企业集团多元化战略的利弊分析

1、公司理财课程论文公司理财课程论文指导老师：虎兴武班级： 08级工商管理班姓名：田风梅学号：12008241041企业集团多元化战略的利弊分析近年来，我国不少企业追求多元化经营模式，试图通过多元化经营减轻企业经营风险，使企业走上健康稳定发展的道路。然而，现实却让人们看到多元化经营使许多企业走上了陷入财务危机甚至破产危机之路。一、什么是多元化经营：是指企业在原有主导生产的范围之外的领域从事生产经营活动。也就是说企业将要从现有的产品和市场中分出一部分资源和精力投入到企业以前不太熟悉或者是不了解产品和市场上。多元化经营是企业发展到一定阶段的必然选择，但这并不意味着任何企业都可以采用多元化经营，而且都能

2、获得成功从多元化经营的发展实践来看，它对企业的发展有促进作用，如果运用不当则会给企业经营带来危害。二、多元化经营利弊分析（一）财务方面。多元化经营有利于企业内部资本市场的建立“通过资金在企业内部各产业间的调剂，有效地解决筹资和投资不足的问题，使经营者能够容易地获得资金，捕捉住难得的市场机遇；同时，由于企业规模的扩大，企业负债能力增加，可以以较低成本筹措资金。”但这可能导致企业高负债运营，管理者资金的易得容易致使项目的过度投资或选择不良，甚至主业资金被挤占，使整体绩效受到影响。（二）资源方面。实行多元化经营有利于利用富余资源“在某些成熟或衰退行业中，企业长期经营效益不佳，存在大量的富余资源”。此

3、时，为利用这些资源而向主业继续投资不是最佳选择“由于市场的不完全性和高昂的交易成本的存在，在企业不能成功剥离其富余资产的前提下，可以实行多元化经营，进入投资回报率高的经营领域”。当然这还需要企业具有足够可供支配的剩余资源，包括资金、技术、人力资源；涉及其他资源共享的集聚效应问题，包括经营网络、科研成果、品牌资源，等等。尤其是实行无关联多元化，企业若不具备足够的人力资源与技术、市场、信息等方面的支持，经营的风险可能很高。（三）分散风险方面。企业通过多元化经营可以分散风险，保证稳定经营。若一个行业的业务陷入困境，其他行业可以弥补，使企业收益稳定，若企业涉足相关度低或无相关的产业或产业群，可以在一定

4、程度上分散非系统风险。这方面，西门子公司的成功就是一个例证，西门子公司仅在我国就涉足能源、信息、通讯、医疗、交通、照明等七大领域，它是中国发电站最大的进口设备供应商。参加过葛洲坝工程、三峡工程、核电站、上海和广州地铁项目；完成了2000多家自来水厂和污水厂的建设；能为各种工业领域提供最先进的系统、解决方案和创新服务；提供全套铁路交通设备和系统；其医疗设备遍布中国每个省份；是中国联通的最大移动设备供应商。其2000年全年净收入（未计入特殊项目）增长80%以上，2001年第一季度增长35%。但是非相关多元化是一项涉及技术、市场、管理和其他经济、非经济问题的相当复杂的经营战略，在回避单一专业化风险和

5、获得更大、更快发展的同时，自身风险程度相当高，这种风险不是一般的企业所能承受的。如进入一个新领域，开拓新的业务，就需通过广告等营销手段扫除进入壁垒，导致成本上升，若投资收益不佳，会影响企业整体经济效益。同时，多元化经营会拖累企业主营业务，分散企业在主营业务上的注意力与竞争优势，不利于企业主导产业发展，常常会使企业偏离核心竞争力，阻碍和延迟企业在竞争激烈的市场上树立自己的品牌，不利于企业长期发展，使企业陷入多元化陷阱，如我国深圳巨人集团偏离自己的核心竞争力软件行业，盲目进入医疗保障品行业与房地产业，招致惨败。（四）交易成本和内部成本方面。多元化经营可以降低市场交易成本，实现规模经济。规模经济不仅

6、体现在生产上，而且体现在整个营运过程中，如海尔集团推出空调、冰箱、彩电等多种家电，这些产品共享海尔的品牌资源、采购和营销网络、研究和开发成果，获得了经营协同效应，即1+12，其联合作用效果远远大于多个简单活动效果。但与此同时，企业规模、范围的扩大，可能使协调难度和内部冲突增加，组织运作成本增加，不确定性增加，经营风险加大，内部成本提高。（五）公司治理结构方面。从公司治理结构方面考察，多元化经营有利于经营者追求职业稳定，升迁及其自身效用最大化。尤其是我国国有企业经营者独特的地位和心态，表现出明显的大公司情结。当原有产业和市场满足不了这种特殊情结时，就会向其他领域渗透，而不管这些产业与原产业的关联

7、程度如何，这种经营目标与股东利益最大化目标是相悖的。管理人员只注重短期绩效而不注重长远效果的偷懒行为，制约了企业的发展。此外，当企业涉足原本并不熟悉的产业或产业群时，由于其有限的理性，往往只能是顾此失彼，心有余而力不足，所以，一个企业的多元化经营范围越广，协调活动和可能造成的决策延误越多。（六）技术方面。企业的发展离不开技术的支撑，尤其是当其想占领某一市场时，技术是至关重要的。一流的技术是买不来的，企业需要以自行开发研究为主。若企业采取相关多元化策略，技术要求建立在同一平台，存在技术开发费用的节约和范围经济；反之，产品的不相关导致对技术要求也不相关，加大了新技术开发的难度，增加开发成本，同时却

8、减少了范围经济。据我国上市公司跟踪调查结果，上市公司的经营业绩与多元化经营战略选择的合理性有着密切的联系，凡是突出主营业务，适度多元化经营的企业均取得较好的经营业绩；凡是淡化主营业务，盲目发展多元化经营的，经营业绩都不理想，甚至很差。沪深1998年的8家上市亏损公司中，深金田、深保安、st英达等，其亏损均与主营业务萎缩、经营范围过宽有关，而多数绩优上市公司大都坚持主营业务方向，如春兰股份，在核心竞争技术制冷技术方面取得了优势地位，该优势支持了其主营业务的成功。从国际上看，进入上世纪九十年代，多元化热潮悄然褪去，不少多元化企业通过资产剥离等方法撤离与主营业务不相关的行业，将力量集中于主营业务领域

9、，开始注意核心竞争力的培养。波音公司兼并麦道公司成为飞机制造业的巨无霸，正是波音公司提高自身核心竞争力的举措。三、企业多元化战略抉择基本出发点为提高企业的盈利能力，企业的多元化战略抉择应基于以下两点：首先，选择有吸引力的、高潜在利润的产业。不同产业所具有的吸引力及带来的盈利机会是不同的，被选择产业的内在盈利能力是决定选择企业盈利能力与机会的重要因素，选择朝阳产业比选择夕阳产业更有利于提高企业自身的盈利能力；其次，在已选择的产业中确定自己的优势竞争地位。一般说来，在一个产业中，不管它的吸引力以及提供盈利机会如何，处于竞争优势地位的企业要比劣势地位的企业更有利可图。事实上，在无吸引力的产业中仍有盈

10、利水平很高的企业存在，企业进入潜在盈利能力很高但与自身竞争优势毫不相关的产业进行多元化经营，也可能最终以失败告终。因此，仅以投资项目的盈利性为决策依据是不够的，成功的多元化战略应该实现三种战略效应：总成本领先、标新立异、目标集聚，以实现在现有领域和目标领域的最佳效益。笔者认为，现有企业应坚持从内部出发，进行以价值链为基础的战略管理。企业经营战略的关键在于培养和发展企业的核心竞争力，所谓核心竞争力是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识。因此，核心竞争力的形成要经历企业内部资源、知识技术的积累和整合过程，正是通过这一系列有效积累与整合过程，形成持续的竞争优

11、势，为企业获取超额利润提供保障。在实践中，要求企业从自身资源和能力出发，在自己拥有一定优势的产业及其关联产业进行多元化经营，避免受产业吸引力诱导进入不相关产业经营，但并不是所有的资源、知识和能力都能形成持续竞争优势，而只有当它们同时符合以下几个特征时才能成为核心竞争力：第一，它们是珍贵的，能增加企业在外部环境中的机会和减少威胁；第二，它们是异质的，独一无二的，是当前竞争对手所没有的；第三，它们是不可模仿的、难以替代的，没有战略等价物。因此，在进行多元化战略决策时，企业应当首先分析自身的资源、知识和能力的状况，识别整合资源有效性和效率，以前瞻性预测进行战略选择，充分发挥优势，培养和发展核心竞争力

12、，成为未来产业的领先者。事实证明，成功的多元化经营通常是建立在专业化经营的基础上的，即企业发展多元化战略应建立在企业主导产业优势的基础上。这样，企业在主导产品上的优势可以为企业多元化发展提供资金、管理、市场、技术的支持，有利于企业战略协同作用和分摊成本。如，海尔集团推出系列家电，取得了较好的经济效益和市场占有率；康师傅方便面、矿泉水、茶饮系列的推出亦取得较大成功。实行多元化经营就要求企业在一定程度上放弃部分原有业务（有可能为核心业务）的基础上从事与原有业务不相关的陌生业务。由此可见，企业必须首先有一个具有竞争力的核心产品，围绕核心产品、核心能力和竞争优势再考虑是否应该多元化经营。没有核心能力为基础的企业多元化经营，又不能在外部扩张战略中培植新的核心能力，最终结果可能把原来的竞