金科工程管理部主导流程图

1、工程管理部主导流程工程管理部主导流程1一、项目工程管理流程4二、工程图设计管理流程10三、设计施工图完成后的二次设计管理流程12四、设计施工图读图及交底管理流程14五、施工组织设计（方案）审批管理流程17六、配置标准及销售图管理流程20七、工程质量管理流程23八、工程进度计划管理流程28九、工程安全、文明施工管理流程31十、客户房屋修改管理流程36十一、工程监理管理流程39十二、工程建设月/ 季报编制管理流程46十三、分户检验管理流程48十四、工程验收管理流程49十五、竣工物业移交及业主提前接房流程54十六、竣工物业维修管理流程58十七、室装饰设计计划管理流程61十八、室装饰设计管理流程63十

2、九、装饰工程施工管理流程65二十、园林景观工程设计管理流程70二十一、智能化系统工程管理流程73二十二、园林工程施工管理流程78二十三、建设项目目标成本控制管理流程91二十四、工程招投标管理流程100二十五、合同管理流程122二十六、工程变更管理流程129二十七、现场收方签证管理流程135二十八、工程付款审批管理流程140二十九、工程结（决）算管理流程142三十、集团材料（设备）战略采购管理流程147三十一、材料设备供应商选择流程153三十二、材料设备招标管理流程156三十三、材料设备采购实施流程163其他工程管理作业指引169一、规划许可证、施工许可证、施工图审查意见书、消防审查意见、防雷审

3、查意见书、开发报建审批文件等印发管理作业指引169二、淋水检验管理作业指引169三、智能化工程质量验收作业指引169四、分项工程（如：样板房、园林、单元大厅等）实施管理作业指引181五、销售配合实施管理作业指引183六、房屋预售、产权面积管理作业指引183七、办理并联验收的程序管理作业指引188八、竣工物业房屋维修和返修管理作业指引194九、工程会议管理作业指引197十、通知、函件管理作业指引199工程管理部流程附件200附件 1 金科集团建设工程施工组织设计（方案）报审表200附件 2 施工组织设计（方案）修改报审表202附件 3 金科?住宅 (或商业或地下车库停车位)配置标准 203附件

4、4 金科集团精装修房配置标准204附件 5 项目工程建设大纲标准目录207附件 6 单位工程组织与执行计划表208附件 7 房屋修改申请书211附件 8 建设工程监理规划（主要容本）213附件 9 建设工程监理月报（本）213附件 10工程建设月 / 季报标准版本215附件 11楼房屋交付相关部门完成工作的计划安排227附件 12提前接房申请书230附件 13竣工物业质保情况统计表232附件 14竣工物业维修责任审定表233附件 15竣工物业维修、整改备案表234附件 16景观设计合同235附件 17项目设计任务书246附件 18概念综合评审意见表248附件 19方案评审意见表249附件 20

5、工程变更会签及实施结果核查表249附表 21现场收方申请252附表 22 挖（钻）孔桩收方记录表（正式签证审核）253附表 23一般坑（槽）收方纪录表（正式签证审核）255附表 24现场收方签证单256附表 25年月工程形象进度确认表259附表 26金科集团建设工程施工进度年月报审核确认书261附表 27工程质保金支付签批表262附表 28战略采购物资情况介绍表263附表 29供应商报名登记表264附表 30报名供应商情况统计表266附表 31材料（设备）供方履约评估表267附表 32采购方式变更审批表269附表 33供应商报名及审核表270附表 34供应商考察评估表（一）272附表 35供应

6、商考察评估表（二）274附表 36供应商考察评估表（三）275附表 37考察合格供应商276附表 38材料（设备）供方履约评估表278附表 39合格履约供方280特别说明：本主导流程按各所属地产公司通用部门和人员配置进行设置，类似金科地产设计开发部或无设计联系人等专职人员设置的，按照部门权责对应和岗位职责对应进行管理。一、项目工程管理流程（一）项目工程管理流程图项目工程管理流程施工单位监理机构物管公司或物管处组织项目定位工作，编制产所辖地产公司销售部品定位报告，项目实施准备阶段项目实施阶段组织实施监理规划、监督组织分部（项）验收、重要节实施细则实施点验收、预验收、分户验收物业接管，准备“两书一

7、证”产权面积的公示履行维保责任项目后评估阶段评估报告评估报告配合编制项目目标成本提供施工提供水、电通办理产组织各专项所辖地产公司开发部所辖地产公司财务部配合编制项目全成本目标成本，监督实施许可证权面积验收，并办理备案证目标成本的评估所辖地产公司成本控制部所辖地产公司工程部组织编制项目全成本目标成本筹建提供项目地质工程详勘部报告组织招投标，签订合同组织承包商考察根据审定的项目目标成本拟定项目工程建设大提供施工道路和场地平整合同交底项目实建设大施启动纲、图大会纸交底审查产权面积组织收方签证、材料管理、月进度款审核等组织技术变更、材料管理、竣工验收等物业移交竣工结算及结算协议的签订组织与物管和施工单

8、位签订三方协议建安目标成本的评估实施结果评估所属地产公司计划管理小组所属地产公司工程总监所属地产公司总经理/ 董事长集团工程管理部集团营销管理部/财务部/总裁办/ 产品研发部设计部集团工程分管领导集团常务副总裁编制项目开发指导书审核Y审核YN组织集团各部门对地产公司报送的目标成本进行评审YY审核Y审核纲，监督实施N参加评审以及提供各专业设计施工图审核Y审批参加评审提供“两书”样本形成项目评估报告，为新项目提供决策依据备案集团总裁/ 董事长Y审批下发地产Y 公司分解实施1. 目的确保项目工程建设全过程处于受控状态，使项目的质量、进度、成本及资源得到最合理的控制。2. 适用围适用于开发项目建设全过

9、程的管理和控制。3. 术语和定义3.1 项目工程管理： 就是为成功地实现项目目标而进行的全过程、全方位的计划、组织、协调与控制。3.2 工程供方：指向本公司提供用于工程的材料、设备，以及监理、施工服务的组织或个人，如供应商、承包商、监理单位统称工程供方。3.3 总承包商：主体工程土建及安装工程总承包单位。3.4 分包商：分项工程承包单位。3.5 承包商：总承包商和分包商统称承包商。3.6 供应商：材料设备供应商。3.7 三通一平：三通指水通、电通、路通，一平指施工场地平整。4. 职责4.1 所属地产公司工程部（ 1 ）项目前期资料准备和前期场地准备；（ 2 ）编制项目工程建设大纲 ；（ 3 ）

10、负责履行工程合同；（ 4 ）负责对监理机构监理过程的规性进行监控；（ 5 ）负责项目工程进度的整体安排和协调；（ 6 ）负责工程管理中工程技术问题的牵头解决，为施工过程提供技术支持和配合；（ 7 ）负责对施工过程中各承包方的现场协调；（ 8 ）负责组织对承包商的考察；（ 9 ）负责竣工验收，组织参建单位参加各阶段专项验收；（ 10 ）编制项目实施结果后评估报告。4.2 所属地产公司成本控制部（ 1 ）组织场地平整单位招投标；（ 2 ）组织监理单位招投标；（ 3 ）组织承包单位招投标；（ 4 ）负责材料（设备）招投标工作；提供材料（设备）样品，并建立和维护样品库；（ 5 ）负责现场收方签证办理；

11、（ 6 ）负责办理竣工结算；（ 7 ）编制项目建安成本评估报告。4.3 所属地产公司开发部（金科设计开发部）（ 1 ）负责项目全过程的相关手续办理。4.4 工程管理部（ 1 ）编制和修订集团工程管理制度，并按制度要求对项目工程建设过程进行监督、指导和服务；（ 2 ）参与重大工程技术问题的处理；（ 3 ）参与涉及新材料、新技术、新工艺项目和同类设备第一次使用的技术要求审核。4.5 所属地产公司项目监理机构（ 1 ）负责对各承包方的工程进度、质量和安全文明施工的管理；（ 2 ）负责组织各分部分项工程的验收、功能性试验验收和竣工预验收；（ 3 ）监督工程和材料设备合同的履行；（ 4 ）编制项目监理评

12、估报告。4.6 所属公司销售部编制项目销售评估报告。5. 流程说明2.5.1项目实施准备阶段（ 1 ）所属地产公司工程部根据公司的项目开发节点控制计划（一级计划，集团）和公司计划管理领导小组制定的项目开发指导书（二级计划，区域公司） ，结合本项目的实际情况编制项目工程进度计划（三级计划，项目公司） ；（ 2 ）所属地产公司工程部负责红线“三通一平”中的路通和场地平整及临设布置；开发部（金科设计开发部）负责红线“三通一平”中的水通和电通；（ 3 ）所属地产公司负责按工程承包商选择流程确定地质勘测单位，工程部负责地质勘测的实施，并提供地质勘测成果报告；（ 4 ）所属地产公司工程部组织按工程施工组织

13、设计（方案）审核流程的要求对施工单位提交的施工组织设计和施工方案进行审核；（ 5 ）所属地产公司全成本领导小组执行组长组织编制项目目标成本，以指导项目工程建设全过程的成本控制；（ 6 ）所属地产公司工程部组织编制项目工程建设大纲 ，以指导项目工程建设全过程；（ 7 ）所属地产公司开发部（金科设计开发部）负责办理项目建设的各种手续，为工程建设提供法律依据；（ 8 ）集团规划设计部（金科设计开发部）负责提供各专业施工图，保障工程建设顺利进行；（ 9 ）所属地产公司成本控制部组织三通一平招标或委托，并按项目工程管理流程开展项目前期工作；（ 10 ）所属地产公司工程部组织相关部门（即成本控制部、监理机

14、构和工程部专业工程师）对施工单位进行合同交底，并形成交底记录；（ 11 ）三通一平工程承包商按进度计划要求组织进行施工，监理机构对施工质量进行监督，施工完成后由项目监理机构组织验收；（ 12 ）地产公司成本控制部根据完成的施工图组织完成总包、监理和分包单位招标，并签定工程合同；（ 13 ）所属地产公司工程部组织对总包、监理和分包单位提供的施工组织设计和监理实施细则进行审核；（ 14 ）所属地产公司工程部组织对施工图进行读图，以便提供详细和准确的图纸给成本控制部组织招标。开工前再次组织施工单位、监理机构、设计单位、成本控制部参加图纸会审，规划设计部随机参加，并形成会审纪要。2.5.2项目实施阶段

15、（1 ）基础施工阶段 所属地产公司工程部负责组织工程部设计管理人员、设计单位、监理机构、所属地产公司成本控制部对地质勘测报告进行分析，结合项目本身及周边的情况确定土方开挖护坡方式建议； 所属地产公司工程部负责履行土方基础分项工程合同及施工监理合同。通过施工监理机构对施工过程进行监控； 基础工程完工后， 项目监理机构组织勘察单位、 质监机构、 所属地产公司工程部、设计单位、承包商等对该工程进行转序验收。（2 ）主体工程施工 所属地产公司工程部负责履行施工总承包合同及施工监理合同； 监理机构负责按照政府法律、 法规要求及合同要求提供施工监理服务，对承包商、供应商进行过程以及产品的监控工作，包括：质

16、量管理、进度管理、安全文明施工管理；a) 过程验收、材料设备验收、材料送检；b) 组织周例会、月例会、专题会和分部、分项验收；c)法律、法规要求的签发指令、各项审批及签署文件。 所属地产公司工程部负责组织现场图纸会审和对监理机构的监理过程的规性进行监控； 项目的具体工作要求如下：a) 计划管理：具体按照工程进度计划管理流程执行。b) 项目开工须取得施工许可证，并必须具备以下条件： 合同已完成网上审批； 施工图读图纪要已形成； 施工现场具备开工条件。c) 质量管理：具体按照工程质量管理流程执行。d) 顾客要求及设计、工程变更管理：具体按照工程变更管理流程、现场收方签证管理流程执行。e) 成本管理

17、： 具体按照建设项目目标成本控制与管理流程执行。f) 施工安全和文明施工管理：具体按照工程安全、文明施工管理流程执行。g)材料设备验收：具体按照材料设备采购实施流程执行。 所属地产公司工程部负责严格按合同履行付款、奖励及索赔，所属地产公司成本控制部参与， 工程部有要求时， 法律顾问也应参与，向施工单位发出工程违约索赔通知单 ；（ 3 ）专项验收： 具体按工程验收管理流程执行。（ 4 ）施工过程销售配合 项目开工前，所属地产公司工程部负责根据销售部门的要求，组织编制现场销售配合施工计划（包含在项目工程进度计划中） ，与工程部设计管理人员及所属地产公司销售部共同确定现场销售所需场地及通道的提交时间

18、； 如果存在配合销售要求， 所属地产公司工程部应将已确定的销售配合计划以书面形式通知监理机构及承包商； 销售配合计划一经确定，公司任何部门无权独自更改计划时间，如因特殊情况需更改计划应由所属地产公司总经理审批后报集团总裁批准；（5 ）竣工验收 由项目监理机构组织各参建单位对竣工工程进行预验收； 由项目工程部组织各参建单位对竣工工程进行竣工综合验收； 项目监理机构负责组织各相关单位 （部门）对竣工工程进行分户质量检验，具体详分户验收管理流程 。2.5.3项目后评估阶段（ 1 ）物业交付后，所属地产公司全成本领导小组组长组织相关部门对项目目标成本的实施情况进行评估，编制评估报告；（ 2 ）物业交付

19、后，所属地产公司成本控制部负责对项目目标成本进行评估，编制评估报告；（ 3 ）物业交付后，所属地产公司销售部负责对项目营销全过程进行评估，编制评估报告；（ 4 ）物业交付后，所属地产公司工程部负责对项目实施全过程进行评估，编制评估报告；（ 5 ）物业交付后，项目监理机构负责对项目监理实施全过程进行评估，编制评估报告；上述各部门 （机构）将评估报告报本公司工程总监和总经理审批，为新项目提供决策依据。二、工程图管理流程工程设计图管理流程方案阶段物管公司或物管处初设阶段施工图阶段竣工验收阶段竣工图、竣工资料（1套及一份电子文档）13 本 报规划（电子文档一份）、消防、环保、园林（电子文档所属公司开发

20、部一份）、人防各 2本；市政、白蚂蚁、水土保持各1本（含电子文档） 12 套 报消防、建委（电子文档一份）、环保、园林（电子文档一份）、人防、防雷各 2套共4 全套、 5套建施图、2套电气图、结构结算书（电子文档各一份）规划验收：装订成册竣工建施图（2套）；园林验收：竣工总平面图、配置标准原件各一份；1套）；房屋产权测量：装订成册建施图（消防验收：将原施工图消防局已审查盖章的全套图纸（由行政部存档）装订成册（原件1套，竣工图一套）；所属地产公司成本控制部所属地产公司销售部所属地产公司设计负责人所属地产公司工程部1本保管：方案图2本（供公司领导和相分发关部门借阅、电子文档一份）1本1 张平场图保

21、管： 2套（供公司图纸分发 领导和相关部门借阅、电子文档一份）4张平场图（ 4 张平场图供土石方平基使用，其中工程部转2 全套（一份电子文档）1套建施图图纸分发9全套（其中工程部转发监理1全套和施工单竣工图、竣工资料（1套及一份电子文档）施工图审查（含消防审查）：2 全套和一份结构计算书防雷审查：2 套建施图、2套电气图。房屋预售测量：1 套建施图规划审查：2套建施图和电子文档一份环保审查：1全套；质量报监：1全套；负责专项验收前的竣审批工图纸的管理准备工Y所属公司人事行政部集团规划设计部或地产公司设计部提供 17本方案图发监理1套）提供 14 套初设图、 5张平场图位 6 全套、一份电子文档

22、）提供 15 全套施工图、6 套建施图、2 套电气图、一份结构计算书、电子文档四份（其中审计部一套）N作，向开发部提供验收报验所需图纸竣工图、竣工资料（1套及一份电子文档）Y监理机构施工单位审核N绘制竣工图（及电子文档）1. 目的规建设项目开发全过程图纸设计管理职责和流程，确保其有效性和性。2. 适用围所属公司开发项目从方案设计到竣工验收全过程。3. 术语和定义无4. 职责4.1 所属地产公司设计管理人员负责工程图纸的管理发放工作；4.2 集团规划设计部：在项目各阶段向所属地产公司提供工程图纸支持。5. 工程图管理流程说明5.1 集团规划设计部和地产公司设计负责人按照以上流程中约定的图纸套数向

23、相关部门提供签字盖章确认的图纸；5.1.1 所有图纸要标明项目、专业、图名、图号、版次及出图日期，并有完备的签字盖章手续及施工图目录；5.1.2 交项目现场用于施工管理及成本核算的施工图纸，按图纸原图幅分专业装订成册；5.1.3工程图纸电子版本要求施工图和竣工图要求移交CAD电子文件，图形电子文件必须为 DWG 格式。建筑效果图应为 JPG 格式。电子版本要求分项目、类别用光盘装载，除图形文件外，还要有汉字字形库、压缩解压工具和其他保证能够完整读出再现图形的工具和软件，并要确保光盘不带病毒。5.2 规划、方案、初步设计图纸：（ 1 ）规划设计部发放图纸给所属公司设计负责人，设计负责人收到方案图

24、后，需要标识图纸版本号。（ 2 ）设计联系人负责将报建图按类别送开发部（设计开发部） ，可另附图纸审核意见表 ，注明审核人、生效日期及图纸版本号；项目报建审批后，由所属公司开发部（设计开发部）将经规划局审批通过的原图移交及批文所属公司人事行政部登记存档；同时将审图中心审查通过的原图移交一份给所属公司人事行政部登记存档；并将各阶段审查意见移交规划设计部和所属公司工程部，以便修改。（ 3 ）接收、发放图纸均要填写文件交接登记表 ，由交接双方签名确认。5.3 施工图（ 1 ）规划设计部负责参照设计管理流程相关规定报相关负责人审核图纸；（ 2 ）审核通过后，需在图纸上注明审核人、生效日期；（ 3 ）经

25、审核后的图纸发至所属公司设计联系人处，由所属公司设计联系人接收后发放监理机构及施工单位。（ 4 ）接收、发放图纸均要填写文件交接登记表 ，由交接双方签名确认。5.4 所属地产公司按照合同约定，督办施工单位及时绘制项目竣工图（附电子版）交监理机构审核，审核合格后报所属地产公司工程部审批；5.5 所属地产公司工程部负责专项验收前的竣工图纸的管理准备工作，向开发部（设计开发部）提供验收报验所需图纸。三、设计施工图完成后的二次设计管理流程1. 目的规并明确项目工程园林、装饰二次设计职责。2. 适用围适用于项目设计图纸完成后的专项和深化设计。3. 术语和定义设计管理部门：指负责室装饰、园林设计管理的集团

26、工程管理部或地产公司设计开发部和营销体验中心；其它公司的设计负责人等。4. 职责4.1 所属地产公司工程部负责园林、装饰设计图纸完成后的二次设计。负责5. 流程说明5.1园林、装饰二次设计围5.1.1室装饰：（ 1 ）除销售大厅；样板房；会所外，以及除门厅、电梯前室样板设计外的同一楼盘，相同物业形态同等档次定位的其它门厅和电梯前室的装饰施工图；室外广告牌、室外钢结构。5.1.2 园林：（ 1 ）植物设计由设计管理部门完成施工图，各所属公司自选设计单位进行植物施工图深化二次设计。（2 ）低于 3 米的花架廊柱的结构、 低于 4 米的独立景墙和低于 8 米的挡土墙、游泳池、生化池、堤坝、因销售需要

27、增加的临时绿化和异地样板房周边的景观、除园林外的灯饰工程。（ 3 ）体育运动设施、老年、儿童游乐设施由设计管理部提供参考图片，由工程部负责设计。5.2 工程部在施工图收到后一周，组织选择有资质的专业公司进行设计（或自主设计由有资质的设计单位审核盖章） ，并负责设计合同的签订管理。四、设计施工图读图及交底管理流程设计施工图读图及交底管理流程施工单位监理机构所属地产公司工程部所属地产公司成本控制部设计管理部门（地产公司设计部、集团规划设计部）工程招标前读图工程部组织各专业工程师进行读图，并经审计确认后，提交给成本控制部进行招标。招标组织图纸交底前7天图纸会审及交底阶段所属地产公司工程部组织成本控制

28、部、监所属地产公司工程理机构、施工单位再部组织监理机构、次读图，形成读图纪施工单位、成本控要，并确定图纸会审制部、设计人员、和交底时间。集团规划设计部等进行图纸交底及会审，并负责完善各方签字盖章手续后，交各部门、单位实施。审查修改并与设计院沟通解决1. 目的规并明确项目工程施工图纸读图、交底职责及流程。2. 适用围适用于项目工程设计施工图完成后，工程建设实施前。3. 术语和定义设计管理部门：指负责设计工作的集团规划设计部、地产公司设计开发部4. 职责4.1所属地产公司工程部负责组织各方进行读图和图纸交底、会审，整理、汇总各方读图纪要和完成图纸会审纪要手续。4.2设计管理部门（ 1 ）负责在初设

29、阶段将产品特点、设计意图、目的向所属地产公司工程部、 设计人员、监理机构进行交底， 使产品的特点深入人心；（ 2 ）参与施工图纸交底和会审。（ 3 ）交底前、交底时图纸上存在的的问题由工程部进行汇总交由实际管理部门负责解决；（ 4 ）交底后图纸上所有错漏和空缺责任由所属公司设计联系人负责解决。4.3 项目监理机构（ 1 ）招标前参与工程部组织的读图；（ 2 ）开工前组织本机构人员，认真、仔细读图，并将施工单位和本机构的读图纪要汇总交工程部。5. 流程说明5.1 工程部收到施工图（包括电子版图纸）后，组织各专业工程师进行读图， 并将读图纪要经设计确认后提供给成本控制部组织招标。5.2 工程部在施

30、工单位收到施工图后，确定交底及会审时间，并负责再次收集施工单位、监理机构、工程部各现场代表、成本控制部专业工程师的读图意见，各部门于交底前三天提交工程部，工程部审核汇总后交设计管理部门审查修改传准备实施设计交底及图纸会审。5.3 工程部组织施工图图纸会审和交底会议。项目监理机构、成本控制部、施工单位参加交底及会审，设计管理部门相关人员参加交底及会审。5.4 施工单位收集整理形成交底纪要并盖章，由工程部负责经监理机构、工程部、设计管理部门、设计单位完成审核签章后，发施工单位、监理机构、成本控制部实施，并报设计管理部门备案。5.5 施工单位收到设计施工图后， 十天进行基础设计施工图交底，三十天完成

31、所有图纸的交底工作。注：地产公司无设计负责人的其职责均由工程部负责。五、施工组织设计（方案）审批管理流程工程施工组织设计（方案）审批流程施工单位施工单位拟订上报所辖地产公司工程部工程部经办人拟稿所辖地产公司成本控成本控制部工程师知会制部审查所辖地产公司工程总5万元以上Y监所辖地产公司总经理Y工程部负责人或工程总监组织评审集团工程管理部集团工程分管领导N集团常务副总裁集团董事长所辖地产公司印章管理员纸质会签N工程部经工程部经理审核办人扫描上网Y成本控制部经理审核Y审核/审批Y审核N盖章网络会签工程部经理审核Y成本控制部经理审核Y按照审核“变更管Y理流审核程”Y 审审核批，并按Y权责审核确定Y 最

32、终审批审核人。Y审批Y1. 目的制定合理科学的施工组织设计（方案） ，确保施工进度、质量、安全，同时合理控制成本。2. 适用围适用于本公司开发项目在实施阶段的工程施工组织设计（方案）管理和控制。3. 术语和定义项目施工组织设计（方案）审核是指通过科学的分析和论证，对整个项目各阶段施工质量、进度、安全进行全面审核管理。4. 职责4.1 监理机构审核施工组织设计和专项施工方案。4.2 所属地产公司工程部（ 1 ）组织召开施工组织设计专家审定会，汇总并提出修订意见；（2 ）审核施工组织设计和专项施工方案。4.3 所属地产公司成本控制部负责审核施工组织设计和专项施工方案中涉及经济部分的容。5. 流程说

33、明5.1 施工组织设计的编制（ 1 ）所属地产公司工程部要求施工单位在项目实施前编制施工组织设计。（ 2 ）施工单位编制施工组织设计报项目监理机构、所属地产公司工程部审核。（ 3 ）施工组织设计的容应包括以下容： 施工单位组织架构； 施工顺序及施工方法； 施工机具配置及其布置； 安全施工措施； 施工进度计划及保证措施； 施工质量计划及保证措施； 施工资源计划； 施工现场平面布置（含配合销售对现场的布置要求）； 施工临时用水用电措施。5.2 施工组织设计 （方案）审核（ 1 ）项目监理机构应在 7 个工作日审核完成 施工组织设计（方案），符合要求后交所属地产公司工程部， 不符合要求应退回施工单位

34、修改完善；（ 2 ）所属地产公司工程部在 5 个工作日审核完成施工组织设计（方案），并根据工程情况确定是否需要相关部门进行会签或召开审定会。重大和疑难项目的施工组织设计 （方案）可召开外部专家参加的审定会，并在 14 个工作日完成审定工作；（ 3 ）所属地产公司成本控制部在 5 个工作日审核完成施工组织设计（方案）；（ 4 ）所属地产公司工程部负责组织对施工组织设计 （方案）的审核，对平面布置和销售配合等进行重点审核；（ 5 ）施工单位对方案审定会提出的问题进行汇总并修改。修改完毕后编制变更报审表再行上报发包项目的地产公司监理机构和工程部审核；（ 6 ）所属地产公司工程部根据工程项目情况，确定

35、参加专项施工论证会的单位、部门和人员，并组织召开重大和疑难项目的专项施工方案论证会或评审会，其中规划设计部、工程管理部、施工单位和所属地产公司监理机构必须参加，另聘请外部专家参与；涉及增加费用在 5 万元以上的由工程部负责人或工程总监组织召开评审会，专业工程师按在完成纸质会签后，将方案报审表、费用增加表，和评审纪要扫描上传按变更管理流程要施网上会签。（ 7 ）施工单位根据论证会意见修订专项施工方案，编制变更报审表报所属地产公司监理机构、工程部和成本控制部审定。（ 8 ）在施工组织设计中原则上就应包括所涉及承包工程围所有的方案、作业设计等。对施工技术复杂、难度大，容易造成重大安全质量事故或对建筑

36、效果和功能起决定影响因素的工程施工项目以及各所属公司当地建设主管部门要求应编制专项方案的，应编制专项方案，围包括桩基工程、地下室围护工程、土方工程、大体积混凝土施工、预应力施工、钢结构和设备吊装、防水专项施工、外装饰专项施工、节能专项施工、门窗、栏杆专项施工屋面施工、塔吊基础及设备安拆专项施工方案、外脚手架搭设、模板和承重架施工，大跨度、超高和悬挑混凝土结构工程，转换层施工，冬、雨季施工，卸料平台专项，施工电梯专项，安全隐患排查、分户验收方案等6. 相关纪录及主要成果附件 1 金科集团建设工程施工组织设计（方案）报审表附件 2 施工组织设计（方案）修改报审表六、配置标准及销售图管理流程单位工程

37、、室内装饰工程配置标准及销售图管理流程施工单位监理机构所属地产公司工程部所属地产公司成本控制部所属地产公司设计部或设计负责人所属地产公司销售部所属地产公司工程总监所属地产公司总经理、董事长物管公司或物管处集团规划设计部集团工程管理部集团工程分管领导集团人事行政部N经办人拟单位工程、室内装饰工程配置标准YN审核NY审核Y审核Y审核执行监督实施N部门负责存档内业存档部门负责Y专业工程经办人拟销售图人审核并发放人审核师审核NY地产公司有存档Y无设计部门存档修改NN存档YN审核存档修改Yy审核审订Y存档审核YY审批Y修订盖章存档、在集团阅读栏公示1. 目的统一并明确房屋交付标准和管理流程及职责。2.

38、适用围适用于所有待销售物业。3. 术语和定义配置标准是房地产开发商与业主签定买卖合同时的有效附件，是对结构形式、使用功能、所用材质、具体作法的具体描述。销售图是指所售房屋的具体形态、房间功能、位置的平面表示。销售图仅作为销售宣传小样图等制作使用。配置标准及销售图要求描述准确。4. 职责4.1 所属地产公司工程部：负责待销售物业的配置标准的拟订（含：精装成品房） ，销售图纸的绘制和签审工作。4.2集团规划设计部：负责审核配置标准。4.3集团工程管理部：负责审核配置标准。4.4集团人事行政部：负责公示经集团董事长审定的配置标准。5. 流程说明（ 1 ）施工图会审后二周，项目部专业工程师收集通过审图

39、及过规划的总图及各专业蓝图 （相同电子文档） 、变更、图纸会审纪要及销售部的各栋号、楼层编号、户型编号表以备绘制销售图；项目专业工程师收集销售部、策划部、体验中心等部门关于配置标准的基本要求以备拟定配置标准；项目负责人提出具体要求并组织专业工程师绘制销售图和编制配置标准；组织修改完成后进行签字确认。（ 2 ）配置标准网上会签，会签时支会销售部、开发部，其余走网上流程，集团人事行政部盖章存档公示。销售图走纸质流程，需专业工程师、项目负责人、设计负责人、工程总监、地产公司总经理和董事长签字。（ 3 ）销售图由工程业发放给施工单位、监理单位、成本控制部、设计部或设计负责人、销售部、策划部，要有发文记

40、录，签字完善且为合同中规定的有效签字人。配置标准由集团人事行政部盖章存档，在集团阅读栏公示。（ 4 ）交房前两个月，销售部组织工程部、监理机构、施工单位等对配置标准执行情况再次进行清查。6. 注意事项6.1绘制销售图的依据必须是有效文件及图纸，绘制销售图时应注意以下要示：1) 注明房间功能；2) 只注明主要轴线尺寸；3) 删除轴线号；4) 特殊楼层必须注明层高；5) 绘制销售图时必须建筑与结构、安装图纸能够重合叠加；6) 不可确定的如构造柱不能标注在图上并在图说中明确，由业主自行负责的项目用虚线表示并在图说中注明；7) 图纸尽量采用 A4 纸，标注比例适中，美观。编制配置标准应注意以下问题：

41、（1 ）商业是否为一户一表； （ 2 ）商业是否接入有线电视、排烟道和天然气接口；（ 3 ）不注明具体材质、厂家、规格。8) 底层有附加值的房间注明层高，门窗和增加层高所采取的开挖工作均由业主自行解决。9) 配置标准网上会签，会签时各位领导必须在配置标准容上进行修改，不能在审批意见中写概念性的语言，避免审批流程完成后还没有具体的结论；销售图实行纸质会签，一票否决制，只要有一处需进行修改，返回重新绘制后走流程会签。配置标准应注意描述准确，防法律风险，原则上突出销售卖点部分的配置说明，对其余工程细节不必描述过于清楚，避免造成被动。10) 配置标准作为附件，与合同具有同等法律效力，各负责人和直接责任

42、人在思想和行动上需高度重视。7. 相关纪录及主要成果附件 3 金科? 住宅 (或商业或地下车库停车位 )配置标准附件 4 金科集团精装修房配置标准七、工程质量管理流程工程质量管理流程供应商监理机构物管公司或物管处所属地产公司成本控制部所属地产公司工程部所属地产公司工程总监所属地产公司总经理项目招标前质量管理准备阶段编制施工组织N设计（方案）、专项施工方案审核供应商资质、施工组织设计（方案）、专项施工方案编制监理规划、实施细则每半年提供交房Y物业质量情况报告，供今后工程建设参考。N审核组织各专业Y审批工程师进行组织图编制项读图，提供纸交底目工程建读图纪要用和会审设大纲审核于招标。NY审核审核 /审批YY审核审批Y参加管理和技术交底参加管理和技术交底建立材料样品库根据审批结果组织管理和技术交底，监理和承包商参加Y质量管理实施及维保阶段样板带路施工，验收合对出现的质量完成合同约履行质量事故及时上报格后再进行大面积施工定施工