卡市场低迷的开始。这是第一。第二、中国工程机械代理制始于20世纪90年代初。中国工程机械市场特有的用户分散的特点，以及制造商终端市场销售的需求，一批工程机械代理商在这样的历史背景下登上了历史舞台。据不完全统计，目前我国工程机械代理商有1000多家。虽经过市场的淘汰和整合，但仍参差不齐，既有在业内享有盛誉、在某一区域市场独占鳌头、资金充足、经营意识超前的一方霸主（例如XXX），也有依附在厂商体系下坐等客户上门的守旧者。随着用户对维修服务、配件供应、租赁等一条龙业务模式的强烈需求，很多代理商开始从“整机供应商”向“服务运营商”转变（例如XXX）。

4、因此，何总认为。工程机械行业代理商行业的淘汰、兼并、整合将成为必然。第三、经过15年的发展，XXX在积累了雄厚的客户基础与品牌影响力，形成了自己的核心能力，已跻身国内工程机械代理商的前列。2011年，XXX花费巨资请三正做了流程优化与人力资源管理咨询，并且上线了ERP、OA、CRM、e-HR软件等，开始了我们的管理科学化、规范化、职业化之宏伟征程。“综上三点，我们认为，XXX的机会来了！” 何国庆坚毅的脸庞分明透出无可撼动的自信与豪迈。他箭步走到员工中间，大声地问道：“横刀立马，方显英雄本色！面对2012年XXX的大发展，你们准备好了吗？“首战用我，用我必胜！”400余员工发自心中的信念回荡在

5、会议厅，经久不息。第一部分 走进XXX山西XXX工程机械有限公司成立于1996年，是集装载机、重卡汽车、挖掘机及其它工程机械整机销售；配件批零、维修服务；并可提供整套工程机械、物流解决方案的专业化企业。公司总部位于山西省大同市大庆东路，占地面积30余亩，在太原、灵丘、天镇、怀仁、古交、浑源、呼市、东胜、薛家湾、集宁、棋盘井、丰镇等地设有分公司。销售网络分布于山西北部、内蒙古中部。维修服务网络辐射范围达山西、内蒙古、陕西、河北等地（如下图）。公司全体员工坚持以“忠诚、敬业、创新、高效”的企业精神为指导思想，团结一致，开拓创新，销售和服务业绩年年上新台阶，市场占有率不断增长。凭借销售实力和良好的信

6、誉，深得广大客户的赞誉。2002 年被市政府评为“重合同、守信用”企业。2004年获得临工装载机销售全国最佳经销商、最佳维修服务站。2005、2006年连获“最佳经销商”、全国唯一的“星级服务站”。2007年再获“最佳经销商”、“星级服务站”，并率先成为山东临工“旗舰店”。2008年，公司取得了山东临工销量全国第一，北奔重卡销量全省第一的优秀业绩。 2009年，蝉联六届山东临工“最佳经销商”和“最佳服务站”称号。北奔重卡销售突破历史新高，进入全国15强，并荣获“最佳4S店运营奖”。目前，XXX是山东临工装载机系列产品、北奔重卡汽车、山东临工挖掘机等大同一级代理；潍柴动力配件山西中心库；北奔重卡

7、配件山西中心库；同时也是上述厂家及潍柴发动机、上柴发动机、玉柴发动机大同特约维修服务站。10年前，XXX公司就提出来了明确的企业文化，并为此矢志不渝。公司使命：把员工培养成为行业内最优秀的人才 ,给客户提供最好的服务带来最高的附加值。工作作风：认真、快、坚守承诺企业文化：1.晨操文化每天的工作从晨操开始进入状态，潜移默化执行力的训练。2.家文化打造团队凝聚力3.结果文化打造良性团队、一切为打赢、一切看结果。 新时期，XXX公司将继续秉承“用专业化的服务，使客户价值最大化”的服务理念，以服务促销售，以销售促发展，继续为用户提供最好的服务带来最高的附加值，与客户共同创造美好明天！第二部分 XXX管

8、理转型需求分析 XXX公司从股权结构上看，是一家典型的家族企业，股权100%掌握在家族成员手中。当然，中国的家族企业有明显的优势：初创期，较低成本集聚人才，完成原始积累 凭借家族成员之间特有的血缘关系、类似血缘关系、亲缘关系和相关的社会网络资源，全情投入，团结奋斗，甚至可以不计报酬，能够在很短时期内获得竞争优势。 家族企业的创立者或继承者，往往以其较大的股份、较高的辈份或独特的个人魅力，在家族企业中扮着家长的角色。 家长依托家族的血缘关系，将企业的决策权集中在自己手中或家族内部，从而建立了集中、稳定而强大的领导实体。家族是企业融资来源的最初渠道 中国当前的金融体制主要是为国有企业服务的，家族企

9、业的融资渠道相对单一，通常是利用家族式的网络。 创业时期，企业的经营风险无疑偏大，而家族资金的介入实际上承担了类似高科技发展中的创业风险投资（VC）资金的作用。家族企业的运作成本相对较低 家族的管理模式不仅有利于前期降低生产成本，而且从最初创业的意义上说，家族化经营的协调成本也相对较低。 再加上有家族观念的约束，信任度高，所以监督成本相对较低。 由于决策者与管理者均为家族中人，信息的传递极为快捷，遇到问题可及时处理，无须先请示汇报。 由于是利益的共同体，基本不存在内耗，从而能提高效率。 在企业资金困难时，家族人员还可以不计报酬地工作，在一定程度上缓解企业在资金上的压力。家族管理有利于企业降低监

10、控成本 中国社会的道德水准较低，人们的可信度较低，加上法制不健全，代理成本就非常高。 家族成员之间特有的血缘、亲缘关系，使家族企业具有强烈的疑聚力，加上心理契约成本较低、经营权与所有权的合一，家族企业的总代理成本较非家族企业低。但是，中国的家族企业也存在一些无可回避的问题：1.家长制的集权化管理模式5.后代享受欲望强，让企业缺乏斗志2.家族文化取代企业文化家长作为领袖的地位和人格魅力，是由其创业经历、权威、才干和实绩所形成的。家长的理念、作风、能力、经验、知识等深深影响着企业的生存发展，是企业具有凝聚力的主要原因。由于权力的集中、决策的专断，企业对家长过分依赖，企业荣辱安危系于一人.3.利益之

11、争取代企业发展家族成员利益之争，往往限制了企业的发展，家族自身的利益高于企业的利益，企业发展必须在自身利益发展的基础上，导致企业利益分化，目标难以统一。4.家族成员地位尊高，往往是制度的破坏者家族企业更加重视人情管理，存在很多血缘、亲情及人情关系，这些人在企业地位尊高，往往成为企业制度的破坏者，让企业的管理制度成为一纸空文。6.垄断用人亲信中的人才能力与素质是受限制的。择人的范围缩小，创造的价值也会缩小，人才资源的不足将有碍家族企业的发展。7.圣旨意识老板的思想就是圣旨，不会广纳贤言，及时避免决策上的失误，在发展的策略方针上容易出现左倾思想。另外，随着公司规模的不断发展，何总发现，管控体系不健

12、全、 执行力不足、流程不畅、缺乏高效的经营管理团队等一系列因素，将会成为制约XXX公司进一步发展与壮大的瓶颈。这主要表现在：1、 管控体系不健全对分公司和二级代理商的监管体系不到位、措施不具体，导致公司无法快速复制营销服务网络；授权体系不合理、激励措施不到位导致分公司管理层动力不足。2、 执行力不足、流程不畅薪酬激励和绩效考核不健全、缺乏晋升、淘汰制度等，导致员工工作主动性不高；人员素质有限，在一定程度上影响了执行力；没有有效的制度、流程做约束。3、 缺乏高效的经营管理团队公司运作过多依赖于何国庆个人的力量；缺乏综合型经营管理人才；公司内部人才储备不足，流失率较高。基于对XXX未来发展的考虑，

13、“何不找找管理咨询公司帮忙出谋划策呢？”人事总监郑蕾丽提醒何国庆。2011年5月是旬的一天，SZ集团山西省区来了几位不速之客，他就是XXX公司的总经理何国庆先生和他的团队。SZ集团山西省区总经理荣春歌热情地接待了何总一行。SZ集团是一家国内一流的管理咨询、软件与IT服务公司。2008年才进军管理咨询领域，并且SZ集团一直比较低调，很少在媒体或者是通过其他途径做宣传。尽管XXX现在使用的是SZ的财务软件，但是，在此之前，整个XXX公司也很少有人听说过SZ的管理咨询。即使经业内人士强力推荐，何国庆一直还是将信将疑，所以开始只是试探性地接触。在管理咨询与管理软件业摸爬滚打了近20年所锻炼出的直觉告诉

14、荣春歌，这将是一个非常有意义的项目。中国大多数民营企业依靠一个机会快速成长之后，已经意识到企业基础管理，特别是人力资源管理、流程制度规范化建设的重要性，特别是能意识到需要借助外部咨询顾问帮助的企业是非常难得的。于是，荣春歌决定立即从集团咨询服务事业部抽调人员准备项目建议书与咨询售前沟通。一个管理咨询项目能不能成功，其中很重要的一点就是客户和咨询公司之间能否进行良好的沟通。在中国，管理咨询还是一个新兴的事物，很多企业对这一行业还不了解，更谈不上与咨询公司合作了。而正是这几次咨询售前沟通与五易其稿的项目建议书，最终打消了何总等人的顾虑。经历了几个月的反复沟通，2011年8月9 日，SZ顾问组终于向

15、XXX公司进发。为了这个项目，SZ派出了拥有1名资深顾问、1名高级顾问的豪华团队，并由荣春歌总经理亲自担任项目总监。因为XXX有了第一次与咨询公司合作失败的教训，一开始，XXX的中高层管理人员对SZ顾问的到来有些抵触，甚至有个别人表示怀疑。但是，随着四周后一场面对XXX30余位中高层管理人员、长达3小时的XXX管理诊断调研报告的汇报，让抵触与怀疑成为浮云，取而代之的却是对咨询项目的支持与对SZ顾问的赞赏。XXX管理诊断调研报告指出：XXX公司目前最主要的三大优势依次是：1、品牌； 2、服务；3、经营模式。76%的员工认为尽管未来存在不确定性，但他们依然对公司发展抱有信心。与此同时，SZ顾问也发

16、现：XXX公司目前最主要问题依次是：1、内部管理体系不健全； 2、市场拓展能力不能满足企业未来发展要求； 3、不能根据竞争对手制定针对性的策略（如下图）。问题：1-6您认为公司目前最主要问题来自于哪些方面？(限选3项) A、公司发展方向不明确 B、服务或产品不能及时更新 C、不擅长于运用国家产业政策与法规 D、内部管理体系不健全 E、经营模式不适应企业未来发展 F、市场拓展能力不能满足企业未来发展要求 G、不能根据竞争对手制定针对性的策略 H、产品品质、交期经常出现问题 I、客户服务能力不足而且，人员与文化的因素也在一定程度上阻碍了XXX向规范化的方向发展。这主要表现在：成功的权威型的领导风格

17、的副作用。对战略人才重点培养和放权使用不够，核心管理团队组建不力。激励对个人的忠诚而不是对组织的忠诚，公司在培养激励才干与培养忠诚不能和谐并举。员工责任厌恶、风险厌恶；被动的、缺乏创造激情的思维方式。部份员工宁可影响工作，不愿承担责任，做事推诿、搞关系，凭人情。人治而非法治，制度变更与执行不严肃，随意性大，员工对公司不太信任。XXX公司组织结构与组织运行方面存在的主要问题是：1、组织效率低下，决策链过长，内部协调工作多。2、职责缺失或职权交叉现象严重。3、组织体系不能很好的支持业务发展。4、流程不清晰（如下图） 。问题：3-2 您认为公司组织方面存在的主要问题是什么（限选3项）A、权责不对等现

18、象严重 B、业务与管理流程不清晰 C、组织效率低下，如决策链过长，内部协调工作多 D、组织体系不能很好的支持业务发展 E、职责缺失或职权交叉现象严重 F、部门与职位职责不清 G、组织不能有效支持战略发展2.描述项目团队如何发现服务企业的管理问题并对问题进行诊断的，并罗列最终诊断部门间存在推诿扯皮的主要原因，34%的被调查者认为是员工主动性不强，30%的被调查者认为是本位主义严重，24%的被调查者认为是规章制度不健全，20%的被调查者认为是业务流程不合理。问题：3-7 如果部门间存在推诿扯皮，您认为的主要原因是什么？A、规章制度不健全 B、业务流程不合理 C、本位主义严重 D、员工主动性不强人力

19、资源管理存在的主要问题是：1. 薪酬分配没有业绩导向，没有与个人业绩持钩，干多干少、干好干坏一个样，而且好人吃亏。2. 工资确定没有基于职位价值评估而是基于行政级别、平均主义，内部公平性较差。给予员工有限的企业福利，不利于留住人才，也不具有激励性。3. 公司制订有年度经营目标，只分解到业务部门，职能部门没有考核。KPI指标追求短期业绩，忽视长期指标与企业可持续发展。4. 绩效与薪酬、员工职业发展挂钩机制不完整，激励作用不明显。5. 对于管理人员采用年度考评与月度质询，作用有限，绩效辅导与沟通不足，绩效管理在促进绩效改善与员工能力提升作用不明显。以日清的方式代替目标考核，但是日清流于形式。6.

20、缺乏人力资源战略规划，未来人力资源需求不明确，也没有明确的人员获取政策与计划。7. 没有建立系统的人员能力素质模型，岗位责任制中没有入职条件，人员选拔标准模糊，主要凭经验判断，面试人员面试技巧欠缺，难以有效识别人才，招聘质量不高。8. 没有明确的人员晋升、淘汰、轮换标准与机制，优不胜劣不汰。9. 没有建立关键岗位的继任计划与人才储备，容易导致后继乏人。10. 人力资源管理还处于人事管理阶段，由于人力资源专业人才缺乏，没有专门的人力资源部门，而且未能真正履行人力资源体系的核心职能。第三部分 SZ的解决方案基于经过XXX认可的XXX管理诊断调研报告，SZ顾问提出XXX管理优化的方向与建议（表1），

21、并提出详尽的咨询解决方案设计的计划（表2）。表1、XXX管理优化的方向与建议领域建议优化方向战略管理（项目范围之外） 采购与行业有关的外部研究成果、广泛参与行业发展研究研讨，把握行业发展方向。 构建战略管理平台，强化战略管理职能，尤其是董事会战略管理委员会的职能。 开展战略滚动修编，每一年、三年进行战略的滚动调整。 提高中高层管理人员的战略管理能力组织、职位及流程管理 强化组织、职位及流程管理，强化组织发展及流程优化专职岗位的职权。 优化组织结构，明确部门职责权限，强化部门协作，将部门协作纳入到各部门、岗位绩效指标考核中 构建精简高效的运营流程，定期进行审视和优化，强化流程执行效果，并且纳入绩

22、效考评 优化职位设置，进行职位分析，明确职位职责与入职条件 对职位进行分类分层，形成管理与非管理双轨制发展通道薪酬福利 根据人才竞争的要求，制定有整体竞争力的薪酬福利政策，提高对核心人才的薪酬回报。 根据岗位价值、个人能力和业绩，制定定薪政策，提升内部公平性。 获取市场薪酬数据，定期评估公司薪酬的外部竞争力，定期调整薪酬。 实现新旧薪酬体系平稳切换。 设计人工成本控制机制，合理控制薪酬成本。绩效管理 识别公司战略的关键绩效驱动因素，构建基于战略的KPI体系，完善绩效管理流程。 促进公司、部门、员工达成目标共识，聚售公司战略。 设完善业绩质询机制，强化基于目标而不是计划的业绩改进机制。 完善绩效

23、与薪酬、个人能力挂钩办法，拉开薪酬差距，激励核心人才。招聘甄选 根据公司人力资源规划与招聘政策，构建招聘甄选管理体系。 设计招聘甄选手册，规定招聘甄选技术细节。 进行面试资格人培训与资格认证，强化面试质量。表2、咨询解决方案设计计划（节选）咨询内容重点工作内容2011年9月2011年10月2011年11月2011年12月一周二周三周四周一周二周三周四周一周二周三周四周一周二周三周四周组织结构1、组织架构梳理与优化2、部门职能梳理与研讨职位体系1、职位设置方案设计与研讨2、职位说明书编制培训3、指导编制岗位说明书与研讨绩效管理体系1、 公司级KPI研讨、公司级KPI编制2、 绩效管理体系设计思路

24、沟通3、 部门KPI指标研讨与修订4、 绩效制度/流程研讨与修订薪酬福利体系1、职位价值评估培训与职位评估2、薪酬福利体系设计思路沟通3、薪酬策略、结构及水平设计4、薪酬与福利管理制度设计流程优化设计1、 流程体系设计与沟通确认2、 流程与制度管理培训3、 流程图设计优化与沟通确认4、 流程说明编写与沟通确认招聘体系1、招聘甄选方案与招聘管理制度编制2、面试技巧培训2011年11月4日，已经记不清是XXX咨询项目的第多少次中高层研讨会了。晚18时，失效件管理流程被摆上研讨议程。失效件问题已经困扰XXX多年，每年因此造成上百万元的损失。几年来，三包（免费）维修服务人员在XXX的配件仓库里领取从厂

25、商采购来的新件，换回来的失效件只有完整的返回厂家，才能够抵扣采购新件的费用。如果不能完整返回厂家，厂家将不返还任何费用，这就意味着XXX采购配件的钱打了水漂。“怎么办？”“这个问题已经好几年啦？办法想了不少，但是一直没有找到合适的解决办法？”“不知道这样做，行不行？” “我有一个办法，”“你这个办法不行！”当投影仪投出XXX现在失效件管理流程的时候，大家议论纷纷，有人想出各种各样的办法，但很快就被自己或者同事给否定了。15分钟的集体讨论之后，SZ顾问走上讲台，会场顿时鸦雀无声，落针可闻。咨询项目启动3个多月来，SZ顾问出色的能力早已令XXX公司上上下下由衷地信服。“这个问题解决起来其实并不复杂

26、，关键是要从源头着手。” SZ顾问迅速地在白板上画了几个圈，说出他的解决之道。 “五体投地！”会议结束之后，XXX公司人事总监郑蕾丽对SZ顾问说道。XXX以前的月度业绩质询会，仅有业绩质询，但是没有原因分析，更没有改善对策，有时候质询会开成了责任追究会，不去分析业绩不佳的原因，而是忙着确定是谁的责任，本末倒置。这样的业绩质询会等于P-D-C-A循环，只有P-D-C”，但是没有“A”业绩不佳原因分析与业绩改善，因此业绩质询会月月开、年年开，但是时间久了，便流于形式，形成虚设。SZ顾问在公司级KPI研讨的基础上，提出公司与部门的KPI词典 ，并且完善了绩效管理制度与流程。更重要的是，SZ顾问为XX

27、X公司设计了XXX经营业绩检讨会议程与公司绩效诊断模型（如表3），明确了经营业绩质询会的议程（如表4）与经营业绩检讨报告模板（如表5），从议程安排与报告模板二个角度保证每一次经营业绩质询会都开成“业绩不佳原因分析会”、“不良业绩改善会”。表3、公司绩效诊断模型目标设计管理组织层次组织目标组织设计组织管理 组织战略方向是否得到明确的说明和有效的沟通？ 战略是否反映了组织外部的威胁和机遇以及组织内部优势和劣势？ 给定该项战略，是否对需要的组织产出及其绩效水平进行了明确和沟通？ 是否所有相关的职能都已经到位？ 是否所有的职能都是必要的？ 当前职能部门间的投入产出流是否合适？ 正式的组织结构是否能够支

28、持战略？ 是否能够提高系统的效率？ 是否设定了适当的职能目标？ 相关的绩效是否得到了衡量？ 资源是否得以适当的分配？ 职能部门之间的界面是否得到了管理？流程层次流程目标流程设计流程管理 关键流程的目标是否与客户和组织的需求相联系？ 组织是否设计了最有效率和效果的流程以实现各项流程目标？ 是否设定了适当的流程子目标？ 是否对流程绩效进行了管理？ 是否有充足的资源分配到各个流程中？ 流程步骤之间的界面是否得到了管理？工作/执行人员层次工作目标工作设计工作管理 工作产出和标准是否与流程的需求相联系（流程需求又与客户需求和组织需求相联系）？ 流程的需求是否反映在适当的工作中？ 工作步骤是否按一定的逻辑

29、进行了有序的排列？ 是否建立了支持性的政策和规程？ 工作环境是否符合人体工学上的合理性？ 执行人员是否了解工作目标（工作的期望产出和工作所要达到的标准）? 执行人员是否有充足的资源、明确的指示和优先次序以及逻辑合理的工作设计？ 执行人员是否知道他们是否达到了工作目标？ 执行人员完成工作目标后是否得到相应的奖励？ 执行人员是否具备必要的知识和技能以实现工作目标？ 如果执行人员对上述5个问题的回答都是肯定的，他们是否具有实现工作目标的体力、智力和情绪上的能力？表4、月度经营业绩检讨会议程一、财务总监、总经理助理分别介绍上月度公司总体目标完成情况及主要差距，以及主要差距的来源。二、各个部门经理分别作

30、部门业绩检讨报告 （按市场、销售、服务、职能部门的顺序进行）。 三、各个部门经理分别提出并解释下一月度的绩效目标（草案） 与相应的实施计划（草案） 。四、总经理与各部门经理对各个部门提出的下月度绩效目标（草案）与相应的实施计划（草案） 进行质询，以揭示深层次问题，并责成解决，并保证部门月度目标能支撑公司月度目标以及部门月度目标与部门月度目标之间的整体平衡。五、财务总监、总经理助理总结会议达成的需解决的问题，明确改进目标。六、总经理提出并说明下一月度公司经营总体思路与目标，为正式确定部门绩效目标指明方向。表5、月度经营业绩检讨报告内容（格式：PPT）一、本月度绩效目标达成情况概述：n 说明部门本

31、月度目标是什么，为了达成这些目标你做了哪些工作？采取了哪些措施？达成情况如何？本月度整体考核情况如何？n 上月度提出的改进措施落实情况(进度、质量)n 到目前为止，部门本年度整体目标达成情况如何？二、 本月度绩效目标逐个KPI指标说明：n 每个KPI指标至少用一张PPT，用图表、数字说话。n 重点针对完成得不好的KPI作出分析，哪些地方做得不好，为什么？分析原因，并提出下一步的改进措施。三、总结主要经验与教训：n 做得好的地方总结经验，固化下来，标准化，实现知识共享，减少“重复探索”成本；n 做得不好的地方则总结教训，供其他部门引以为鉴，避免犯同样的错误，减少“试错”成本；四、下月度绩效目标与

32、实施计划说明：提出并解释下月度的绩效目标与相应的实施计划，并接受总经理与各部门的质询。在薪酬激励上，明确了XXX不同人员不同的薪酬策略定位（如下表6）与薪酬类型，强化了员工收入与个人业绩、团队业绩、公司业绩挂钩的机制，形成了薪酬自动调整的机制，最大限度地激发了员工的工作激情。表6、XXX不同人员不同的薪酬策略定位人才类型策略水平程度职级核心人才领先65以上51级以上通用人才跟随或领先50704750级独特人才领先合作辅助人才跟随45554046级经过4个多月的努力，SZ顾问向XXX交付如表6的咨询成果。表6、XXX咨询成果（节选）主要内容工作成果文件格式调研诊断调研问卷统计报告PPT诊断调研报

33、告PPT方案设计组织设计组织设计报告PPT部门职责WORD职位管理XXX职位设置与编制优化建议方案报告PPT职位说明书WORD招聘甄选体系XXX招聘管理制度WORDXXX面试指导手册WORD绩效管理体系公司级KPI词典EXCEL部门KPI词典EXCEL绩效管理体系设计思路PPT经营业绩检讨会议程PPT绩效管理制度WORD、EXCEL2012年度目标责任书（模板）WORD薪酬福利管理体系职位等级矩阵EXCEL薪酬福利体系设计思路PPT薪酬福利管理制度WORD 、EXCEL销售人员激励办法WORD销售精英特别激励办法WORD维修服务人员激励办法WORD债权信用人员激励办法WORD薪酬套改办法PPT

34、、EXCEL流程优化设计流程管理体系框架WORD制度管理体系框架WORD流程图、流程说明、流程表单优化设计（总计112个流程）：HR流程（28个）行政管理流程（29个）审计监察流程（2个）市场管理流程（5个）财务管理流程（16个）信用管理流程（7个）债权管理流程（2个）物流管理流程（7个）配件销售流程（3个）整机销售管理流程（7个）整机服务管理流程（6个） VISIO、WORD、EXCEL培训职位管理如何编写职位说明书培训教程PDF、WORD招聘甄选体系如何进行有效地面试培训教程PDF、WORD绩效管理体系公司级KPI研讨教程PDF、EXCEL如何编制绩效合同培训教程PDF、EXCEL薪酬福利管理体系职位价值评估培训教程PDF、EXCEL薪酬福利体系宣讲教程PDF流程优化设计制度管理培训教程PDF流程管理培训教程PDF第四部分 咨询项目价值与效益正如SZ顾问在咨询项目结项确认书上写的一样：“项目结项标志着咨询方案设计阶段的