由联想集团看企业决策科学化

1、由联想集团看企业决策科学化决策是管理的基本职能之一， 甚至有学者认为管理就是一个 不断做出决策， 不断从各种备选方案中选出最佳方案的过程。 对 于一个企业来说， 决策的科学与否至关重要。 决策的科学化是指 决策层根据决策活动的内在规律和客观环境的外在条件， 遵循科 学决策的原则， 采用科学的决策方法和技术手段， 实现最优化决 策。随着中国加入国际贸易组织和全球经济一体化进程的加快， 一方面资金、技术、信息、人才在各国之间的流动愈发频繁，另 一方面众多世界上最优秀的企业也一同进入中国和中国本土企 业展开竞争。这使得国内企业面对的机会与威胁共同与日俱增， 从客观条件上加强了企业对决策科学化的要求。

2、 作为中国民族产 业的代表和国内 IT 行业的翘楚，联想集团从 1984年的 20 万人 民币、11 名科技人员建立逐步成长为 2008年的全球 500强企业， 每一步都离不开决策层精心谋划的决策。 联想科学决策的方法和 理念，可以给现在国内众多中小企业以经验和思考。一、敢于授权，建立高素质决策层 决策是由决策层做出的， 要做出科学的决策必须有高素质的 决策人才。联想认为管理的重要要素为建班子、 定战略和带队伍。 其中，建班子又是其他要素的基础。 1994 年联想业绩下滑的时 候，柳传志决定将跟电脑相关的业务调整到一个部门， 并让年仅 29 岁的杨元庆出任总经理，杨元庆又从联想几百人的电脑团队

3、 中挑出 23 人完成电脑事业部的组建。在杨元庆的带领下，联想 电脑迅速成为亚太三强， 并在 2004 年成为全球第三大电脑厂商。 现在，这 23 人中的绝大部分已经成为联想集团的中坚力量。联 想集团还极其重视对年轻员工的选拔和培养。 这突出表现在给年 轻员工提供更多的机会。 集团给员工提供的是“没有天花板的舞 台”。联想的管理层平均年龄只有 31.5 岁，企业“在赛马中识 别好马”， 不看员工的过去， 只看在公平竞争的赛场上所能取得 的成就。二、向外部学习，合理利用外界资源 企业内部的资源和信息毕竟是有限的， 想要实现决策的最优 化，适当利用外界资源是必不可少的途径。在 2004 年联想要收

4、 购IBM的PC业务时，很多人对联想这种“小蛇吞大象”的行为 并不看好， 联想集团内部也有不同的意见， 大家并不能确定收购 带来的到底是机会还是风险。除了决策层内部一次次的商讨以 外，联想还聘请高盛和麦肯锡作顾问，深入分析IBM集团卖掉PC业务的原因以及联想收购的风险与得益。不仅如此，柳传志 还邀请一家美国的PE公司参股，充分吸取了外部的意见后联想 才做出这一让其成为全球电脑第三大厂商的决策。在其他方面， 联想也注意向国际一流公司学习：人力资源管理方面，惠普和 IBM 一直是联想的老师；向戴尔学习供应链，甚至青出于蓝；还 与CR欝询公司合作，通过该公司的“国际职位评估体系”在集 团内部开展岗位

5、评估， 建立了自己“适才适岗， 适岗适薪”的用 人方针。三、目光长远，准确评估决策未来 一项决策的影响不仅仅在当下， 越是重要的决策对未来的影 响则越重大。 决策科学化要求决策者不能短视， 必须目光长远看 到决策在未来的影响。联想收购 IBM集团PC业务的过程就体现 了这一点。在联想完成收购以前，IBM的PC业务连续3年不盈 利，共亏损约 10亿美元，但联想收购以后第 1 年就扭亏为盈。 值得注意的是当年的第 4 季度，该季度联想综合营业额为 244亿 港元，环比增长 417%，但除去税收和重组费用后亏损 3.17 亿港 元。外界分析人士由此认为联想集团收购 IBM个人电脑业务的后 期投入过高

6、，超过了业内的预期，有可能得不偿失。联想集团董 事局主席杨元庆却认为收购的第 1 年就扭亏为盈是伟大的成就， 第 4季度的亏损是因为第 2阶段竞争力提升所作的运作而耗费的 成本，在下一个年度这可以带来 1 亿美元成本的降低。 正因为有 杨元庆等目光长远的决策层的坚持， 联想在收购IBM的个人电脑 业务以后完成从国内一流企业向国际化大企业的蜕变， 一跃成为 全球第三大电脑厂商。四、不断调整，确保决策联系实际 科学的决策过程是一个循环反复的动态过程， 唯一不变的只 有变化， 当下正确的决策在执行时未必能取得最优的效果， 在决 策过程中， 既要保证方案的及时执行， 又要注意是否与预期产生 偏差，从而

7、及时调整。 联想的执行文化就起到了很好的修正决策的作用。联想强调“说到做到”，“把5%的希望变成 100%现实的决心和热情”，这就保证了决策在制定的时候马上付诸实施。 除此以外， 联想习惯于在执行中修正错误的公司决策， 如曾经高 调进入的手机业务被联想在 2008 年以 1 亿美元出售，而在 2009 年，联想又宣布以两亿美元回购。手机业务的出售是迫不得已， 当时的联想已经亏了 3 个亿，如果业绩继续下滑集团会出现更大 问题，而后来联想回购手机业务，则是看中了中国3G业务的迅猛发展态势和联想移动的良性经营。 联想拥有的这种果断执行又 不断调整的决策模式保证了集团未来发展的战略方向， 从而使企 业在各领域做大做强。作为少数能进入全球 500 强的中国企