如何建立薪酬体系

1、如何建立薪酬体系 第一步：职位分析 职位分析是确定薪酬的基础。 结合公司经营目标， 公司管理层要在业务分析和人 员分析的基础上， 明确部门职能和职位关系， 人力资源部和各部门主管合作编写职位说 明书。 第二步：职位评价 职位评价 （职位评估）重在解决薪酬的对内公平性问题。 它有两个目的，一是比 较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列； 二是为进行薪酬调查建立统一 的职位评估标准， 消除不同公司间由于职位名称不同、或即使职位名称相同但实际工作 要求和工作内容不同所导致的职位难度差异， 使不同职位之间具有可比性， 为确保工资 的公平性奠定基础。它是职位分析的自然结果，同时又以职位说明书为

2、依据。 职位评价的方法有许多种。 比较复杂和科学的， 是计分比较法。 它首先要确定与 薪酬分配有关的评价要素，并给这些要素定义不同的权重和分数。在国际上，比较流行 的如 Hay 模式和 CRG 模式，都是采用对职位价值进行量化评估的办法，从三大要素、 若干个子因素方面对职位进行全面评估。 不同的咨询公司对评价要素有不同的定义和相 应分值。 科学的职位评价体系是通过综合评价各方面因素得出工资级别， 而不是简单地 与职务挂钩，这有助于解决 当官与 当专家 的等级差异问题。比如，高级研发工程师 并不一定比技术研发部经理的等级低。 前者注重于技术难度与创新能力，后者注重于管 理难度与综合能力，二者各有

3、所长。 大型企业的职位等级有的多达 17 级以上，中小企业多采用 1115级。国际上 有一种趋势是减级增距 （Broadbanding）,即企业内的职位等级正逐渐减少，而工资级差 变得更大。 第三步：薪酬调查 薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题。企业在确定工资水平时,需要参考 劳动力市场的工资水平。 公司可以委托比较专业的咨询公司进行这方面的调查。外企在 选择薪酬调查咨询公司时，往往集中在美国商会、William Mercer （伟世顾问）、Watson Wyatt （华信惠悦）、Hewitt （翰威特）、德勤事务所等几家身上。一些民营的薪酬调查机 构正在兴起,但调查数据的取样和职位定义都还

4、不够完善。 薪酬调查的对象, 最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司, 重 点考虑员工的流失去向和招聘来源。薪酬调查的数据,要有上年度的薪资增长状况、不 同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措 施以及未来薪酬走势分析等。 只有采用相同的标准进行职位评估, 并各自提供真实的薪酬数据, 才能保证薪 酬调查的准确性。在报纸和网站上，经常能看到职位薪酬大解密 之类的文章，其 数据多含有随机取样的成分,准确性很值得怀疑。即使是国家劳动部门的统计数据,也 不能取代薪酬调查用作定薪的依据。 由于 IT 行业人员流动比较频繁,可以利用招聘面试、人员跳槽的机会,

5、了解 竞争者的薪酬水平,但要防止以偏概全。 薪酬调查的结果,是根据调查数据绘制的薪酬曲线（见图1）。在职位等级 -工资 等级坐标图上, 首先标出所有被调查公司的员工所处的点；然后整理出各公司的工资曲 线。从这个图上可以直观地反映某家公司的薪酬水平与同行业相比处于什么位置。 第四步：薪酬定位 在分析同行业的薪酬数据后，需要做的是根据企业状况选用不同的薪酬水平。 影响公司薪酬水平的因素有多种。从公司外部看，国家的宏观经济、通货膨 胀、行业特点和行业竞争、人才供应状况甚至外币汇率的变化，都对薪酬定位和工资增 长水平有不同程度的影响。在公司内部，盈利能力和支付能力、人员的素质要求是决定 薪酬水平的关键

6、因素。企业发展阶段、人才稀缺度、招聘难度、公司的市场品牌和综合 实力，也是重要影响因素。 同产品定位相似的是，在薪酬定位上，企业可以选择领先策略或跟随策略。薪酬上 的领头羊未必是品牌最响的公司， 因为品牌响的公司可以依靠其综合优势， 不必花费最 高的工资也可能找到最好的人才。往往是那些财大气粗的后起之秀最易采用高薪策略。 它们多处在创业初期或快速上升期，投资者愿意用金钱买时间， 希望通过挖到一流人才 来快速拉近与巨头公司的差距。 在薪酬设计时有个专用术语叫25P、50P、75P,意思是说，假如有 100家公 司（或职位）参与薪酬调查的话，薪酬水平按照由低到高排名，它们分别代表着第25 位排名（

7、低位值）、第50位排名（中位值）、第75位排名（高位值）。一个采用75P策 略的公司，需要雄厚的财力、完善的管理、过硬的产品相支撑。因为薪酬是刚性的，降 薪几乎不可能，一旦企业的市场前景不妙，将会使企业的留人措施变得困难。 第五步：薪酬结构设计 报酬观反映了企业的分配哲学，即依据什么原则确定员工的薪酬。 不同的公司 有不同的报酬观。有的甚至制定了 人才基本法 ，把报酬观列入 公司宪法 中。新兴企 业的薪酬措施往往不同于成熟的官僚化企业。 IT 企业应特别注重其分配方式要与自身的 行业特点、企业文化相一致。 许多跨国公司在确定人员工资时，往往要综合考虑三个方面的因素：一是其职 位等级，二是个人的

8、技能和资历，三是个人绩效。在工资结构上与其相对应的，分别是 职位工资、技能工资、绩效工资。也有的将前两者合并考虑，作为确定一个人基本工资 的基础。 职位工资由职位等级决定，它是一个人工资高低的主要决定因素。 职位工资是 一个区间，而不是一个点。企业可以从薪酬调查中选择一些数据作为这个区间的中点， 然后根据这个中点确定每一职位等级的上限和下限。例如，在某一职位等级中，上限可 以高于中点 20%，下限可以低于中点 20%。 相同职位上不同的任职者由于在技能、经验、资源占有、工作效率、历史贡献 等方面存在差异，导致他们对公司的贡献并不相同（由于绩效考核存在局限性，这种贡 献不可能被完全量化体现出来）

9、 ，因此技能工资有差异。所以，同一等级内的任职者， 基本工资未必相同。如上所述，在同一职位等级内，根据职位工资的中点设置一个上下 的工资变化区间，就是用来体现技能工资的差异。这就增加了工资变动的灵活性，使员 工在不变动职位的情况下， 随着技能的提升、 经验的增加而在同一职位等级内逐步提升 工资等级 绩效工资是对员工完成业务目标而进行的奖励，即薪酬必须与员工为企业所 创造的经济价值相联系。绩效工资可以是短期性的，如销售奖金、项目浮动奖金、年度 奖励，也可以是长期性的，如股份期权等。此部分薪酬的确定与公司的绩效评估制度密 切相关。 综合起来说，确定职位工资，需要对职位做评估；确定技能工资，需要对人

10、员 资历做评估；确定绩效工资，需要对工作表现做评估；确定公司的整体薪酬水平，需要 对公司盈利能力、支付能力做评估。每一种评估都需要一套程序和办法。所以说，薪酬 体系设计是一个系统工程。 不论工资结构设计得怎样完美， 一般总会有少数人的工资低于最低限或高于最 高限。对此可以在年度薪酬调整时进行纠偏，比如对前者加大提薪比例，而对后者则少 调甚至不调等等。 第六步：薪酬体系的实施和修正 在确定薪酬调整比例时，要对总体薪酬水平做出准确的预算。目前，大多数企 业是财务部门在做此测算。 我的建议是， 为准确起见， 最好同时由人力资源部做此测算。 因为按照外企的惯例， 财务部门并不清楚具体工资数据和人员变动情况。人力资源部需 要建好工资台账，并设计一套比较好的测算方法。 在制定和实施薪酬体系过程中，及时的沟通、必要的宣传或培训是保证薪酬改 革成功的因素之一。 从