招标采购管理标准

1、FXNJ-ZB-BZ-01招标采购管理标准1. 目的1.1. 为规范XX地产南京公司（以下简称XX南京”）各开发、运营项目中招标采购工作 ,保障招标 工作在公开、公平、公正的条件下进行，合理使用建设资金,确保招标工作的有效性，特制定本管理标 准。2. 适用范围2.1. 本标准适用于 XX南京及其隶属管控的下属公司的工程、设计及其顾问、监理、造价咨询、前期（不含报批报建费用）等工程开发类单项和集中招标采购（包括甲指乙供）业务,一级开发涉及的上述种类业务可参照执行。2.2. 不适用于营销、运营、资金运作、行政管理、财务税费等等非工程开发类业务。3. 原则3.1. 分权制衡原则：在招标采购各环节中，

2、各评委均需独立参与，且技术与商务评委分阶段评审。3.2. 公正透明原则：招标采购的信息、程序必须公开，评标标准必须公平一致，结论必须客观公正3.3. 充分竞争原则：原则上 10万元的招标采购均应通过竞标方式发包。3.4. 廉洁奉公原则：全体采购参与人员必须严守职业道德，廉洁自律。3.5. 维护信誉原则：招标采购各环节中相关参与方均应尽职、专业、诚信，维护企业信誉。3.6. 商业保密原则：招标采购评审涉及的所有技术、专利、商务报价均须保密。3.7. 程序追溯原则：招标采购流程中每个步骤均有规范的成果记录及成果文件，以备审查。4. 定义4.1. 区域战略采购4.1.1. 通过邀请招标或直接委托谈判

3、的方式 ，对于区域公司范围内后期工程可能发生的采购在价格 及合作模式等方面进行战略性的锁定，与供应商建立起适合本地区的战略合作伙伴关系的采购模式。区域战略采购由XX南京发起实施招标，报XX地产审批后，由项目公司在当地执行战略成果，签订专项合同，每年年终由XX南京组织对区域战略合作情况做整体评估上报XX地产成本合约部。4.2.区域集中采购4.2.1. 在区域公司范围内，不同开发项目或同一开发项目的各分期招标控制板合约规划之间，出现未来2年内具有相同标的特征的若干合约规划项将会陆续发包，为提高招标采购管理效率，这些合约规划项可以采用集中要约及评审形成定期合作及签约的采购过程。但签约供方的当年履约评

4、估必须为65分及以上级别才能继续第二年度合作，否则需重新组织招标采购。集中采购由XX南京发起实施，在XX南京区域公司层面签订集采合同，再由同一项目的不同标段或者区域各项目公司根据需要分别与中标单位签订分项合同。43合同分类种类名称包含内容示意工 程 材 料 类施工类施工总承包、施工专业分包、施工类独立承包等供货及安装类含深化设计或不含深化设计的供应及安装分包、独立承包等供货类材料、设备、软装、交楼配饰及活动家具等咨 询 服 务 类勘察及工程检测类地质粗堪、地质详勘、工程测绘及相关工程检测等设计及其顾问类概念设计、方案设计、施工图设计、二次深化设计、专业设计顾 问、设计咨询及图纸审查、展示用配饰

5、等其他服务类客服、土拓等顾问服务等监理类工程监理、专项监理及工程顾问等造价咨询类招标代理、复审、造价咨询及全过程造价咨询等前期（不含报批报 建费用）类立项、交评、环评、固定资产投资节能评估、可行性研究、前期 其他咨询服务等4.4. 招标采购总计划4.4.1. 项目招标采购总计划对应定位阶段的合约规划parti和方案阶段的合约规划part2 编制，并在相应合约规划（parti、part2）审批完成后20个工作日内，由招标采购部门组织各需求部门、设计管理部门、成本管理部门等相关部门编制完成。编制包括招标项、采购形式及合约模式、采购 时间节点、采购人员安排、供应商资源准备等内容招标总控计划。该计划由

6、项目公司招标采购部门 牵头编制，并依据权责审批后生效。4.5. 单项采购计划4.5.1. 对于在开发项目招标采购计划总表中的每个采购项，招标采购部门须根据招标采购的工作程序和获批的采购形式及合约模式、采购时间节点，制定更加详细的采购计划，由招标采购部门组织相关部门进行会签。单项采购计划的起止之间可根据实际情况与各部门协商确定。4.6. 单项采购4.6.1. 指在区域或项目公司范围内，同一开发项目的同一分期招标控制版合约规划中的每个合约规划项，根据项目开发需要，依据开发项目招标采购计划总表中划分的采购项目通过要约及评审形 成签约的采购过程。4.7. 计划外采购4.7.1. 指发生在开发项目招标采

7、购计划总表之外的采购项目，或者定标金额超过合约规划时审批的合同估值的采购项目。4.8. 招标答疑4.8.1. 指在招标采购部组织邀请招标情况下，招标人对投标人在回标前的疑问予以书面的解答及回复，该文件被视为招标文件的补充，并将成为未来签约的组成部分。4.9. 澄清质询Word文档仅限参考491.在招标采购技术标或商务标评审环节，投标文件经招标人清标后，存在不响应招标、内容不完善、理解歧义、表述错漏、计算错误、不平衡偏高偏低报价等问题时，为确保后续评标的有效性及评审质量而采取的要求投标人整改回复的书面澄清质询问卷，该问卷及其回复文件将成为未来签约的组成部分。5. 职责5.1. 总部成本合约部a.

8、 负责招标采购业务质量管理体系总体规范、修订、指导及培训，解决业务难点及合约体系性问题；b. 考核、评价或监督 XX南京/下属公司招标采购业务的合规性与工作质量；c. 审核或审批权限范围内的XX南京/下属公司的招标采购业务，参与权限范围内的重大招标采购项的相关环节，并担任商务评委；d. 参与并协助权限范围内的非工程开发类招标采购工作。5.2. 总部产品研发部a. 负责招标采购业务质量管理体系中设计及工程相关业务标准的规范、专业指导及培训；b. 协助成本合约部考核或评价XX南京/下属公司招标采购业务的工作质量；c. 审核或审批权限范围内的XX南京/下属公司的招标采购业务，参与权限范围内的重大招标

9、采购项的技术相关环节，担任技术评委。5.3. 总部HSE管理部a. 负责招标采购业务质量管理体系中HSE管控相关业务标准的规范、专业指导及培训；b. 审核或审批权限范围内的XX南京/下属公司的招标采购业务，参与权限范围内的存在重大安全风险的招标采购项的技术相关环节，担任技术评委。5.4. XX南京/下属公司总经理a. 管辖范围内招标采购管理工作的第一责任人，并对其管理范围内的总包、机电、精装、幕墙、商业和酒店建筑方案设计、商业和酒店主体建筑施工图设计、商业和酒店精装方案及施工图设计等招 标采购项的启动策划会、供方资格审查、管理团队答辩及评标总结会等环节进行把关。b. “把关方式”可以是汇报，并

10、由总经理在汇报材料上签字“已阅”，或针对上述几项招标的过程成果总经理以签字方式留痕，或在策划会、定标会等相应会议纪要及会签结果上签字留痕，或OA ERP系统上审批节点，且应对招采业务的质量和合规性同时把关。5.5. 招标采购部门主要职责：a. XX南京招标采购部是 XX南京招标采购管理工作的管理部门，负责XX南京及其下属项目公司的供方管理、招标采购工作的统筹管理。b. 根据XX南京的公司战略，分解、细化和制订本部门的职能规划或业务规划，为实现XX南京整体战略目标提供保障和战略管理依据。c. 执行总部颁发的招标采购业务质量管理体系文件，细化XX南京的招标采购业务管理考核标准。d. 负责XX南京区

11、域战略采购、集中采购的组织、计划、实施和区域战略、集采合同执行监督。e. 负责实施XX南京招采流程标准化，建立和完善招标流转文件、合同文件等标准文本。f. 负责制订XX南京供应商管理策略，建立供应商管理体系、评价体系，组织实施XX南京区域公司内的供应商管理。g. 负责XX南京范围内的招标采购的具体实施和执行，对招标采购工作的成果负责。h. 负责根据XX南京及其下属项目公司总控计划和各业务分项细化的进度计划，编制各经营单位招标采购总体计划、阶段性计划和单项工作采购计划。i. 负责XX南京及其下属项目公司单项招标工作的计划、组织、审批等具体管理工作。j. 负责供应商协调，根据经营单位需要启动供应商

12、“项目、公司、高管”三级沟通。k. 负责组织合同纠纷处理及其它与招标采购工作相关的事宜。l. 各职能部门的职责及权限划分详见招标采购工作职责划分表。5.6. XX南京/下属公司成本管理部门主要职责：a. 执行总部颁发的招标采购业务质量管理体系文件，细化XX南京/下属公司的招标采购业务的合约和成本相关管理考核标准；b. 参与XX南京/下属公司招标采购各环节，担任商务评委，并对XX南京/下属公司的各项招标采购业 务的成本控制负直接责任；c. 负责提供招标（要约）文件主要商务部分内容和要求，负责商务答疑、商务标评审及商务谈判等环节；成本部负责上述各环节的专业判断及把关、提供专业支持，并对专业成果负责

13、，上述各环节的工作实施由招采部组织；d. 参与审核招标准备环节、技术标评审环节的相关阶段性成果文件，控制技术约定过度或不足，保证成本和技术条件约定的吻合度 ，消除合约执行风险；e. 负责编制合约规划，为招标采购计划编制提供参考依据；f. 负责组织造价咨询公司或自行完成工程量计算、编制招标工程量清单；g. 负责经济标清标、分析，出具经济标评标报告；h. 负责编制成本限价，为招标采购提供成本控制依据；i. 负责合同执行过程的成本控制管理。5.7. XX南京/下属公司设计管理部门主要职责：a. 参与供应商考察；b. 负责编制招标采购项目需求任务书并发起会签审批，审批后提供给招标采购部门；c. 负责编

14、制设计任务书并发起会签审批，审批通过后提供给招标采购部门；d. 负责提供招标图纸并发起会签审批，审批完成后提供给招标采购部门；e. 负责提供招标用材料实物样板、产品设备型号、关键技术参数等；f. 负责对投标单位涉及深化图纸、材料样板、材质品种、外观效果、结构安全类等技术标文件进行 评审，并向招标采购部门提出书面评审意见；g. 负责相关合同的执行。5.8. XX南京/下属公司HSE管理部门a. 负责细化、实施 HSE管控相关业务标准的规范、专业指导及培训；b. 审核或审批权限范围内的XX南京/下属公司的招标采购业务，参与权限范围内存在的重大安全风险的招标采购项的技术相关环节，担任技术评委。5.9

15、. XX南京/下属公司工程及 HSE管理部门主要职责：a. 执行总部颁发的合约采购业务质量管理体系文件，细化XX南京/下属公司的合约采购业务的工程及HSE管控相关管理考核标准；b. 担任技术评委，并对XX南京/下属公司的工程类和监理类合约采购业务的技术标评审质量负责；c. 审核所有工程类合约采购图纸或材料选型封样，负责XX南京/下属公司工程类和监理类合约采购技术条件准备、技术答疑和技术标评审等环节；d. 参与XX南京/下属公司施工图设计类合约采购设计任务书和委托服务条件准备、技术答疑和技术标评审等环节；e. 参与供应商考察；f. 负责编制招标采购项目需求任务书并发起会签审批，审批后提供给招标采

16、购部门；g. 负责编制招标工程技术文件并发起会签审批，审批后提供给招标采购部门；h. 负责对投标单位涉及施工组织设计、现场施工方案类技术标进行评审，并向招标采购部门提供书面评审意见；i. 负责相关合同的执行。5.10. XX南京/下属公司财务管理部门主要职责：a. 负责投标保证金的收取和退还；b. 负责合同文件的评审和会签。5.11. XX南京/下属公司档案管理部门主要职责：a. 负责招标过程文件、合同的归档和存放保管；b. 负责合同文件的下发和借阅管理。5.12. XX南京/下属公司营销管理部门主要职责：a. 参与供应商考察；，在任b. 负责编制营销类招标采购项目需求任务书并发起会签审批，对

17、于招采部开展的营销类采购务书审批后提供给招标采购部门；c. 负责营销类招标采购项目的技术标评审，并向招标采购部门提供书面评审意见；d. 负责各项目营销类招采计划的组织制定和汇总。e. 负责单项营销类招采工作的商务清标及费用、成本合理性判断；f. 负责营销自行采购范围内的招标采购的具体实施和执行，对招标采购工作的成果负责。g. 负责相关合同的执行；5.13. XX南京/下属公司前期、投资、开发部门主要职责：a. 参与供应商考察；b. 负责编制前期类招标采购项目需求任务书并发起会签审批，审批后提供给招标采购部门；c. 负责前期类招标采购项目的技术标评审，并向招标采购部门提供书面评审意见；d. 负责

18、相关合同的执行。5.14. 金茂集团a. 执行总部颁发的合约采购业务质量管理体系文件；b. 担任技术评委，并对XX南京/下属公司开发的持有酒店业态相关合约采购业务技术评审质量负责;c. 参与酒店相关的设计及其顾问类合约采购设计任务书和委托服务条件审核、技术标评审等环节；d. 参与酒店相关的部分工程类合约采购技术条件审核、技术标评审等环节。5.15. 商业事业部a. 执行总部颁发的合约采购业务质量管理体系文件；b. 担任技术评委，并对XX南京/下属公司开发的持有商业业态相关合约采购业务技术评审质量负责;c. 参与商业相关的设计及其顾问类合约采购设计任务书和委托服务条件审核、技术标评审等环节；d.

19、 参与商业相关的部分工程类合约采购技术条件审核、技术标评审等环节。5.16. 纪检监察室a. 审查质量体系文件；b. 审查并监督XX南京/下属公司各职能部门合约采购业务各个环节的管理和执行；c. 参与合约采购业务的所有开标节点的监标工作；d. 备案审查合约采购所有定标请示流程。6. 管理规程6.1. 招标采购方式及适用条件6.1.1. 采购方式分类6.1.1.1. 招标采购方式分为邀请招标、简易招标、直接委托（含成果沿用）、总部或区域战略成果应用等。6.1.2. 公开招标6.1.2.1. 定义：根据中华人民共和国招投标法及项目所在地政府、行业相关规定，国有及国有控股投资主体开发的项目涉及到的勘

20、察、设计、施工、监理以及重要设备材料等单项或集中招标采购,达到上述文件规定的，需采取公开招标的采购方式。6.1.3. 邀请招标6.131.定义：是指招标人以投标邀请书的方式邀请特定的法人或者其他组织投标。完成制度规定 的邀标、投标、开标、评标、定标完整程序的采购方式。6.1.3.1. 适用条件：适用于 XX南京/下属公司工程类、设计及其顾问类、监理类、造价咨询类等预计有效签约控制金额累计30万元的单项或集中招标采购。6.1.4. 直接委托6.1.4.1. 定义：因行业有垄断性质或者产品因专利等原因而导致市场竞争不充分，或者采购金额较小等原因使入围单位不能满足充分竞争的要求或经过审批认可的采购项

21、目，招标人针对商务、技术、服务等方面与供应商进行多轮次谈判，最终在合理价格基础上成交的采购方式。6.1.4.2. 适用条件：直接委托采购需满足以下条件之一：a. 因行业、专利或技术垄断等原因而导致市场竞争不充分的各类招标采购，具体情形如下：a）行业性垄断招标工作（红线内外市政工程中自来水、供电、热力、燃气、有线电视等工程）经 审核批准可直接委托。b）政府性垄断招标工作（政府干预、指定或需要协调相关政府资源的招标项）经审核批准可直接议 价。c）技术复杂、专业性强，或者主要工艺、技术采用不可替代的专利或者专有技术，或者其建筑艺术造型有特殊要求等原因而导致市场竞争不充分，符合资格条件的供应商不足2n

22、+1家的。b. 紧急抢险工程：不立即开展会对公司造成重大损失的应急事项。c. 预计有效签约控制金额v10万元的各类单项招标采购业务。d. 示范区设计及其顾问类。e. 其他经报XX南京批准同意的采购项目。6.1.5. 成果沿用，适用条件如下：a. 同一 XX南京/下属公司开发的不同项目、不同分期或不同标段，且其工程范围、技术要求等主要标的特征相类似的单项招标采购；b. 采取的付款方式优于或等同于原已签合约，且距原已签合约的签约时间不超过24个月；c. 原已签合约的采购方式须为邀请招标；d. 沿用单位需有履约记录（过程评估/后评估）,且全部履约记录均为良好或以上；e. 成果沿用执行的综合单价和措施

23、项目建筑单方造价均不得高于原已签合约的相应价格,人工、主材价格因时间差异发生变化,须相应调整综合单价（人工、材料价格波动变化以项目当地造价权威部门发布数据为准）,且必须通过行业对标，分析及论证采购价格的合理性。遇跌价时，成果沿用价格必须相应调减；f. 成果沿用产生的新增综合单价子目总额不得超过拟签合约金额的10%,且新增综合单价必须提供行业对标的综合单价分析；g. 原则上总承包工程（示范区除外）不允许使用成果沿用；h. 成果沿用合同总金额不得大于原已签合同金额的1.1倍。6.1.6. 战略执行采购6.1.7.1. 定义：指在已经形成XX地产战略/区域战略/集中采购合作的项目，在战略/集采合作范

24、围内 直接选择合作供应商的采购方式。6.1.6.2. 适用条件：适用于已形成总部或区域战略成果应用协议期内的招标采购项。6.1.7. 简易招标6.1.7.1. 定义：简易招标为简化的招标采购程序 ，只需要进行ERP线下招标采购流程，线上定标审批的招标形式。简易招标为特殊便捷采购方式，应减少使用，严禁需求部门拆分、切割招采项目以达到简易招标实施条件。6.1.7.2. 适用条件：简易招标需满足下列条件之一：a）XX南京/下属公司工程类、设计及其顾问类、监理类、造价咨询类等预计有效签约控制金额v30万元的单项或集中招标采购。b）XX南京/下属公司前期（不含报批报建费用）类的招标采购。c）示范区建设期

25、间独立发包的工程类、设计及其顾问类招标采购。d）现场临时工程，如：临水、临电、临时围墙等。e）竣工以后的零星改造工程。6.2. 评标规则6.2.1. 评标规则分为“综合评标法”和“合理低价法”两种，所有招标（议标）文件必须明确评标办法，并严禁在开标后修改评标办法。6.2.2. 合理低价法评标原则：对技术标评审合格的投标人进行商务标评审，将报价不低于成本价的投标人的总报价由低到高排序，商务报价最低的即为中标候选人。“不合理低价”的判断原则可在某项招标开展时，在“评标办法”中明确并下发投标单位。6.2.3. 综合评分法评标原则：在先后完成技术清标（第一轮）、投标人项目管理团队答辩和商务清标质询的前

26、提下，按照设置的技术标和商务标打分规则进行打分评审后，综合技术标与商务标权重计算出投标人评标综合得分，并按照综合评分由高到低排序，以综合评分最高的投标 人作为中标候选人。6.24 邀请招标与简易招标业务既可采用综合评分法又可采用合理低价法。6.2.5. 两种评标办法选用原则及综合评分设置详见评标办法及评标工作组管理标准6.2.6. 下表列出可选用综合评分法的招标采购项，并规定技术标的最高权重限定值，除此之外的其他招标采购项均须选择“合理低价法”合同类别招标采购项名称技术标权重工 程 类 合 同施工类合同总承包、机电、精装修、钢结构、景观 20%对档次、功能及观感 要求较强的材料、部 品及设备类

27、合同重大机电设备类供货合冋（例如柴油发电机组、热泵机组、 冷水机组、新风机组、冷却塔等） 30%精装修部品供应合同（例如橱柜、浴缸等）酒店专用设备供货合同带深化设计类或带设 计方案投标的合冋外装、泛光照明、高端住宅 /酒店/商业弱电/智能化工程设计及其顾问类合同设计类、设计顾问类、效果图类、展示软装配饰等 60%监理类、造价咨询类合冋造价咨询；监理及工程顾问 40%6.3. 评标工作组设置6.3.1. 评标工作组由技术评委和商务评委组成，技术评委和商务评委不能兼评，所有评委必须按规定的评标规则尽职开展工作。6.3.2. 工程类、材料类招标项的技术评委至少来自2个部门3人以上奇数，且每个相关技术

28、部门派出一名技术评委，当技术评委为偶数时，则由技术评标专家库增派一名技术评委；其他类别招标技术评委若为双数时，由需求部门增加一名评委。若某既定技术评委在评标时无法到场，招 标采购部将在满足人数要求的情况下调整评委，以满足“奇数”要求。6.3.3. 技术标评审需设置评标工作小组长，由需求部门指派的技术评委担任。6.3.4. 对于重大分包项的招标采可邀请总承包方（总承包单位、精装小总包、机电小总包）及监理方各指派一人加入技术评标工作组，对于总承包招标可邀请外部专家参与技术标评审环节。6.3.5. 商务评委均由成本管理部门和招标采购部门指派。6.3.6. 有关不同采购方式的各类评标工作组的评委设置详

29、见评标办法及评标工作组管理标准6.3.7. 所有招标采购业务的评标工作组成员均由启动策划会确定,各相关部门均需按规定指派评委。除“招标启动策划会”环节之外，其余环节参加人员均为评标工作组人员或其授权指定人员，禁止未经授权的人员参与评标并签署意见，被指派评委不得与投标人有利害关系。6.3.8. 为避免合约风险，保证成本控制及招标采购合规性，商务评委可参加技术标评审环节，技 术评委不得参加商务标评审环节。6.4. 招标采购范围6.4.1. 一般情况下，单项招标采购应具备符合要求的招标图纸和技术规范；特殊情况下，可以在招标图纸和技术规范提出前启动招标，开始投标候选人资格审查。6.4.2. 凡达到下列

30、标准之一的采购项目，应当进行招标：a. 工程类单项合同估算价在200万元（含）人民币以上的。b. 重要设备、材料等货物的采购（甲供或甲指乙供材料及设备），单项合同估算价在100万元（含） 人民币以上的。c. 勘察、设计、监理等涉及国家强制安全性的服务类采购，单项合同估算价在 50万元（含）人民币以上的。d. 以上标准指各单项合同的总价，不得为降低单项合同估算价而分解工程或分批采购。6.5. 招采计划审批和调整权限6.5.1. 计划编制依据：成本管理部门提供的定位阶段的合约规划parti、方案阶段的合约规划part2、运营管理部门提供的 开发项目运营节点计划、设计管理部门提供的 设计图纸清单计划

31、 以及工程管理部门提供的施工进度计划 。6.5.2. 计划编制要点6.5.2.1. 项目招标采购总计划对应定位阶段的合约规划parti和方案阶段的合约规划part2、编制，并在相应合约规划（parti、part2）审批完成后20个工作日内，由招标采购部门组 织各需求部门、设计管理部门、成本管理部门等相关部门编制完成。6.5.2.2. 总计划中的各招标采购项均引自合约规划，招标采购部门结合需求部门提供的各合约开始服务或进场时间要求，参考设计图纸清单计划和施工进度计划倒排各环节时间节点。6.5.2.3. 为了保证技术要求编制、工程量清单编制、投标文件编制、技术评标、商务评标的充分和有效，工程类邀请

32、招标从招标启动策划会至中标通知书发出的周期建议如下：a. 大型总包招标需控制在110日历天左右。b. 大型分包招标需控制在85日历天左右。c. 小型分包及供货类招标需控制在60日历天左右。6.5.24 简易招标、直接委托类招标采购节点计划周期可参照上述要点参考排布。6.5.3. 计划月度动态监控6.5.3.1. 招标采购部负责总计划月度动态更新，并于每月底向总部成本合约部报备。6.5.3.2. 除项目招标采购总计划中的评标办法、标段数量、技术标入围家数以及各节点计划时间的变更外，其他变更调整均须申报招采总计划变更审批，详见合约规划管理操作指引相关规定。6.5.4. 开发项目单项招标采购权限6.

33、5.4.1. 单项招标采购权限参照权责手册。6.5.5. ERP系统同步管理6.5.5.1. 全部招标项目均需在公司招投标管理平台录入；招标采购部门需将招标的过程及成果文件（包括但不限于招标计划、邀请函、招标文件、回标文件、澄清问卷及回复、会议纪要、合同等以及相关的资料）等相关文件，在招投标管理平台同步录入。6.5.6. 审核/审批时限要求6.5.6.1. 凡是在审批流上参与审核/审批的人员，其审核/审批原则上须于当日完成，最长不能超过2个工作日。6.6. 招标采购流程6.6.1. 招标采购各工作程序中职责划分见招标采购工作职责划分表。6.6.2. 招标计划管理相关标准参见招标采购计划管理标准

34、。6.6.3. 公开招标管理相关标准参见公开招标管理标准。6.6.4. 邀请招标采购相关标准参见邀请招标管理标准。6.6.5. 直接委托招标采购相关标准参见直接委托管理标准。6.6.6. 成果沿用招标采购相关标准参见成果沿用招标采购管理标准。6.6.7. 简易招标采购相关标准参见简易招标管理标准。6.6.8. 区域公司战略招标采购相关标准参见区域战略采购管理标准6.6.9. 战略合作执行招标采购相关标准参见战略执行采购管理标准6.6.10. 评标办法及评标工作组管理标准参见评标办法及评标工作组管理标准。6.6.11. 评标专家库专家管理参见技术评标专家库管理标准。6.6.12. 合同签订管理标

35、准参见合同签订管理标准。6.6.13. 合同外项目补充协议签订相关标准参见补充协议管理标准。6.6.14. 计划外项目招标采购相关标准参见计划外项目招标采购管理标准。6.6.15. 供方管理相关标准参见供方管理标准。6.6.16. 样板间材料采购及可变现资产处置参见样板间材料采购及可变现资产处置管理标准。6.6.17. 评标工作操作指引参见评标工作管理指引。6.6.18. 总包参与分包工程招标管理标准参见总包参与分包供方招标管理指引。6.6.19. 招标采购过程资料归档管理相关标准参见招标采购资料归档管理指引。6.6.20. 投标保证金及保函管理相关标准参见投标保证金及保函管理指引。6.6.2

36、1. 供应商评审作业参见承包商及供应商管理评审管理指引。6.7. 招标采购工作纪律1.1.1. 参加招标采购工作的有关人员应严格遵守以下纪律：6.7.1.1. 严格遵守国家、地方的法律法规条例及公司的规章标准，廉洁自律，自觉抵制各种不良现象的侵蚀，处事公开、公平、公正、诚信,坚持原则，实事求是，自觉维护公司的利益。6.7.1.2. 自觉遵守招标纪律，严守招标秘密。不得对外泄漏有关招标的情况。6.7.1.3. 未经公司允许不得私自和投标方接触，杜绝各种不正当关系干预招标工作的正常进行。6.7.1.4. 禁止向施工单位、供应商及合作单位等索要或收受施工单位、供应商及合作单位等馈赠的 礼品（包括现金

37、、礼金、有价证券、支付凭证及贵重物品）。自觉教育自己的亲属不得接受施工单位、 供应商及合作单位等及其工作人员以各种名义赠送的上述礼品。如不便拒绝应立即向上级领导报告 并按规定上缴收受的礼品。6.7.1.5. 不得要求或接受施工单位、供应商及合作单位等为自己部门或个人购置、提供通信工具、 交通工具和高档办公用品等。6.7.1.6. 不得以任何理由要求施工单位、供应商及合作单位等提供宴请、联谊活动、度假、出国（出境）旅游以及到营业性娱乐场所（包括营业性的歌厅、舞厅、KTV夜总会和高尔夫球等）活动。6.7.1.7. 不得要求施工单位、供应商及合作单位等为其配偶子女亲属等安排工作以及为其个人及其 亲属

38、支付应由个人自付的各种费用包括住宅装修、婚丧嫁娶、旅游、度假、食宿、购物、学费、出国留学等费用。6.7.1.8. 不得用任何方式向施工单位、供应商及合作单位等索贿、收取回扣及佣金。6.7.1.9. 参与招标工作的人员如需要回避的，应自觉主动提出。6.7.1.10. 凡违反招标工作纪律，不构成党纪、政纪处分的，将根据责任大小给予批评教育或通报批评，同时给予经济处罚；对于造成经济损失，情节较为严重的，给予党纪政纪处分；对于严重违纪且构成犯罪的，交由司法部门依法处理。6.8.本标准未尽事宜，总部相关制度有规定的按总部制度执行。7. 附件7.1. FXNJ-ZB-BZ-01-B01 :招标采购工作职责划分表72 FXNJ-ZB-BZ-01-B02 :招采管理标准执行情况检查表附件：FXNJ-ZB-BZ-01-B01 :招标采购工作职责划分表招标采购工作职责划分表阶段序号工作环节各部门职责招标采购部门成本管理部门需求部门其它部门1招标启动策划会负