海尔企业MIS调研报告(修改

1、 海尔集团物流配送MIS调研报告学生姓名： 所在院系： 所学专业： 所在班级： 完成时间： 目 录一前言3二公司概况分析3三企业业务职能介绍4四目前海尔集团物流配送MIS应用情况4五海尔企业集团ERP系统成功应用的原因分析7六对策和建议8七参考文献9一、前言企业要生存就要适应环境的变化，按“在变化的环境中，系统要做要素，甚至结构的改变才能适应生存”的系统环境适应性理论来说，就是企业在变化的环境中要不断调节和改变自身，才能在环境中生存下来，否则只能面临淘汰。现在这个环境是走向信息时代和知识。经济的社会，企业求生存就必须实施信息化。企业之间的竞争直接表现为产品、服务和技术的竞争。而其中，产品竞争尤

2、为重要。产品的竞争必须通过产品创新来应对。新产品的研究开发需要及时掌握市场发展动态和客户需求趋势，在尽可能短的时间里推出新产品。新产品的研发和创新要在竞争中取胜，离不开项目管理系统、产品知识系统和研发过程知识系统。这方面的新产品开发小组协作过程知识管理系统能对企业的产品创新研发提供有效的支持，这类系统集成能集成营销部门的市场知识和生产部门的制造知识，为研发人员提供共享知识，支持有关人员的相互协作，实现快速的低成本的新产品研发。海尔集团在新产品的研发上领先其他企业，这也是其成功的地方。并且他们借助信息化采取了差异化竞争战略，更加抢得了商机。二、公司概况分析海尔集团是世界白色家电第一品牌，1984

3、年创立于中国青岛，现任董事局主席、首席执行官张瑞敏是海尔的主要创始人。创业26年来，坚持创业和创新精神创世界名牌，已经从一家濒临倒闭的集体小厂发展成为全球拥有7万多名员工、2010年营业额1357亿元的全球化集团公司。海尔已跃升为全球白色家电第一品牌，并被美国新闻周刊（Newsweek）网站评为全球十大创新公司。海尔要创造互联网时代的世界名牌。互联网时代世界名牌的特点是能快速满足用户的个性化需求，企业需要大规模定制而非大规模制造。海尔抓住互联网的机遇解决这一挑战，积极探索实践人单合一双赢模式，通过倒三角的组织创新和端到端的自主经营体建设，实现从卖产品到卖服务的转型，创造出差异化的、可持续的竞争

4、优势。海尔公司的发展大体上分为三个阶段：创业阶段、超常发展阶段以及跨国经营阶段。这一阶段，海尔提出10年规划，确定了进军世界500强的目标。把企业经营目标设定为创出中国的世界名牌，成为世界著名的跨国公司。 三、企业业务职能介绍 海尔集团组织结构图四、目前海尔集团物流配送MIS应用情况海尔物流管理信息化，为了与国际接轨，建立高效迅速的现代物流系统。2000年3月，海尔集团开始与SAP公司合作，先后建立ERP系统和BBP系统(原材料网上采购系统)，完成了企业流程的重造，组建海尔特色的物流管理系统。具体说来：（1）EPR系统海尔物流的EPR系统供包括五大板块，MM（物流管理）、PP（制造与计划）、S

5、D（销售与订单管理）、FI/CO(财务管理与成本管理)。海尔的后台ERP系统已经覆盖了整个集团原材料的集中采购、原材料库存及立体仓库的管理、19个事业部PP模块中的生产计划、事业部生产线上工位的原材料配送、事业部成品下线的原材料消耗倒冲以及物流本部零部件采购公司的财务等业务，构建了海尔集团的内部供应链。 （2）BBP系统（原材料网上采购系统）BBP系统主要是建立与供应商之间基于因特网的业务和信息协同平台。 目前通过海尔的BBP采购平台，所有的供应商均在网上接受订单，并通过网上查询计划与库存，及时补货，实现JIT (justintime即时)采购；货物入库后，物流部门可根据次日的生产计划利用ER

6、P信息系统进行配料，同时根据看板管理4小时送料到工位，实现JIT配送；生产部门按照B2B、B2C订单的需求完成订单以后，满足用户个性化需求的定制产品通过海尔全球配送网络送达用户手中。目前海尔在中心城市实现8小时配送到位，区域内24小时配送到位，全国4天以内到位。如图所示：图1 数据流程图 图2 配送与配送部门的E-R图经过近两年的实施，海尔的现代物流管理系统不仅很好地提高了物流效率，而且将海尔的电子商务平台扩展到了包含客户和供应商在内的整个供应链管理，极大地推动了海尔电子商务的发展。 （一）需求分析海尔集团认为，现代企业运作的驱动力只有一个：订单。没有订单，现代企业就不可能运作。围绕订单而进行

7、的采购、设计、制造、销售等一系列工作，最重要的一个流程就是物流。离开物流的支持，企业的采购与制造、销售等行为就会带有一定的盲目性和不可预知性。 建立高效、迅速的现代物流系统，才能建立企业最核心的竞争力。海尔需要这样的一套信息系统，使其能够在物流方面一只手抓住用户的需求，另一只手抓住可以满足用户需求的全球供应链。海尔实施信息化管理的目的主要有以下两个方面： 1、现代物流区别于传统物流的主要特征是速度，而海尔物流信息化建设需要以订单信息流为中心，使供应链上的信息同步传递，能够实现以速度取胜。 2、海尔物流需要以信息技术为基础，能够向客户提供竞争对手所不能给予的增值服务，使海尔顺利从企业物流向物流企

8、业转变。 （二）系统构成海尔物流的ERP系统共包括五大模块MM（物料管理）、PP（制造与计划）、SD（销售与定单管理）、FI/CO（财务管理与成本管理）。 ERP实施后，打破了原有的“信息孤岛”，使信息同步而集成，提高了信息的实时性与准确性，加快了对供应链的响应速度。如原来订单由客户下达传递到供应商需要10天以上的时间，而且准确率低，实施ERP后订单不但1天内完成“客户商流工厂计划仓库采购供应商”的过程，而且准确率极高。 另外，对于每笔收货，扫描系统能够自动检验采购订单，防止暗箱收货，而财务在收货的同时自动生成入库凭证，使财务人员从繁重的记账工作中解放出来，发挥出真正的财务管理与财务监督职能，

9、而且效率与准确性大大提高。 （三）应用经验1、海尔选择了SAP/R3成熟的ERP系统，而不是请软件公司根据海尔物流的现状进行开发，主要目的是借助于成熟的先进流程提升自己的管理水平。 2、实施“一把手”工程与全员参与，有效推进信息系统的执行。 海尔物流所有信息化的建设均是基于流程的优化，提高对客户的响应速度来进行的，所以应用面涉及海尔物流内部与外部很多部门，有时打破旧的管理办法，推行新流程的阻力非常巨大。海尔物流的信息化建设一直是部门一把手亲自抓的工作，亲自抓，亲自在现场发现问题，亲自推动，保证了信息化实施的效果。如在ERP上线初期，BOM与数据不准确是困扰系统正常运转的瓶颈，它牵扯到企业的基础

10、管理工作与长期工作习惯的改变，物流推进本部部长发现问题后，亲自推动，制定出有效的管理模式，不但提高了系统的执行率，而且规范并提升了企业的基础管理（BOM的准确率、现场管理），保证了信息系统的作用的发挥。 3、培训工作同步进行，保证信息系统的实施效果。 由于信息化工作的不断推进，原有的手工管理变为计算机操作，这对物流的基层工作者如保管员、司机、年纪较大的采购员均是挑战。在实施ERP信息系统时，海尔物流开展了全员培训，并对相关操作人员进行了严格的技能考试，考试通过后才能获得上岗证书。物流信息中心也开通了内部培训的网站，详细介绍系统的基础知识、业务操作指导书与对操作的问题进行答疑，这些均保证了信息化

11、使用的效果。 目前海尔已实现了即时采购、即时配送和即时分拨物流的同步流程。100%的采购订单由网上下达，提高了劳动效率，以信息代替库存商品。 海尔的物流系统不仅实现了“零库存”、“零距离”和“零营运资本”，而且整合了内部，协同了供货商，提高了企业效益和生产力，方便了使用者。五、海尔企业集团ERP系统成功应用的原因分析 ERP(Enterprise Resource Planning企业资源规划)是当前国际上通用的管理信息系统，它顺应企业面临全球化市场竞争的管理需求，在供应链流程中进行信息集成处理，具有先进的现代企业管理模式。从MRP到ERP，从强调物料库存管理到以供应链为中心，这条路在中国已走

12、了十余年。尤其在近两三年，ERP开始为国人所接受，并且把它当作企业成功的捷径。但是多数企业付出了巨大的代价而收效甚微，成功率只有10%20%，而海尔集团却能取得成功。归其究竟，大致有几方面的原因：首先，企业的信息化工作很完善。企业的信息资源可以得到充分利用，现在许多系统在基础信息的收集方面已经做了不少工作，而且这些资源的利用效率与利用水平比较高；对于外部信息资源的开发利用，许多系统不仅收集与管理企业内部有关的信息，而对于外部信息，特别是互联网提供的信息开发和利用得很好；对于企业业务流程的重组还需要进一步提高认识，对于BPR(业务流程重组)的概念和重要性，海尔集团能充分重视起来。第二，大量的研究

13、与实践表明，ERP在我国应用的成败并不取决于技术、资金、互联网系统、应用软件和软件实施，而主要取决于企业自身主体意识。企业的自身主体意识表现在几个方面，即企业能否理性地面对和把握当今世界新经济发展带来的挑战和机遇，并科学地做出推进ERP应用的决策；能否善于把ERP管理系统工程与企业创新工程实行有机的结合，以充分提高ERP应用水平和管理水平；能否科学管理和正确实施ERP项目，并使其迅速转化为现实生产力。海尔人做到了，他们能全面、深入地研究和掌握ERP原理、应用和相关技术，通过提高思想认识，达到进一步增强主体意识，提高主体能力，发挥主体作用。第三，中国正处于计划经济向市场经济转型的时期，有些规章制

14、度不完善，多数企业自身的计划混乱使企业自己也不知道自己的近期和远期目标是什么。而且企业管理中的随意性，有规矩不遵守，人制高于法制等现象都阻碍了企业向正规化和高层次企业发展。因此海尔集团立足于企业的管理创新，加强以人为本的管理工作，重视知识资源的开发和利用，建立工程项目管理体制和运作机制，并且认真做好工程项目的前期准备工作。六、对策和建议尽管海尔集团的模式非常成功，但是其物流配送模式成功的前提是产品的规模必须足够庞大，从规模效应上降低物流成本，但是在IT产业方面，由于规模不大，机制带班，如果完全套用家电产品固有渠道，会提高成本，所以海尔公司应针对不同的产品特点，指定不同的物流对策，加速小规模产品

15、的发展，达到规模效应，是保证海尔物流配送的绝对优势。经过改革海尔形成了现在的市场链组织结构。海尔“市场链”的基本思路是：以海尔文化和0EC管理模式为基础，以订单信息流为中心，带动物流和资金流的运行，通过计算机信息网络，一手抓着全球用户资源网络和用户的需求，一手抓着能满足用户需求的全球供应商网络，通过市场链同步流程的速度和SST的强度，以市场链工资激励员工将其价值取向与用户需求相一致，创新并完成有价值的定单，实现企业“三个零”目标，构筑核心竞争力，不断创造需求、创造市场。海尔的“一流三网”，即为订单信息流，计算机信息网络，全球供应商网络，全球客户资源网络。海尔的“三个零”目标是：零库存、与客户的

16、零距离、零资本运营。通过“一流三网”的构建，通过对生产线的改造和看板管理等实现了生产的柔性化，并在供应链方面实施采购、原材料配送、成品分拨等物流管理，全面提高了响应客户需求的速度。同时，海尔通过业务流程再造，从根本上对原来的业务流程做彻底的重新设计，把直线职能型的结构转变成平行的流程网络结构，它强调以首尾相接的、完整连贯的整合性业务流程来取代过去的被各种职能部门割裂的、不易看见也难于管理的破碎性流程。每一个业务流程都有直接服务的顾客；领导面对的是市场和顾客，而每一位员工同样面对着市场和顾客；每一流程具有高度的决策自主权;每一个业务流程的经营效果都可以用货币计算；企业的产品质量、成本和周期等绩效指标取得了显著的改善。七、结束语最后，我真诚地感谢海尔公司人员利用宝贵的