学习心得,新中层,赢在中层,方永飞

1、学习心得,新中层,赢在中层,方永飞 赢在中层 赢在中层 一，管理三要素 二，企业面对的三大挑战 三，企业可持续发展二步曲 四，管理的智慧在于创新 五，管理者如何对待企业成长中的一系列问题 六，成功始于修行 七，进行格式化管理 八，管理者高效执行的六大核心 九，高效的领导者五大关键 一， 管理三要素 1， 管事-虚的实做，实的虚做（选择你相信的，坚持你选择的） a,企业文化犹如你们企业的一盏明灯，所以要建立属于自己的企业文化（如很多中小企业，有家族企业）可以根据自己的企业大小来制定和完善 b,抓大放小，有针对性地去解决一些重要的问题，随着企业的不断壮大，个人的能力和精力都有限， 亲情管理能人管理

2、组织管理 管人四要点：晓之以理，动之以情，诱之以利，绳之以法 2， 用人-懂得看到别人的好，他就会越来越好，改善人际关系首先要看到对方的好（你的关 注点在哪里，他们就在哪里） a,人才与人渣的区别在于你，你看到他的好就是人才，你只看到他的差就是人渣。 （学会爱员工） b,看人逻辑（察人），阿里巴巴模式（注重团队感觉）（方永飞案例） c,用人要狠，用尽人的优势（世上没有无用之人，只有不会用人的人） 3， 分钱-要有舍得（大舍大得，小舍小得）优秀的老板要关注一下三件事： a， 关注员工的收入， 中小企业刚开始要建金色阶梯 b， c， 注重员工的成长， 建立完善的员工发展机制（能力成长，职位升迁，金

3、手铐工程） d， e， 员工的感觉， 感受家的温暖 一个人如果只知考虑自己的利益，只知道接受而不知道付出，那么结局不仅让别人 难以忍受，对自己也是悲哀。总是省钱省力省事，最后把成功也省了，想获得成功 就一定要有付出的心态，付出越多，回报越多。只有量的积累，才会有质的飞跃。二， 企业面对的三大挑战 创新是中国极大多数企业的瓶颈-在企业未来3-5年是劳动力成本高速发展的5年，我们要做的是有核心竞争力的企业，将是用三分之一人力来完成三倍的产值 1， 外来企业的竞争（德国的每一项产品都能做到极致） a，做标准 b,建文化 c,拼服务 d,创品牌 e,出产品 2， 本土企业的低层次竞争（耐克的案例） 未

4、来是知识产权的时代，必须拥有自主品牌的同时扩大知识产权意识 3，企业自身的经营压力 潘石屹说：不赚钱的企业是犯罪，是不道德的，你不能保证自己的生活，你不能为员工带来财富，不能为国家创造税收，不能给客户带来实惠。 所以公司要走价值经营这一条路，要思考如何赚更多的钱！不是做慈善，慈善要有资本的！ 三，企业可持续发展二步曲 1，先做小 ，做稳求利；做精，做事求势 2，再做大 ，做强求名（不能有误区，开始就想做大） a,在原有的基础上复制，剥离，讲一个团队变成几个团队（PK文化，引入竞 争）b,要预演不确定的未来,机制决定行为，格局决定高低，输赢在于细节（苦练基本功） 做大的必须请人：人力资源高手（高

5、手才能请到高人）、技术高手、业务 高手、数字化信息化高手、道长（70%的问题是靠化解 的，只有30%的问题是要解决的） 四，管理的智慧在于创新-学习是创新的源泉，学习是创新的基础 1， 观念创新 资源整合-格局决定高低 （绿盛和盛大） 学习新鲜的事物，21世纪知识更新只有3年/次（卖包包的成功） 2， 运作模式创新 快速反应，灵活变通-胸怀决定大小 公司要求员工人均合理化建议不低于3条/年（建议要有解决方案，而不是意见，不是抱怨） 海尔数据：97-02年（136000条）（采用78000条）（创造410000000元价值） 3， 新技术的创新 优秀企业的“新中层”的角色定位-思路决定远近 a，

6、 三承三启：承上启下，承前启后，承点启面 b， 业务/专业带头人c， 义务技术辅导者 d， 下属心态建设者 e， 下属行为监控者 f， 部门项目发展的策略建议者 4， 人力资源管理的数字法则2-3-2-7-12 a，2周：氛围不好（老员工赶走的） b，3月：人岗不匹配 c，2年：发展空间没有 d，7年：对公司没有认同性 e，12年：变革之年，麻木 五，管理者如何对待企业成长中的一系列问题 1， 问题都是管理者造出来的，昨天的决定形成今天的问题。 a，接受可接受的人，拒绝不可接受的人，一个真正有事业心的人是不填一 张加班单的（团队干部需要精力充沛，富有活力） 2， 有问题才需要管理者，管理者就是

7、发现问题和解决问题的人。 3， 对待问题三不放过。 a， 发生问题，没有找到原因不放过； b， 发生问题，没有找到责任人不放过； c， 发生问题，没有整改措施不放过。篇二：方永飞-新赢在中层综合版 时代变迁带来管理的挑战 如何思考未来企业赢在哪里？过去的20年里，我们看到，有些有胆量的企业家由于敢于拼搏，从而获得了成功。那么，接下来的20年，难道依然靠胆量、靠勤奋与努力来成功么？这有待商榷。所以，企业未来赢在哪里？带领企业走向辉煌的人在哪里？是企业领导要学习和思考的重点。企业未来的核心竞争力在于人才，有优秀的中层领导企业才能够真正强大。 中层“断层”，拷问公司执行力 企业的发展离不开宏观经济环

8、境，了解经济背景、环境才可能实施有效的管理。在中国，断层时代已全面到来，所谓的断层包括：人文断层、能源断层、人才断层、管理断层以及教育断层等。 （一）人文断层 环境会改变我们对外在事物的判断，当代人的浮躁会让管理变得艰难。中国文化渊远流长，先哲们曾经讲过：“先人而后事”。那么，在今天的社会中，先人而后事究竟做在哪里？在工作过程中，在开展管理的过程中，对此要有所考量。 1.文化冲突 今天的国人正面对多元文化的冲撞，东方文化与西方文化、传统文化与现代文化、年长文化与年轻文化。文化在有些时候是不能互相兼容的，甚至会起冲突。 例：80后和60、70后的差别。引用牛更生的话“改变他人难上加难，而改变自己

9、最简单。” 2.心理问题 人的浮躁和文化的冲突，所带来的第三个问题就是心理问题。例：50年以前，中国充其量被称为传染病时代。按照美国医学大典的解释，一个人持续地采用错误的方法做事情，却希望得到正确的结果便属于神经病。以医学大典的标准来衡量，我国神经病的比例非常高，现代人心理压力越来越大，许多企业设置了压力干预办公室，对员工进行心理研究，鼓舞其士气、排解其压力。这种对心理压力重视的做法，使我们对心理问题了解得更加深入。 对企业管理者而言，未来要管理的，不仅仅是员工的行为，更是员工的心理，如果驾驭不了员工的心理就很难经营好企业。可以说，经营企业的根本在于经营人心，人心在，企业自然在；人心散了，企业

10、将很难维持，这即“观乎人文以化成天下”的道理。 （二）能源断层 随着石油价格的飞涨，党中央多次呼吁要节能减排，未来企业的压力就在于能源，高能耗企业有必要思考企业未来的核心竞争力在哪里。 （三）人才、干部断层 在谈人才和管理断层前，有必要谈谈教育。未来将是一个终身教育的时代，终身教育，共享智慧和成长是必须实现的教育形式，也是重要的人生补充。 （四）管理断层 （五）教育断层 许多人做了一辈子的管理，却未必真正了解管理的内涵。管理有多种形式和方式，包括粗放的管理阶段、相对先进的管理阶段以及现代科学的管理阶段。许多管理者以为从粗放管理到经验管理再到现代科学的管理是一个直线延续的过程，其实并非如此。管理

11、并非直线进行，而是跳跃式发展，从粗放到经验需要突破，从经验到科学亦需要突破。管理处于不断地突破中才能够逐渐成长，这种突破也可以称之为变革。 如果说中国的企业领导者必须要改变的话，首先要改变的是决心，勇于变革的决心。接下来的20年则需要靠职业管理，需要从传统的经验管理、粗放管理进入到现代技术管理层面，这时就需要变革，引入职业经理人。 国内也有想变革的企业，企图进军国际化，比如TCL的李东生。 李东生曾写过一篇文章，题为鹰的重生，文中表示自己千不该万不该“三大纵容”，让TCL的活力尽失。首先是纵容员工，员工言行与企业价值观不一致；其次，纵容部分干部搞部门主义各自为政；再次，纵容某些干部在其位而不谋

12、其政。这就谈到了中层管理者的心理，中层管理者们各立山头、在其位而不谋其职、互相推委责任，企业必然面临压力。企业未来的三大强敌？ 中国有太多的企业家施行江湖式管理模式，因此管理模式必须要有变革！以前向机会要效益，现在开始要向管理要效益。向管理要效益首先要求我们的干部要有成长，如果中层管理者管理能力很落后，企业面临的压力就会很大，企业则很难应对三大敌人的考验。 （）WTO全面进入后的外来企业 如何面对外来企业？如何面对外来企业大量收购本土企业？中国企业究竟缺什么？所缺失的就是压力，随着新的劳动规范的制定，劳动力成本将会逐渐上升，这对企业而言将是无可避免的。 （二）本土企业的低层次竞争 我国本土企业

13、的低层次竞争也是企业必须面对的压力之一。中国差不多98%99%的产品供过于求，当产能超过需求时价格战是唯一的销售手段。处于供过于求的时代，企业必须要讲管理，不系统地管理将使企业面临被淘汰的局面。 本土企业应转移战斗，由打价格战转到价值战，要从经营的产品战转到品牌战，很多企业没有考虑这个问题，陷于价格战的泥潭中。那么，既然要转入价值战或品牌战，有多少人懂得价值经营？有多少人懂得品牌运作？企业中有没有品牌运作的高手？有没有价值运营的高手？没有相应的人才做支撑，企业如何前行？ （三）企业自身的经营压力 企业所面临的第三个敌人，更多的是经营压力。管理效率太低已成为中国绝大多数企业最大的瓶颈，效率低的问

14、题并非一朝一夕形成。中国有很多企业有规模，但规模效益没有形成，许多企业部门越多执行力越差。为什么企业规模越来越大而利润却越来越低？是由于效率。 一个优秀的企业，首先考虑的是做减法，而并非做加法。减法是将企业做强，加法是将企业做大。 1.总裁头上要有四把刀 第一把刀：裁掉不称职的经理 第二把刀：裁掉不赚钱的产品 第三把刀：裁掉不必要的部门 第四把刀：调整掉多余的员工 总裁头上要有四把刀，将不称职的经理、不赚钱的产品、不必要的部门和多余的员工调整掉，精简企业以让企业前行。 2.品牌是企业追求的重要目标 企业管理，先做小做稳赚钱，没有盈利妄谈预期发展是纸上谈兵。中国的金融资本市场尚不发达，只有极少数

15、企业能够从银行获得贷款，因此企业必须以自身盈利能力为根本，其次再考虑做强做大做品牌。 当然，在每一步，企业都要思考精细化管理做得如何？21世纪做企业，再施行粗放的管理模式将使企业举步维艰，精细化、追求细节、将基层做到极致，是企业必须思考的问题。目前，中国企业领导人的品牌意识依然不够强烈。品牌不强烈的原因在于中层管理者的心不在，老板是想做品牌的，但难以执行，品牌也就不能够做下来，品牌是企业追求的重要目标 3.人才的稀缺 困扰许多企业管理者的问题是，领导者有实力有意愿要做品牌，但苦于找不到品牌运营人才，适合企业发展的人才短缺已成为企业经营的重大考验和挑战，中国企业的人很多，但人才寥寥，即人才断层。

16、 国内许多企业是这样，以为员工可以长命百岁，以为员工可以在公司工作到退休，而没有考虑到人才的安全性。国外的企业都非常重视人才的接替。赢在中层，就要求中层干部做得更强，管理者做得更专业，对人才接替有更多的考验，对企业有更多的借鉴。企业中的所有管理者，要透过这些启示，反省自身的专业和成长，企业未来的预期发展好了，自身才能够有更大的发展。 第三讲 人才短缺VS企业家胸怀 作为企业管理者务必要勤于思考、善于思考，并勇于实践，经理人与企业的惰性将埋葬企业的未来。 一、企业“老鹰变小鸡”现象的迷思 适合企业发展的人才短缺，是经营企业不可避免的话题之一，企业若想取得长足发展，必须培养一批能够推动企业发展的人

17、才。 国航的董事长李家祥先生曾讲过：“管理的精髓在于用人。”用人，就是将手下兄弟的激情唤发出来，这就是管理的精髓所在。 在影响一个企业成功的因素中，吸引和留住人才的能力占40%。因此，企业有没有吸引和留住人才的能力，在40%的程度上影响了企业能否成功。 一个企业成功的要素中不仅仅包含吸引和留住人才的能力，还包括培养人才的能力， 因此，企业家的执行力越强，企业的执行力往往就越弱。企业其实是一个团队，只有透过人才建设，才能够构建强大的团队。 二、只有改变才能存活 原韩国三星总裁李健熙，是被人广为称道的企业家。李健熙有一句哲言：“除了老婆孩子之外一切都要改变，改变才能存活。” 证明了企业家的胸怀的作

18、用。管理者若没有如此胸怀，何以凝聚人心？更加谈不上经营人心。在经营企业时，最重要的是要有企业家的胸怀。 可以说，领导者的胸怀决定了管理的高度，思路决定出路，作为管理者要站在更高的平台上看未来的发展，要谈的是创造而不是谈条件、机会，只知谈资源的管理者永远是失败的管理者。 三、思路决定出路 中国传统的教育告诉我们什么是对、什么是错，却没有注重启发智慧，这是中国传统教育的软肋。 管理者，在管理过程当中应跳出条条框框注重启发下属智慧。 第四讲 中层管理者的创新思维与角色定位 一、创新的核心 企业要创新、员工要进步，与企业管理干部有没有创新思维密切相关。 1. 创新的两种形式 a把好的东西整合在一起就是

19、创新 eg:全球最大的连锁企业，美国沃尔玛，没有一件商品是自己生产的，完全靠整合成就天下；曾经的中国首富，国美电器董事长黄光裕，同样靠的是整合。 b在别人否定你之前先自我否定 企业是在不断的自我否定中前进的，如果总是按部就班、因循守旧，企业迟早病入膏肓，最后不治而亡。 2. 资源联盟的时代已经到来 绿盛集团和网络游戏的结合。 欧洲的商业模式：1+1=11 应用：蒙牛酸酸乳+超级女声，营业额从几个亿提升到几十个亿； 可口可乐+麦当劳，走向了全世界。 3、创新的三种内涵 学习是创新的源泉，学习是创新生生不息的基础。a观念创新 b 运作模式创新（机制） c 新技术的创新 二、经理人的角色定位 一个优

20、秀的中层干部应如何自我定位，其中包括六点： （一）三承三启 三承三启即：承上启下、承前启后、承点启面 诠释： 承上启下：承上面的思想到下面的人心 承前启后：承国王的经验到未来的磨练 承点启面：承个体的智慧到团队的力量 误区：许多人以为到公司当干部，就是将上级的原话传到下级，将下级的声音传给上级， 做的是传递者的工作而不是传承者的工作。 管理者的境界要传承有道、成就天下，而并非传递是非、成就江湖。 （二）做业务和专业的带头人 干部首先自己要做到专业，不仅技术方面要做得专业，还要保证个人形象方面、个人素质方面都堪称员工的榜样，这样才能调动员工的赶超积极性。作为一个管理者，要让自己变得专业，才能够赢

21、得他人的信赖。 （三）业务技能辅导者 业务技能辅导者就是要帮助员工进步。 管理者并非最优秀的人，但一定要有不可替代的优势，而且能够利用这种优势发掘和培养员工。作为中层管理者，不止自己优秀，还要能够培养出优秀的员工，这才是中层管理者的定位。 评价一位管理者时，有一点非常重要，即能不能让员工发挥所长。管理者首先要具备一定程度的专业知识，其次能够培养和辅导下属，让下属们进步。 （四）下属心态建设者 佛祖归纳人生有七苦：生、老、病、死、怨憎会、爱别离、求不得。在此归纳人生七历：20岁比学历、30岁比能力、40岁比阅历、50岁比财力、60岁比体力、70岁比病历、80岁翻黄历，人生尽在七历间，从学历到能力

22、、到阅历、财力、体力、病历、黄历，漫漫几十载，有所求才能有所得。 管理者的自豪在于退休后，属下们都成为五百强的董事长，而不是没有一个人成就超越自己，这是管理者的失败，因为这样的管理者从未用心培育过自己的部属。 （五）下属行为监控者 两头受气、疲于奔命是中层管理者普遍的压力。这些都是个人取舍的问题。 所谓得失，将得放之于前；所谓舍得，将舍放之于前，作为管理干部要思考自己将什么放之于前，将得放之于前，随之而来就是失；将舍放之于前，随之而来便是得，将什么放之于前是管理者要思考的重点问题。 一个管理者要用什么样的心态来领导一方、治理企业、推动企业的绩效发展？舍得的心胸或许是人生和事业的关键所在。用牛根

23、生先生的话说：“小胜靠智、大胜靠德，财散人聚、财聚人散”。 （六）部门项目发展的策略建议者 第五讲 中层管理者如何应对企业问题 “所谓成功便是肩负更大的重任，去面对更棘手的问题”邱吉尔 解决问题的思维原则 作为一名管理者，应如何对待企业成长当中所面临的问题？ （一）问题都是经理人“造”出来的，昨天的决定形成今天的问题每一个企业都会存在问题，这是作为企业管理者不可避免的问题，没有问题的企业也就没有发展的可能，联想、华为、海尔如此，索尼、三星、通用也是如此，都会存在问题。企业就是由一堆问题所组成的，重要的是如何看待问题。 1. 企业有问题并不可怕，可怕的是人为制造问题 对许多企业而言，管理并不难，

24、难在人情，总有人基于人情、面子，以及所谓的个人喜好而制造问题或纵容问题。 2. 看不到问题才是最大的问题 “看不到问题才是最大的问题”，海尔将这句格言打印出来钉在墙上，勉励所有的管理者。问题明明存在，管理者却视而不见，这才是最大的问题。 3. 看到问题所在，却不积极主动解决，将会带来致命的问题 管理者看到问题所在，却不主动解决，而姑息纵容，将会为企业埋下巨大的隐患。 4. 多次让自己或部门犯同一个错误 自己或部门重复犯同一个错误，一定是作风问题。不要让同一个错误在自己或部门身上多次出现。 （二）有问题才需要经理人，经理人就是发现与解决问题的人 君子有两个典型特征，一为不二过；一为不二心。 1.

25、 不二过 不二过是指同样的错误不犯两次，不要让同样的问题多次在企业中发生。 2. 不二心 不二心是指不能身在曹营心在汉，不能想做这件事同时又开始做其他的事情，有二心者很难成功。 所以君子坦荡荡、小人常戚戚，君子是有二不作为前提的，但很遗憾，许多人没有君子精神，希望管理者们能明白自身的定位。企业聘请你作为管理者，是请你来解决问题，而不是抱怨问题、制造问题的。企业中谁都有资格抱怨问题，只有干部没有资格。所以，干部不要抱怨问题，要有正确的观念来理解和对待问题，问题越多，干部的使命感就应该越强，因为问题越多，要做的事情就越多，要解决的麻烦就越多。 （三）对待问题：三不放过 面对问题时应有三不放过的精神

26、，三不放过即：没有找到原因不放过；没有找到责任人不放过；没有整改措施不放过。 1.发生问题，没有找到原因不放过 2.发生问题，没有找到责任人不放过 3.发生问题，没有整改措施不放过 作为一名管理者，需要以严谨的态度对待工作，当发生一件事情时，要找出事件背后的原因所在、找到事件对应的责任人、找到整改的措施，如果面对问题时睁一只眼闭一只眼放任过去，一定会为日后的管理工作造成更大的麻烦。 （四）企业的问题是每一个人的问题 每一位企业的员工都必须为企业负责任，许多学生毕业走入社会，所犯的第一个严重的错误是认为自己是打工的，这也是人生最大的悲哀。步入企业，认为自己只是名打工者，这是失败人生的造型。一个人

27、最大的成就是走上社会步入企业，从那一天起，就认为自己是自己的。 许多管理干部学得最快的就是骂人和推卸责任，销售部找生产部、生产部找采购部、采购部找财务部，财务部又找回到销售部，转了一圈问题仍然得不到解决，中国式管理就是太极管理，各部门都在打太极，推拖拉现象盛行。美国总统杜鲁门的办公桌上贴着一条格言：Buckets stop here，即皮球踢到我这里为止，把问题看成是自己的。每一位管理者，遇到问题后最主要的就是能够坐下来解决问题，而并非坐下来抱怨，因为管理者的使命就是承担责任，而并非推卸责任。 （五）主管没有资格与员工一起抱怨请问你站在哪一边？ 许多企业存在此类问题，企业风气不好、士气低落、执

28、行力低下，员工抱怨成堆，这时只有使用硬功夫，由总裁下达硬指标：主管没有资格在员工面前抱怨，如经查实，立即开除，只有此举才能迅速扭转企业风气。 主管没资格在员工面前抱怨，这是企业的天条，也是作为管理者的天条，管理者绝不可篇三：新中层(赢在中层实战篇) 赢在中层打造中国企业新中层 主讲：方永飞 课程提纲 通过本课程，您能学到什么？ 第一讲 前言 1. 在差距中看中层的重要性 2. 企业未来的三大强敌 3. 经理人断层已经来临 4. 成功经理人的全新诠释 第二讲 思维篇(上) 1. 职业经理人的战略思维 2. 经理人处理下属问题的原则 3. 高效经理人的自我认知 4. 新中层经理人的三个警惕(一)

29、第三讲 思维篇(下) 1. 新中层经理人的三个警惕(二) 2. 优秀企业“新中层”的角色定位 3. 正确面对企业成长当中的问题 4. 解决问题的思维原则 第四讲 素养篇(上) 1. 成功企业经理人的六大素养 2. 经理人“三忌”与“三问”(一) 第五讲 素养篇(下) 1. 经理人“三忌”与“三问”(二) 2. 新中层经理人的五大内伤 第六讲 素养与执行篇 1. 绩效黑洞：员工消极行为 2. 建立赢的文化与精神 第七讲 执行篇(上) 1. 管理者高效执行的六大关键核心一： 打造员工理念与行为的组织忠诚 2.管理者高效执行的六大关键核心二： 全员开展OEC运动 3.管理者高效执行的六大关键核心三：

30、 你的时间管理出问题了吗 4.管理者高效执行的六大关键核心四： 恰当的激励和压力的疏导 第八讲 执行篇(下) 1.管理者高效执行的六大关键核心五： 没有经过训练的员工是公司最大的成本 2.管理者高效执行的六大关键核心六：有效把握授权的维度与走动管理 第九讲 团队篇 1.人际关系与团队绩效 2.打造高效团队 3.员工活力曲线 4.经理人的团队管理风格 第1讲 前 言 【本讲重点】 在差距中看中层的重要性 企业未来的三大强敌 经理人断层已经来临 成功经理人的全新诠释 在差距中看中层的重要性 从现实情况来看，中国的企业中层一旦出现问题，整个企业都将面临困境。目前国内的一些知名企业，如远大、联想、华为

31、以及部分民营企业，从硬件上看都具备漂亮的厂房、先进的流水线，有些企业甚至拥有了亚洲第一的流水线，但是，公司成员，特别是中层员工的素养却往往无法做到亚洲第一。 国内的企业家在拥有先进设施的同时需要思考一个问题：他们的中层队伍是否是顶尖的？这对所有的管理者来说都是非常重要的，因为中层是能够推动企业发展的重要力量。小而言之，中层的差距就是企业之间的差距；大而言之，中层的差距就是中国与世界的差距。 【案例】 北京全聚德是举世闻名的中华老字号，在知名度上丝毫不逊于肯德基、麦当劳。全聚德创建于1864年（清朝同治三年），经营了一百多年的烤鸭，但2003年的营业额充其量只有7000万美元；而创立于1955年

32、的麦当劳只有几十年的历史，2003年的营业额却高达400亿美元，远远超过全聚德。同样，中国联想公司与美国戴尔公司均成立于1984年，但是，联想目前的销售额仅有三十亿美元，而戴尔的销售额则高达300亿美元。 中国与世界的差距究竟有多大？差距究竟在哪里？这是每个企业管理者都要思考的问题。有人说是战略，有人说是资源，也有人说是竞争的流程和标准。但是，在这些因素的背后，存在着一个根本性的因素，即中层管理者的能力与素养存在差距。美国、日本、韩国等国外企业到中国投资时，首先做的就是挖掘中方优秀的中层人才。 外国企业可以利用资金和财务的优势从中国企业挖走优秀人才。中国的优秀企业正在面临着人才严重流失乃至崩溃

33、的境界。因此，如何让中层干部忠诚于国有企业，是企业高层领导不得不面对的重要课题。只有拥有大量优秀的中层人才，才能缩小中国企业与世界优秀企业之间的差距。 【自检】 请你阅读资料，根据要求回答问题。 在很多管理学书籍中都记载了一句非常有名的话：由一头狮子率领的羊群可以打败由一只羊率领的狮子群。那么，狮子率领的狮子群呢？我们应该如何理解这句格言的深刻内涵？请结合中外企业间的差距，简单叙述你的观点。 ?_ _ 见参考答案1-1 企业未来的三大强敌 如果把企业间的人才争夺比喻成一场战役，那么要打赢这场战役，就必须做到知己知彼，全面了解中国企业发展所面临的问题和竞争对手。随着中国全面履行WTO各项义务和规

34、定的最后期限的到来，中国企业正面临着三大强劲对手： 1.强敌一：外国企业 中国企业首先面对的竞争对手是外来的企业。从美国、日本等发达国家来华投资的企业如同饿极的虎狼一样正在大肆争夺中国市场，它们在资金、战略、流程、品牌和文化等各个方面与国内企业进行着最高层次的竞争。中国企业要想赢得与国外企业的竞争，必须在品质、技术、品牌与文化上取得进步。 中国已经加入了WTO，形象地说：“狼”已经来了。但是，目前竞争还仅是刚刚开始，加入WTO三到五年之后，中国的众多企业将会面临一个更具威胁的生存环境。为了应对竞争，中国企业亟需强有力的中层执行者。 2.强敌二：本土企业 企业不仅要面对外国企业的竞争，还要与本土

35、企业进行残酷的竞争。本土企业在外来压力和内在成长的巨大阻力面前，最常用的办法就是打价格战。很多国内企业把大量精力集中在低层次市场开发的战役上，由于价格的走低，导致企业利润大量下降，企业之间互相倾轧、消耗，直到资源耗尽退出市场为止。价格战是当前国内企业面临的严重问题，给中国企业的长期发展带来了致命的威胁。 国外企业最乐于看到的就是中国企业进行恶性竞争，不攻自乱，然后他们再各个击破。目前，温州企业模式开始经受考验，原先“抱团打天下”的模式正在逐步瓦解，“窝里斗”的现象正在上升，低成本、低层次的战役愈演愈烈。温州的企业要想通过这种运作模式来赢得胜利是不现实的。在外来企业的重压之下要真正做好企业的经营

36、，只有在中层、在企业的管理标准上提升，企业的发展才能稳固。 3.强敌三：企业自身 中国企业自身存在的问题也是阻碍企业发展的强敌之一。每个人首先要认识自我，企业也不例外。企业首先要明确：工作流程的问题在哪里？人员的问题在哪里？文化的问题在哪里？只有解决了企业自身固有的问题，中国企业才能够从容应对加入WTO之后带来的强大竞争与冲击。因此，强大的作战团队必然是解决了自身问题的团队，而不是内耗的团队。 经理人断层已经来临 中国企业正面临着一个管理人才匮乏的时代，适应企业发展的经理人严重短缺。很多企业家已经意识到这种短缺，他们认识到：要把企业做强、做大，就需要很多人才。为此，很多企业家通过MBA研修、接

37、受各种高水平的培训以及自学成才等途径来提升自身的素养，从而使得自己的管理水平得到提升。 但是，现实问题是：企业高层领导与中层管理者之间的能力与素质的差距正在逐步拉大。由于中、高层之间的差距过大，即使高层领导制定了良好的企业发展战略和发展目标，中层却跟不上步伐，执行起来力度就会很弱。因此，解决中、高层之间的差距，弥补经理人的断层，这是当前中国企业最为重要的课题。 独上高楼，新老两代衔接不上 【案例】 美国GE公司前总裁韦尔奇来中国访问的时候，TCL总裁李东生请他预测企业十年以后的发展情况。韦尔奇回答道：“不，不，不，不要预测十年以后的发展，那是很糟糕很愚蠢的。预测一年以后的情况都很困难，有很多的

38、不确定性，为什么要去预测十年以后呢？”因此，中国企业在面对问题时，不要考虑十年以后的战略问题，而应该去考虑如何来执行。一步到位是不现实的，只有思考清楚：执行团队在哪里？中层管理团队在哪里？这才是最为现实的问题。 成功经理人的全新诠释 扁平化管理 所谓扁平化管理，就是指增加管理宽度，减少纵向管理层次。管理大师德鲁克早在1988年就撰文指出：20年后的大型企业，其管理层次将比今天减少一半，经理人数也将比原来减少1/3以下。 现代扁平化组织结构理论是对传统组织结构的革命，它强调以下几点： 1.系统性 企业在分工基础上应当更强调系统。企业组织是一个由许多相互作用的部分组成的开放系统，管理人员应用系统放大就可以阐明系统目标，确定评价系统工作成绩的标准，并把企业同各种环境系统更好地联系起来。 2.减少中间层 组织结构最常见的“病症”就是管理层次过多。建立组织结构的一项基本