齐鲁问题管理

1、/shzz/content/2009-06/25/content_645348.shtml齐鲁石化：“问题管理”提高现场管理水平 作者： 王宾 2009-06-25 齐鲁石化面对日益激烈的市场竞争，结合自身生产装置多、加工链条长、管理范围大的实际情况，以“问题管理”为主要手段，大力进行管理创新，努力建立富有特色的统一管理平台，进一步明晰管理职责，理顺管理程序，严格管理过程的控制。一直以来，齐鲁石化都被业内冠以“教科书式炼化企业”的称号，拥有生产装置112套，这一方面给生产经营优化运行提供了便利条件，另一方面也因为管理环节多、范围广，给企业

2、的现场管理带来较大困难。针对这一情况，该公司认真分析生产特性，经过全面的调研论证，提出了用“问题管理”来解决现场管理中存在问题的新思路，要求全员投入到“问题管理”中，“从身边做起，从细微入手，以查找问题、解决问题为目的，彻底消除低、老、坏现象”。建立完整的“问题管理”流程，对问题实行闭环管理齐鲁石化以发现问题、记录问题、整改问题、检查考核问题整改情况为主线，建立起了一个完整的问题管理控制流程。问题管理的第一步是发现和记录问题。该公司要求各生产厂成立专门的问题管理领导小组，利用局域网、办公自动化系统、部门网页等多种交互式信息平台，建立问题发现登记台账。以该公司炼油厂问题登记台账为例，问题一经发现

3、，时间、发现人、问题种类、问题状态、责任单位（人）等信息必须一一在台账上记录齐全，建立起由问题检查发布、问题状态跟踪等组成的问题管理登记程序，既保证了问题的追踪处理，又方便了公司的定期检查考核。他们的“问题登记平台”显示，截至今年5月31日，这个厂共查找、发现各种问题16553个，其中安全生产方面的问题占到1/4，这意味着，上万个管理隐患被及时发现，为装置的安全经济运行提供了良好环境。问题管理的第二步是研究和整改问题。齐鲁石化运用“持续提出问题进而不断解决问题”的模式，把问题的整改作为问题管理的核心抓紧抓实。他们以解决问题为导向，围绕研究问题、整改问题形成完善的问题整改处理体系，努力找出形成问

4、题的根本原因，并彻底解决问题。这样的“问题整改处理体系”，在每个生产厂都有一套，发挥着“对问题的研究、整改全过程监督控制”的重要作用。也就是说，该公司在对所有问题的处理上，从研究制定整改措施再到整改措施落实、整改周期要求，实现了全过程控制。同时，该公司经过对出现的问题进行研究归类，把“人的行为是否安全规范、物的状态是否标准正常、管理措施是否合理准确”作为“问题管理”的主要对象，要求各单位予以重点关注。塑料厂在问题管理平台中专门设置了“及时提醒功能”，“问题走到哪个环节，问题的处理在哪个环节受阻，平台表单上一目了然，相关单位肯定会尽快处理”。烯烃厂努力做到“过滤假问题、解决真问题”，并对问题的解

5、决整改作了明确规定。截至目前，这个厂已经发现处理问题近800个，装置安全运行有了更可靠的保证。问题管理的第三步是检查和考核问题整改情况。齐鲁石化推行“问题管理”的目标非常明确，那就是“借助问题的发现、解决来优化现场管理”。针对各单位生产、职能的不同特点，该公司采取“分别实施、集中督导”的办法，不强求形式统一，让各单位结合各自工作实际，严格制定本单位的问题整改复查考核制度，真正做到“把重心放在一线，把工夫下在现场”，让“问题管理实实在在地发挥作用”。炼油厂提出了“发现不了问题是最大的问题”理念，发动干部职工瞄准工作中的“低、老、坏”，认真“挖掘问题、解决问题”，他们要求专业技术管理人员每天至少发

6、现一个问题，并直接列入厂内绩效考核，问题整改结束后，由专门的技术人员进行考核评定，奖优罚劣，有效调动了员工的积极性。短短5个月的时间，整改问题12000多个，涉及安全环保、设备工艺、劳保穿戴等多方面，不仅有效消除了生产隐患，而且使现场面貌大为改观。橡胶厂注意把问题管理与当前重点工作相结合，把问题管理积极引入到从4月中旬开始的大检修中，在停工、检修、开工的各个环节上，全面实施问题管理，“短短的3天时间，就发现整改解决大大小小的作业隐患117项”。基层单位的广泛实践，给齐鲁石化的问题管理模式提供了大量的鲜活事例。公司相关部门趁热打铁，组织专人进行系统的总结和科学的归纳，把好的经验做法加以推广，形成

7、了更为严谨和切合实际的问题管理体系，反过来进一步推动了各单位“问题管理”工作的深入开展。“问题管理”带来管理工作新变化“工欲善其事，必先利其器”。通过“问题管理”，企业在安全环保、工艺设备、综合管理等方面存在的问题和隐患，得到了更大程度的暴露，并大都得到了及时解决，装置现场的管理更严、更细、更实。从这个角度可以说，建立问题管理模式，像是给了齐鲁石化一把全面提高管理水平的利刃，带来了许多可喜的变化。变化一：问题管理强化了员工的权责意识，培养了责任心，营造了全员管理的浓厚氛围，员工参与企业管理的积极性进一步提高。连续重整车间设立了曝光台，把日常工作中出现的“小问题、小毛病”用照相机拍下来，一一曝光

8、，引起很大反响，员工自查自纠能力明显提高，一些显而易见的“低、老、坏”行为，基本上看不到了。变化二：问题管理把问题的发现变成一种经常性的活动和制度，将管理的触角直接延伸到操作、营销、后勤等生产前沿，实现了管理的扁平化，工作效率明显提高。齐鲁石化“问题管理”体系完整全面，与工作实际联系非常紧密，一个“问题管理”流程就包括了发现问题的时间、发现人、问题内容、责任单位、严重程度、整改处理情况、时间控制和整改结果、考核部门，实现了对问题的全程监督，形成了检查、考核、整改、提高的闭环控制。有了如此严格的制度保证体系，员工很难再对存在的问题采取不闻不问的态度，极大促进了工作作风的转变。变化三：跨专业、跨部

9、门地分析和解决问题，打通专业管理或部门之间界限，整改处理的环节减少，实现了管理的整合和精细，工作效率进一步提高。问题管理的实施提高了基层单位的执行力，明确了各自的职责，在很大程度上也避免了问题的重复性，降低了管理成本。前不久，一个辅助生产厂的装置平台上挡脚板不全，该厂安全部门提出后，因为涉及好几个部门还有专业施工队伍，开了几个会一直不能统一意见，有的部门说没必要焊挡脚板，有的说不用弄那么多，一直拖了下来。公司HSE督察组来厂里检查问题时，发现了这个问题，立即下了整改通知单并发到了问题管理平台上。不到一个星期，300多米的挡脚板整整齐齐地焊在了装置平台上。齐鲁石化把问题管理作为提高现场管理的主要手段，既适应了中国石化“精细管理”的整体要求，同时也进一步增强了员工危机意识、责任意识，进而实