培训如何做一名成功主管

1、主管扮演的三大角色主管扮演的三大角色 (一一) 信息沟通角色信息沟通角色 及时将上级指令传达到下级及时将上级指令传达到下级, ,变为部变为部 属的行动属的行动. . 迅速将市场信息及部属情况反馈到上迅速将市场信息及部属情况反馈到上 级级, ,以以 供上级决策用供上级决策用. . 横向部门之间及时交流信息、进展情横向部门之间及时交流信息、进展情 况以便更好协作况以便更好协作, ,并与市场发生联络并与市场发生联络. . 主管扮演的三大角色主管扮演的三大角色 ( (二二) ) 人际关系角色人际关系角色 在上级面前是被领导者在上级面前是被领导者, ,完成上级指完成上级指 令令, ,在下级面前是领导者在

2、下级面前是领导者, ,下达指令并下达指令并 对结果负责对结果负责. . 在同级面前在同级面前, ,协作者的角色协作者的角色. . 在用户面前是公司形象的代表在用户面前是公司形象的代表, ,代表代表 公司履行各项指责公司履行各项指责. . 主管扮演的三大角色主管扮演的三大角色 ( (三三) ) 决策者角色决策者角色 将上级下达任务转化为部门目标将上级下达任务转化为部门目标, ,并有并有 效解决目标实施中的问题效解决目标实施中的问题. . 帮助解决部属目标实施中遇到的问题帮助解决部属目标实施中遇到的问题. . 要善于发现将来的问题要善于发现将来的问题, ,并将问题转化并将问题转化 为机会为机会,

3、,作为制定规划的依据作为制定规划的依据. . 主管的三大能力主管的三大能力 1 1、专业能力、专业能力: :解决问题解决问题, ,实现最终实现最终 结果的保障结果的保障 2 2、决策能力、决策能力: :企业持续发展的保障企业持续发展的保障 3 3、沟通能力、沟通能力: :创造顾客价值的保障创造顾客价值的保障 绩绩 效效 管管 理理 流流 程程 图图 公司文化公司文化 理念理念 战略战略 规划规划 年度年度 目标目标 部门部门 目标目标 个人个人 目标目标 个人理个人理 解承诺解承诺 完成完成 任务任务 发展发展 系统系统 明年目标明年目标 工作目标工作目标 个人发展个人发展 目标目标 奖励奖励

4、 系统系统 年度评估年度评估 评估面谈评估面谈 薪薪 酬酬 职务职务 评估评估 职务分职务分 析说明析说明 书书 政政 程程 规规 策策 序序 章章 计划计划 计划计划 目标目标 ： 什么什么 何时何时 何地何地 计划计划 ： 如何如何 何人何人 输出（职责）输出（职责） 输入输入 转换转换 关联关联 法约尔：管理的法约尔：管理的5 5项基本职能项基本职能 1 1、计划、计划确立目标制定计划和程序确立目标制定计划和程序 2 2、组织、组织建立一个有效的组织去完成企业目标建立一个有效的组织去完成企业目标 3 3、指导、指导通过对部属的激励在职辅导去达标通过对部属的激励在职辅导去达标 4 4、协调

5、、协调加强团队内和团队间的协作去达标加强团队内和团队间的协作去达标 5 5、控制、控制通过设定各项标准，在目标和结果之通过设定各项标准，在目标和结果之 间进行必要的调整和控制。间进行必要的调整和控制。 主管工作现状调查主管工作现状调查 喜欢抓业务工作喜欢抓业务工作 责任心强，习惯依靠个人努力去完成任务责任心强，习惯依靠个人努力去完成任务 事无巨细，不善于授权事无巨细，不善于授权 虽有工作目标，但缺乏目标控制虽有工作目标，但缺乏目标控制 不善于、不习惯做计划不善于、不习惯做计划 救火现象普遍救火现象普遍 未经过系统的管理技能培训未经过系统的管理技能培训 不善于建立有效的工作网络、工作团队不善于建

6、立有效的工作网络、工作团队 认为对人的管理是人事部门的事认为对人的管理是人事部门的事 不善于招聘、选拔、培训、发展激励等人力资源管理工作不善于招聘、选拔、培训、发展激励等人力资源管理工作 工 作 风 格 测 定 总分平均分数面世对象人 数 情境 EASGEASG 正常 98597794483818.918.818.216.1 管理人员52 有压力 974810114481618.715.622.115.7 正常 52551455549418.27.719.117 县经委主 任 29 有压力 5721261848619.714.221.316.8 正常 5144884824601918.117.

7、917 企业厂长、 经理 27 有压力 49440262142718.314.92315.8 正常 55259154047718.419.71815.8 各方面的 干部 30 有压力 52844171747417.614.723.916.4 正常 257625702521226918.718.618.316.4 总计138 有压力 256820653100220318.61522.416 管理者的角色转换管理者的角色转换 1. 1. 专才专才 通才通才 2. 2. 依靠努力依靠努力 依靠团队建立工作网络，依靠团队建立工作网络， 利用他人的手去实现组织目利用他人的手去实现组织目 标。标。 3.

8、3. 善做具体业务工作善做具体业务工作 做管理、领导工做管理、领导工 作作, ,反之花较少的时间做具反之花较少的时间做具 体业务工作。体业务工作。 4. 4. 对技术性强的职业对技术性强的职业 对管理职业有认同感。对管理职业有认同感。 主管的工作风格主管的工作风格 工作风格的测定工作风格的测定:认知自己的行为倾向认知自己的行为倾向,行为特征行为特征,以及改变工以及改变工 作中的不良行为作中的不良行为,创造和谐的工作环境创造和谐的工作环境,提高工作绩效提高工作绩效. 卢因的行为模式卢因的行为模式: B=f(PE) P个体变量，个体特征：气质、性格、兴趣、能力个体变量，个体特征：气质、性格、兴趣、

9、能力 E环境变量环境变量 人的行为是个体变量和环境变量共同作用的结果，在企业内人的行为是个体变量和环境变量共同作用的结果，在企业内 不同的个性特征，在不同的环境下，会产生不同的工作行不同的个性特征，在不同的环境下，会产生不同的工作行 为，即不同的工作风格，工作风格是一个人在工作中的行为，即不同的工作风格，工作风格是一个人在工作中的行 为表露。正常环境的工作行为与压力环境下的工作行为是为表露。正常环境的工作行为与压力环境下的工作行为是 不同的。不同的。 主管的四种工作风格 工 作 风 格 想 象 设 计 者 E 人 际 关 系 者 A 办 事 系 统 者 S 激 励 行 动 者 G 优 点新 颖

10、 的 、 富 有 想 象 力 的 ， 有 创 造 性 的 ， 善 于 探 索 ，规 划 ， 能 纵 观 全 局 。 群 体 协 作 者 ， 善 于 表 达 ， 温 和 、 忠 诚 、 信 任 并 支 持 他 人 认 真 ， 有 条 理 ， 善 于 分 析 ， 定 量 能 力 强 进 取 心 强 ， 行 动 迅 速 ， 办 事 果 断 、 务 实 缺 点不 现 实 、 理 论 化 易 动 感 情 ， 易 被 他 人 影 响 严 肃 、保 守 ， 谨 小 慎 微 目 光 短 ， 粗 心 ， 缺 乏 分 析 工 作 出 发 点 观 念 革 新人 际 关 系事 实 组 织结 果 行 动 工作风格与自我

11、管理 1、认知自我，自我控制，发展优势，克服缺点，调节本人 1 的工作风格，力求最大的工作绩效。 2、认识本人与他人的工作风格，便于相互理解，相互合作。 创造和谐的工作气氛，同事间扬长避短，团队协作。 3、主管了解部属的工作风格，便于工作安排，把合适的人 放到合适岗位。 4、便于班子组合搭配、优化，单一任务 同质结构 上层管理 异质结构 第一代时间管理第一代时间管理备忘录型 特点：纸条或备忘录本，一方面顺其自然，一方面追紧时间 安排。 第二代时间管理第二代时间管理事先规划安排行程 特点：制定合适的目标与计划，讲究效率、明确责任。 第三代时间管理第三代时间管理规划、制定优先顺序，、操之在我。 特

12、点：明确价值观，制定中、长、短期目标，将每天的活动排出 优先顺序，有详尽的计划表、组织表。 第三代时间管理最大的贡献是将目标与计划置于价值观之上。 第四代时间管理 注重单位时间的价值，而非单位时间的效率注重单位时间的价值，而非单位时间的效率 （一二象限）（一二象限） 超越时空（今天要管理明天的时间，第二象限）超越时空（今天要管理明天的时间，第二象限） 以人为本的时间观（人的价值观统一）以人为本的时间观（人的价值观统一） 系统的而非个人的时间管理系统的而非个人的时间管理 案 例 分 析 第一步第一步 将各项工作按其价值的大小一分为二，将各项工作按其价值的大小一分为二，1、2象限为重象限为重 要；

13、要；3、4象限为不重要。象限为不重要。 第二步第二步 根据各项工作的完工期限，远近分为根据各项工作的完工期限，远近分为1、4为急迫的；为急迫的；2、 3为不急迫的。为不急迫的。 重要 重要，不急 重要，紧急 紧急 不重要，不急 不重要，急 急 迫 不 急 迫 重 要 I 紧急状况 迫切的问题 限期完成的会议或工作 II 准备工作计划 预防措施 价值观的澄清 人际关系的建立 增强自己的能力 不 重 要 III 造成干扰的事、电话 信件、报告 会议 许多迫在眉睫的的急 事 符合别人期望的事 IV 忙碌琐碎的事 广告函件 电话 浪费时间 逃避性活动 案例分析 第三步 对王的工作定位，并分析其工作现状

14、 重要 共进午餐，讨论促销会策略1.5H 与华金公司讨论定价3H 商讨索赔案处理1H 中实公司的合作意向书2H 天际公司的货未到问题? 上级要求上报三个月的业绩报表2H 周五业务会提前1H 不急 急 阅读内部刊物1H 人事部明天要上报新员工试工期表现 打电话给12客户30分钟 结果报告 聆听电话留言10分钟 完成文件归档1H 不重要 案 例 分 析 第四步 问题与措施 第一象限: 抓紧做;返回第二象限 第二象限: 重点做;按计划有步骤做;为明天准备 第三象限: 不花时间;少花时间;授权部下做 第四象限: 平衡好被支配的事情;不被迷惑,争取自由返回一、二 象限 第五步 时间价值=工作价值 将各项

15、限时间合理的科学配置，将会遇到15项阻力。 15项浪费时间的主要因素 控制控制 1、电话打扰 2、不速之客、顺便来访 3、信息资料不全 4、缺乏自我约束 5、不善于拒绝 计划计划 1、试图完成过多的工作或不切实际的 时间预算 2、“消防救火”式或“危机型”管理 3、没有目标、优先次序、每日计划 4、搁置为完成的任务 信息传递信息传递 1、频繁的会议 2、信息不足、或不清、或过多 决策决策 优柔寡断或拖延 组织组织 1、混淆职责与职权 2、办公桌杂乱无章 指挥指挥 无效的授权 人力人力 0 怎样处理并减少工作中的“救火”现象（一） 方法一方法一 科学全面做计划科学全面做计划 将易出现的问题在计划

16、阶段做出预见，分析原因，制定对策 严格信息管理，尽量采取预防措施，防患于未然 方法二方法二 严格计划控制过程严格计划控制过程 明确计划控制电（尤其是关键控制点）设立控制检查人 检查计划进展情况，健全各类检查信息反馈表 预测可能发生的问题，做好必要的应急计划。 怎样处理并减少工作中的“救火”现象（二） 方法三方法三 对已出现的对已出现的“救火救火”问题问题 及时处理，不要拖延 及时总结，将倒外问题转入例内管理 案 例 分 析 第六步 系统思维 面对变化的环境应变能力要强突出第二象限管理法牢牢抓住关系企业持续 发展,价值创造的大事,上下左右系统思维步调一致 上 中 下 时间管理理论使用范围 第一代

17、时间管理: 备忘录,适用于小作坊,小店管理,对突发事件 无助 第二代时间管理: 计划效率手册,但与工作价值脱节 第三代时间管理：当公司进一步扩大，管理范围扩大时， 价 值观的问题,步调一致的问题突出了,所以,必 须抓授权、抓规划。 第四代时间管理：公司规模进一步扩大，环境变化更为加剧。 靠远景管理：长远规划、企业文化、员工发展 超越时空：展望将来，可持续发展。 人本管理：学习力、团队建设 系统思维：5项修炼，学习型组织 案 例 分 析 第七步 有效运用工作日程管理表 将每天工作内容列入此表 分析每项工作的性质，排出优先次序 拟定处理对策 每 日 工 作 时 间 记 录 日期 打算今天完成 (1

18、) (2) (3) 的 工 作 (4) (5) (6) 时间活 动 次序 1=重要+紧急 2=重要+不紧急 3=紧急+不重要 4=日常事务 处理方法 委托给 训练去做 下次要他提出建议 下次不同意做 集中/缩减/缩短时 间其它 8:00 8:30 12:00 时 间 管 理 的 具 体 方 法 （一） 1、此事花多少时间取决于该项工作的重要性 该项工作何时完工取决于该项工作急迫性 2、管理今天的时间运用第四代时间管理，4象限管理法 管理明天的时间运用第二象限大石头管理法 总结昨天的时间总结经验，吸取教训，改进措施 3、运用时间管理表记录你的时间 计算你的时间 平衡你的时间 分配你的时间 时 间

19、 管 理 的 具 体 方 法（二） 4、集中时间，解决第二象限的重要事项 5、善于运用零星时间，增加时间利用效率 6、系统管理你的时间，善于用好别人的时间 7、以人为本使用时间，主管在“人的管理”上要舍得花时 间 8、充分运用现代管理工具，例如电脑、信息管理系统提高 时间利用效率 组 织 好 部 属 工作 关键 具体 工作 行动 目标 年终奖励系统 职责结果标准目标计划控制评估发展系统 职务 主要 目标 SMART 目标 HRM 分析 目标 标准 要求 任务书 考评系统 职务 时间管理 绩效管理 考评目标 说明 分主次 绩效伙伴 考评项目 抓缓急 在职辅导 考评技术 考评程序 援权 人的管理

20、团队管理 目 标 管 理 目标管理是根据公司的战略规划，组织目标 运用系统化的管理方式，把各项管理事务展开 为：有主次的、可控的、有效和高效的管理活 动，激励员工，共同参予，以实现组织和个人 目标，努力工作的过程。 目 标 管 理 的 作 用 借助目标说明公司的期望及要求 通过目标分解使各级人员负起责任 目标及其标准为企业考核提供依据 通过目标管理使上下级建立绩效伙伴关系 有效的目标管理是自我管理的基础 目标管理有助于把握企业的命运，保持长期和短期 利益之间的平衡 目 标 的 内 容 目标的内容 共同价值 态度承诺 各负其责 注重绩效 不断发展 企业在目标管理中遇到的问题 目标难以确定 标准难

21、以量化 目标难以长期化 目标难以灵活变动 主管的影响度 目标制定参与性较差 不同层次对目标的理解差异 目标监控失去平衡 目标管理的特点一 一、一、MBO注重系统方法注重系统方法 1、长目标与短目标；大目标与小目标相互支持。 2、目标行动结果新的目标。 二、二、 MBO强调员工参与强调员工参与 鼓励员工参与制定目标是形成责任的基础： 1、部下既了解组织的目标，有参与制定目标。 2、可使主管集中于关键领域。 目标管理的特点二 三、三、MBO强调团队合作强调团队合作 1、任何目标的实现均需依靠团队合作。 2、小目标需服从大目标。 四、四、 MBO强调结果强调结果 1、对管理者考核的时期结果（成果），

22、而不是“活动”本 身。 2、 MBO就是要不断将目标对准结果，通过及时检查反馈 来达到这一点。 3、结果往往是有“用户”所决定的。 目标管理的特点三 五、五、 MBO强调目标的激励作用强调目标的激励作用 1、管理者激励部下首先应该明白无误地告诉他： 你对他的期望和要求。 2、 MBO强调组织目标与个人目标的结合。 工 作 目 标 的 类 型 一、达成型工作目标一、达成型工作目标 重点分析在什么条件下才能达成目标。 二、解决问题型工作目标二、解决问题型工作目标 重点是找出问题的真正原因WHY WHY WHY。 三、例行型工作目标三、例行型工作目标 重点：设定有效的规程、规范、标准时管理例行型工作

23、的重点 目标的SMART要素 Specific（明确的） Measurable（可测量的） Action-oriented（行动导向的） Realistic（务实的） Time-related（有时间表的） 目标SMART练习 2000年在管理人员培训方面要加大力度 希望你们部门提高团队协作能力 质量不合格率，必须降低到1 2000年销售成本不得超过50万元 你必须在半年内减肥20磅 目标标准的特征 基于工作而非人 可以达到 为人所知 经过同意确定 具体且可测量 有时间限制 付诸文字 标准可变 目标制订的步骤 公司总体目标 本单位的目标 阶段目标 人员目标 目标修正 如何实施目标管理（ MBO

24、） 实施MBO使一个从总体到具体的过程：通过对组 织大目标的分解，成为一个易于有效管理的小目 标。通过有效和高效的工作达到预期的结果。期 间共有六个步骤： （1）工作责任 （2）关键结果 （3）具体标准 （4）工作目标 （5）行动计划 （6）目标控制 制定计划工具一 一、决策树形图一、决策树形图 树形图实在决策中常用的一种工具，这里可用于目标的分解。 一个大目标，必须经过逐步分解，方可制定出具体的行动措施，才能达到预期结果。 运用决策树形图对目标分解，可根据情况按项目分解，到按产品分解，或按区域 （部门）分解，也可按时间进行第一次分解，然后再酌情进行第二次，或第三次分解， 直至分解到能落实到具

25、体人，采取具体行动措施为止。 案例：3D公司下达上海分公司2000年销售额比去年增长10%。完成销售一万台产品的 任务。 上海分公司2000年销售目标 销售量销售量1万台万台 A区区2500台台缺口缺口2500台台D区区1500台台C区区2500台台B区区3000台台 甲客户 乙客户丁客户缺口丙客户 新增客 户10家 加强 广告 通路 强化 产品系 列完善 训练销 售人员 广告 活动 信函报纸 广告 电视 广告 第第1次分解次分解 第第2次分解次分解 1月12月 何电视台 何节目广告明星 上海分公司2000年销售目标 行动步骤及标准措施行动步骤及标准措施 必备的资源必备的资源 可能的问题、原因

26、、措施可能的问题、原因、措施 合作伙伴所负的责任合作伙伴所负的责任 运用甘特图画出总进度表运用甘特图画出总进度表 确定关键控制点确定关键控制点 明确责任人明确责任人 编制支持计划和预算计划编制支持计划和预算计划 正式编写正式编写“目标计划任务书目标计划任务书” 任 务1 月2 月3 月 4 月12 月 备注 计 划 进 度 1 实 际 进 度 计 划 进 度 2 实 际 进 度 目标名称 任务标准检查 方式 检查 时间 检查 人数 检查 结果 备注 1 2 3 目标名称 网 络 计 划 A B C D E G H J I K F 作业 开 始 结 束 CGHK为关键路线 完成 步骤 步 骤 标

27、准 问 题 分析 原 因 措施 甘 特 图 (何时表) 责 任 人 涉 及 部门 检 查 人 考 核 结果 1 2 3 4 目标名称：在.时间（在.条件下），达到.结果。 目标标准 绩 效 管 理 系 统 确立目标 在职辅导 年终评估 发展计 划 教练(Coaching) Coaching指管理者利用工作作为学习的机会； 透过直接的讨论与引导； 以计划的方式培养下属管理能力的过程。 要点: (1)管理者须以直接讨论及引导性活动进行教导。 (2)预先计划。 (3)支队管理能力的培养,协助某部属解决某个特定的问题或协助促进 工作的表现.这里管理能力包括相关的知识、技能和工作态度。 （4）直接运用在

28、工作上的。 （5）目的在于协助学习。 部属绩效的冰山全貌 部属绩效 态 度 知 识 技 能 当前在职辅导面临的问题是: 1、不知要履行辅导职能 2、直接取代部属，帮助解决问题 3、缺乏辅导技能 主管应扮演的4种辅导角色 1、培训 2、解决问题 3、导师 4、职业辅导 主管的情景领导法 高 辅导型 指导 型 沟通程度 授权型 命令 型 低 管理程度 高 部属成熟程度 辅 导 策 略 （1）建立伙伴关系：培养信任和理解 （2）激发承诺：建立意识和联盟 （3）提供技能：强化学习 （4）发扬坚持不懈：把握机会 （5）塑造环境：建立一个提倡辅导的文化 绩 效 伙 伴 绩效伙伴的最终目的是最大限度地提高部

29、属的绩效。这是一个强调组织 内各阶层公开对话的过程，以便使每个人都清楚地知道什么是绩效的标准。 设定期望目标 提供可行的 观察行为 辅导和反馈 和结果 计 划 性 的 工 作 教 导 （1）确认学习的需求 （2）拟定教导计划 （3）执行教导计划 （4）运用教导技巧 （5）评估学习成效 以下八项活动可用于完成学习循环 （1）正式工作教导； （2）参加学习课程； （3）自学、阅读； （4）向他人学习； （5）自我评估； （6）计划下的实践； （7）收集信息、回顾过去的经验； （8）督导下的练习、反馈。 辅导部属的步骤一 一一 、确认部属学习需求、确认部属学习需求 1、职务说明书 2、年终评估结果及

30、日常工作表现 3、部属担任新职务或新任务的需要 辅 导 部 属 的 步 骤 二 二、制定辅导计划二、制定辅导计划 该计划包括： 1、确立辅导目标和衡量标准 2、明确用何种方式展开辅导 3、确定辅导日期 4、明确所需的资源 5、检查的日期和责任人 6、书写成正式的辅导计划 辅导部属的步骤三 三、执行辅导计划三、执行辅导计划 上下级的绩效伙伴关系 8种辅导方式 1、正式工作辅导 5、总结过去经验 2、参加学习课程 6、计划下的实践 3、自学、阅读 7、督导下的联系与反馈 4、由他人学习取经 8、自我评价 辅导部属的步骤三 常用的辅导技巧 制定辅导计划的技巧 正面指导的技巧 反馈的技巧 授权的技巧

31、解决问题的技能 发问、倾听技巧 负面行为指导技巧 提高部属责任心技巧 辅导部属的步骤四 四、评估辅导结果四、评估辅导结果 重点评估 学习目标是否已完成 部属水平是否已提高 部属是否还需进一步培训 部属反应如何 部属下一步的发展需求是什么 职务分析的内容 工作输入 工作转换特征 工作输出 任职资格 程序、技术、办法？ 设备、环境、 人机职能分配？ 其它 活动、行为、联系？ 工作关联特性 责任、权利；工作关系；时限； 法律、规章制度 职务说明书案例（一） 职务职务：发货员 部门：部门：货品收发部门 地点：地点：仓库C大楼 职务概况：职务概况：听仓库经理指挥，根据销售部门地来的发货委托单 据，将货品

32、发放客户。和其他发货员、打包工一起， 徒手或靠电动设备从货架搬卸货品，打包装箱，以 备卡车、火车、空运或邮递。正确填写和递送相应 的单据报表，保存有关记录文件。 教育程度：教育程度：高中毕业 工作经历：工作经历：可有可无 职务说明书案例（二） 岗位责任岗位责任： 一 、用70%的时间干以下的活： （1）从货架上搬卸货品，打包装箱；（2）根据运输单位在货运单上标明的要求， 磅秤纸箱并贴上标签；（3）协助送货人装车。 二、用15%的工作时间干以下的活： （1）填写有关运获得各种表格（例如装箱单、发货单、提货单等）；（2）凭借键 控穿孔机或理货单，保存发货记录；（3）打印五花八门的表格和标签；（4）

33、把有 关文件整理归档。 职务说明书案例（三） 岗位责任岗位责任： 三、剩余的时间干以下的活： （1）开公司的卡车送货区邮局，偶尔也搞当地的直接投资； （2）协助别人盘点存货；（3）为其他的发货员或收货员核查货品；（4）保持 工作场所清洁，一切井井有条。 管理状态：管理状态： 听从仓库经理指挥，除非遇到特殊问题，要求独立工作。 职务说明书案例（四） 工作关系工作关系；与打包工、仓库保管员等密切配合，共同工作。 装车时与卡车司机联系，有时也和订销部门的人接触。 工作设备工作设备：操纵提货升降机，电动运输带、打包机、电脑终端 及打字机。 工作环境：工作环境：干净、明亮、有保暖设备。行走自如，攀登安全

34、， 提货方便。开门发货时要自己动手启门。 授 权 的 意 义 提高部属的主观能动性 本人生产力可得到延伸 部属可得到发展机会 对部属的激励和信任 可提高部属的责任心 可达到优势互补 可使气氛和谐 授权中存在的问题（一） 简单放权简单放权 1、一放就乱，严重失控 2、自作主张 3、多考虑本部门利益 4、政出多门，无统一战略 5、对公司战略执行无积极性 6、无行为规范 授权中存在的问题（二） 直接控制直接控制 1、一统即死，效率不高 2、中高层管理人员无积极性，被动执行 3、上有政策，下游对策 4、领导忙得团团转 5、一人决策风险系数加大 6、难以准确把握市场 可 以 授 权 的 工 作 日常工作

35、及需要专业技术型工作 收集事实与数据 可以代表其身份出席的工作 某些特定领域中的决定 监管项目 准备报告 不 可 授 权 的 工 作 下达目标 人事问题（如激励、保持士气） 解决部门间的冲突 发展及培养部下 任务的最终职责 维护纪律和制度 授权的流程 授权准备 下达目标 选择工作授权对象 下达授权 部属工作 督导检查 结果评估 NO 任 务 指 标 说明任务内容、细节、完成期限及所需资源。 说明你所期望的成果。 允许部属自行决定如何完成这项任务的方法。 确定部属已了解任务要求。 进 度 监 督 在部属进行任务中，不做任何干涉。 如果你同意部属所设定的成果目标，则应鼓励部属按照他们自己的方法去进

36、行任务。 保持警觉，留意可能出错的迹象，但英能容忍一些轻微的错误。 随时准备提供给部属建议及鼓励。 鼓励非正式的讨论。 与工作细节保持距离。 成 果 评 估 任务结束时，要检讨是否已达成预期成果。如 果是，应给予适当的赞赏，肯定他们的努力。如果 未能达成预期成果，则应检讨。 你应确使每一个有关的成员都能从经验中学到 教训。千万不要在你的上司、同事及众人面前责备 你的部属。你应自行承担责任。记住，不管你是授 权给何人去做，你都必须成败权责。 授 权 练 习（一） 哪些工作可以授权 1、这项工作对完成我今年主要的目标紧密相关吗？ 不是，则可授权 是，酌情考虑可授权部分，直至全部。 2、这项工作可以

37、交给别人完成吗？ 如果部属可以做好，则可授权，那么我的个人生产力 得到延伸了。 如果部属做的不那么好，我也可边授权边加强辅导，这 样就给部属一个机会。 授 权 练 习（二） 3、这项工作可以帮助部属发展吗？ 如果是，则可授权。这样即可完成任务，又可使部属得 到发展，在这项工作中得到锻炼提高。 4、这项工作是否是反复出现的工作？ 如果是，则可列入日常工作，制定规则、程序，培训 部属去干。 5、这项工作是否是你最感兴趣的工作？ 如果是，则你要忍痛割爱，交给部属做，确保你的精力 集中到更重要，但不是你最有兴趣的工作中去。 授 权 练 习（三） 这项工作到底授权给谁 1、该部属能否胜任？ 若能胜任，则

38、可授权 若一时还不能，则考虑此人是否值得培训 如果值得培训，则可具体安排你的培训事件和辅导方式 2、该部属任务饱满吗？还有精力去完成这项工作吗？ 若有精力，则可授权给他。 3、该部属对此是否有工作热情，是否自信？ 若热情不够，则考虑能否激励其工作能力 若自信不够，则要给予更多的信任和支持 主管经理面对三大类问题： 1、发生型问题 2、改进型问题 3、设定型问题 传统解决问题的方法 1、问题对策（点） 凭以往的经验、知识加以解决 2、问题原因对策（线） 针对问题，进行分析，参考以往经验，定出解决步 骤与方案，加以解决 3、问题建立模式依靠团队力对策 原因导向 目标导 向 昨天 今天 明天 发生型

39、问题 设定型问 题 改进型问题 全面解决问题方式 现状分析（问题定义问题发掘问题确认） 对照目标，确定问题 原因分析 对策拟定 选择最佳方案 实施方案 跟踪评价 再防发生 10 20 30 40 50 1.172.503.835.176.507.839.1710.50 11.8313.16 频数 不合格率 X Tu 成型胚胎不合格率 直方图 （未安装PC机前） N=150 X=3.71% S=1.96% CP=1.06 274N 10022411其他 9521325稀帘子 8418838脱层 6715062缺胶 398888气泡 累积百分比（%）累积废除数（条）废除数（条）项目 外 胎 废 付

40、 品 排 列 图 环境工艺人 震动大 半制品存放条 件差 控制水平差 工艺动作不能 保证 技术素质差 违反工艺操作 责任性差 成型质量 手动频率 检修量 大 角度开关使用可选性差 气压高低 故障率高 机械松 动 窗布胶性能差 窗布品种较杂 设备原材料 人 工艺 成型质量设备 故障率高 可靠性差 手动频率 违反工艺操作 责任性差 气压高低 技术素质差 90年8月-10月1）修改、完善程序、使其更加符合 工艺要求 2）安装计算器 3）采用静止刹车，减少成型鼓损坏 4）下压锟采用主动式结构 调试成型各 套动作 90年4月-6月1）编制更加合理的控制程序 a.根据工艺编制合理的工艺段并解 决前后工艺联

41、接 b.解决自动和手动转换 安装新型 F-40PC和 控制器 90年10月-12 月 用一个编程器进行编程后自锁保证程序的 正确性和安 全性 负责人、检查 人 执行日期对策措施目标要因项 目 序 号 90年5月-8月1）用时间脉冲输入信号取代开关量 输入信号 2）严格控制机械间隙 减少故障故障率 高 3 90年6月-8月1）采用高低压分段控制 2）用PC机来控制 达到最佳工 艺 气压过 高过低 2 90年10月1）提高操作人员的素质 2）加强调试人员独立进行编制程序 和日常维修的能力 提高操作工 调试人员水 平 人员素 质 1 4 8 12 16 20 1.152.323.50 4.675.8

42、47.028.199.37 频数 不合格率 X Tu 成型胚胎不合格率 直方图 （安装PC机后） N=60 X=3.10% S=1.72% CP=1.33 A公司的绩效评估 1960年：从外公司引进评估和评审方案 1964年：咨询评估方案 1970年：行为设计、审议及评估方案 目标管理 绩 效 评 估 绩效评估是现代企业广泛运用的一种开发人 力潜能为中心的科学管理模式：首先他采用科 学的方法队员公所规定的职责履行程度、工作 目标完成情况进行公正的评定；其次将评定结 果与分配、晋级、人力选拔直接挂钩；再次通 过考绩指导企业培训计划和下一步人力资源开 发计划。绩效评估是具有广泛激励、导向作用 的人

43、力资源开发和管理的一项系统工程。 发展 系统 奖酬 系统 不单是为了检查过去，重点是发展将来 上下级绩效伙伴、部属高度责任心的参与 评估行为不是评估人 奖酬与发展二大系统同时并举 评估是一个不断进行的过程 本人准备工作总结 上级准备考核表 本人总结汇报 上级对照考评打分 共同讨论行动方案 制定工作发展目标 制定个人发展目标 两级领导评语签字 给出考评结果 本人签字 上下参与 评估行为 不间断考评 多种形式 及时反馈 及时指导 因素评分 描述评语 项目分解评分 360评分 排队法 绩效 技能 态度 潜力 评估过去 发展将来 公平奖酬 开发潜力 考评 程序 考评 方法 考评 技术 考评 项目 考评

44、 目的 1. 绩效 2. 态度 3. 技能 保证招聘到合适的员工 将合适的员工放到合适的岗位 正确制定人力资源规划 正确制定员工发展计划 及时发现企业及员工中的问题 实施奖酬的依据 合理进行人员调整 评估满足员工需要 评估促使员工目标与企业目标一致 安分型 工作表现 堕落型 冲锋型 贡献型 工作贡献 高 高 消极情绪的表现： 出现大量违法与不满情绪 出现效率低，人浮于事，或消极怠工的现象 缺勤率增长、懒散 员工对工作缺乏兴趣、效率低 请病假人数增多 出现原因不明的疲惫现象 人员流动增多，常发生争吵 缺勤是衡量员工积极性的一项标准 人的行为的基本活动过程： 内 刺激需要动机行为目标 外 马斯洛需

45、求层次理论： 生理需要安全需要社会需要尊重需要自我实现需要 赫茨泊格双因素理论： 人们的需要可以产生两种结果，一是激励，二是保健 1.激励因素：成就感、认可、工作本身、责任感、晋升、发 展 2.保健因素：公司政策监督、工作条件、报酬、人际关 系、工作安全感 个人的期望可以激发出个人向上的力量 激发力量=效价*期望值-左右员工潜力的发 挥 美国工业心理学家麦克雷提出二重对立的人性假设观点： X理论 1.一般人天生厌恶工作，尽可能逃避工作。 2.大多数人必须被逼迫、控制乃至惩罚，才能使他们努力完成企业目 标。 3.一般人宁肯被他人领导，没有报复，怕负责任，要求安全。 Y理论 1.人天生并不厌恶工作

46、，且愿意寻求和承担责任。 2.人们能够自我指挥和自我控制。 3.人们有相当的想象力、智力和解决组织问题的创造力 1.积极的结果 赞扬、耐心、关心、了解需求并帮助、给予自主、授权、 培训、坦率交流、沟通、竞争、给予责任、以身作则、承 诺、晋升、认可、灵活的工作安排、物质奖励 2.消极的结果 缺少指导、目标含糊、多头领导、缺少鼓励、态度粗暴、 官僚主义、少训练、目标冲突、少反馈评估、不公平 价值观 责任型激励 畏惧型激励 价值型 责任型 畏惧型激励 员工职业发展计划、工作丰富 化、工作扩大化，让员工首创成功， 看到自己的价值，工作成就感成为 目标向导，个人目标与组织目标一 致，自我管理，解决问题过

47、程中不 断自我激励，不断超越自我。 参与、授权、给予信任，讲明 工作意义，让部属了解目标，制定 发展计划、提供工作支持，给予承 诺，让部署制定计划，上级认可， 奖惩分明，给予反馈，工作自创造 性。 严格考核、严格规章制度，末 位淘汰制，让员工了解竞争，目标 控制、黄牌警告、限期整改 管理最基本的是人，如果您能激励，发挥人的潜能，就是一个成功的 重点。 个人激励、团体激励、组织激励一体化的激励模式 个人激励：鼓励员工具备鹰的勇敢和力量。 团体激励：注意培养团体意识和合作精神。 团队内成员相互沟通、协作、战斗力强。 培养团队意识：强化培训，树立员工团队意识；通 过开展团队活动，增强凝聚力。 组织激

48、励：以组织的进取和成就影响、鼓舞员工，注重培养员工的公司整 体观念。运用企业精神、公司的远大目标，激励员工，宣 传公司 信条、使命、目标、注重培训样杨森人的意志。 1、你的部属； 2、你的上司； 3、其他部门； 4、外部机构。 我 知 我不知 你 知 你不知 思考题： 1.最理想的Jahair窗口形式是怎样的？ 2.打开“公开区” 窗口的措施有哪些？ 求知区隐藏区 盲区 公开区 上级需要（部属） 部属沟通 行为 支持-尽责 尤其在上级弱项处予以支持 执行指令-成多、聆听、询问、响应 了解部属情况-定期工作汇报，自我严格管理 为领导分忧-理解上级、敢挑重担、提出建议 提供信息-及时给予反馈、工作

49、汇报、沟通信 息 部属需要（上级） 上级沟通 行为 关心-主动询问、问候、了解需要与困难 支持-帮助解决问题、给予认可、信任，给予精神、物 质帮助 指导-诱导、反馈、考核、在职辅导、培训 理解-倾听、让部属倾述 重视-授权、信任、尊重、认可 得到指示-清楚的指令、不多头领导、健全沟通渠道 及时的反馈-定期给部署工作上的反馈 给予协调-沟通、调解、解决冲突 同级需要 沟 通行为 尊重-多倾听对方意见，重视对方意见， 不 背后议论 合作-主动提供信息，沟通本部属情况 帮助-给予支持 理解-宽容、豁达 运用PAC问题理论，完成、转换角色对垒 角色扮演 售票小姐 乘客甲 乘客乙 甲：小姐，我初到此地，

50、人生地不熟，您能给我介绍怎样去3S公司的路 吗？ 小姐：您可先在此乘5路车，在终点站下车，再换7路车过3站下车。再 往前走到第二个十字路口右拐，再走100米即可。 甲：如果乘出租车怎么才能最节约时间？ 小姐：乘出租车可走一号过江隧道 乙：你们俩怎么谈不完了！是否在谈情说爱！如果是，则请你们回家去 谈！不要在此耽误我们时间！ 小姐：实在对不起，前面这位先生因为人生地不熟，想我询问怎么走法， 实在抱歉，如果耽误了您的时间，我与前面这位先生商量一下，让您 先买票怎么样？ 乙：那就算了，你们快一点 别人方面的有效性 对待别人或接受 自我保护自我克制 自我实现 实现 自我暴露 自我 高 低 高 利人利己

51、 损人利己 损己利人 损人不利己 独善其身 好聚好散 你可以正当地要求上司： 但是你也应该提供给上司： 提供你对事情的看法 分析清楚问题的内容 提供更多的信息 各种行动方案以及你 的 对复杂的问题提供建议 选择建议 指引适当的方针 你选择该项行动方案 的 提供支援与保护 理由及思考经 过 执行该项 行动方案的预期 结果， 以及应变计划 工作的进 度报告 著名橄榄球队教授文斯隆巴迪指出成功球队的特征： 必须从基础教起，每个队员职责明确、球艺高超 懂得怎样与别人配合，从整体出发打球，决不能出个人 风头，违反纪律 全队拧成一股绳，相互关心，相互热爱，恪尽职守 目标明确 责任清楚 畅所欲言 共同决策

52、全体参与 团结协作 团队成功至上 创造价值 高工作质量和效率 高用户及员工满意度 创造价值： 主动了解外部用户、内部用户的需求，并尽力使之满意。 作为内部用户主动能够向你的服务者反馈你的需求和期望。 建立畅通的内外工作网络。 高工作质量和效率： 团队成员之间有效沟通，分享经验。 团队成员能有效合作，相互理解，不断提出新的标准，不断改进现有 工作流程。 主动寻找问题，并能有效解决问题。 成员之间相互补充，优势互补 高的满意度： 团队目标及团队成员的角色，职责明确，相互间诚恳交流 信息。 上下、左右建立伙伴关系，相互信任、支持。 成员之间能运用双赢的方法有效解决人际间冲突。 每位成员主动提供信息并虚心接受反馈。 团队成员均将团队工作的责任作为本人的责任，并参与团 队的重大活动。 一、适应阶段 建立有效的组织架构 明确组织目标、方向和成员的角色 加速成员的角色的认知 确立个人目标，并与组织目标一致 二、不满阶段 健全内外沟通网络 同理